Урок: чтобы создать пространство для роста, всегда приходится жертвовать возможностями. Поймите это и будьте готовы заплатить эту цену.

Я работал с Тессой, директором по менеджменту в регионе ЕБВА (Европа, Ближний Восток и Африка) одной компании из списка FTSE 50 FMCG. Регион приносил больше трети глобального дохода компании. Тесса управляла сложной структурой: сорок стран на разной стадии развития, и у каждой свои проблемы. Страны поменьше были объединены в кластеры. Всего Тессе подчинялось девятнадцать менеджеров, управляющих либо крупными странами, либо группами маленьких. Я работал с самой Тессой и всей командой, участвуя в их ежеквартальных встречах. Также я вел каждого из пятнадцати «рыночных» директоров по менеджменту. Это был большой и растущий проект, но я чувствовал, что одному из них могу действительно помочь.

Альмантас управлял балтийской зоной – Эстонией, Латвией и Литвой. Когда мы работали вместе, он поделился тем, что его раздражало. Он считал, что ему отказывают в продвижении на один из самых крупных рынков компании в Западной Европе. В глубине души он чувствовал, что против него есть какие-то предубеждения: люди считают его иным и думают, что его культурные установки не позволят ему работать где-то еще.

Последние три года он пытался с этим бороться, работая все усерднее, безжалостно гоняя свою команду и перевыполняя цели. Чем больше мы говорили, тем яснее становилось, что даже если его подозрения не оправданны, он сам серьезно беспокоится о том, будут ли его подход и стиль работы успешными за пределами домашнего рынка.

После дискуссии мы договорились, что он будет делать в следующие двенадцать месяцев. Во-первых, он пойдет на курсы продвинутого английского, чтобы стать увереннее в общении. Он нашел интенсивный трехмесячный курс, где занимался три вечера в неделю. Он также нашел преподавателя в стране, где больше всего хотел работать. Тот согласился встречаться с ним и ближе знакомить его с культурой. Они так поладили, что наставник пригласил семью Альмантаса в гости. Таким образом, ему выпал шанс посмотреть не только на работу, но и на жизнь в том месте. И наконец, начальница, впечатленная его усердием, согласилась отправить его в трехмесячную командировку в ту страну. Это была серьезная жертва с точки зрения семьи, но Альмантас решился на этот шаг.

Командировка имела большой успех и привела к постоянному назначению, которого Альмантас так долго желал. Он и его семья пустили корни, проехав через всю Европу к новому смелому витку своей жизни. Это был серьезный переворот, и им практически пришлось начинать все заново.

Альмантасу пришлось заплатить за достижение цели: он добился нужного результата только через год, в противовес прекрасным показателям его команды в предыдущие три года. Все знали, что такое может произойти. Важно было только то, что Альмантас выполняет план – он не обязан был превышать его, как обычно. И все же это риск: совет директоров мог сделать замечание существенному падению его показателей. Пострадала бы его репутация человека, который может прыгнуть выше головы, и он уже не добился бы самого высокого годового прироста.

Альмантас всегда был готов заплатить эту «цену возможности». Хотя у любого другого в компании это могло вызвать недоумение, с Тессой они детально обсудили их план и согласились, что командировка имела успех и игра стоит свеч. На встрече, где ему предложили перевод и переезд на ПМЖ, Тесса четко дала понять, что надеется на прежнее перевыполнение плана в новой обстановке. Но она была готова мириться с «паузой» в этом году. Альматас выбрал мощную «большую цель», с упорством шел к ней и добился ее. То же в конце концов сделала и компания, потому что через год – вы угадали – он снова побил все свои рекорды.

В истории Альмантаса меньше драмы, чем в вопросе жизни и смерти, который пришлось решать Карлосу, или в экзистенциальном кризисе Оскара. С виду это просто история менеджера, которого повысили и перевели по работе. Но все было продумано и спланировано. Хотя драма предыдущих историй с их явными улучшениями и глубинными патогенными убеждениями становится очень хорошим примером работы, которую я проделываю с лидерами высшего звена, чаще моя задача прозаичнее. При этом она все же меняет жизни. События того года были огромной переменой для Альмантаса и его семьи.

Альмантас пожертвовал репутацией человека, который сносит преграды на пути к цели. Такой обмен одного преимущества на другое известен как «цена возможности» – отказ от выгоды или позитивного исхода, который вы могли бы получить, если бы выбрали другой путь. Можно считать это сделкой. В главе 6 мы обсуждали сделку, которая происходит при делегировании задачи: вы точно знали, какую задачу или проект сможете сделать сами, и обменяли это на преимущество от того, что вам не придется это делать, а взамен получили свободное время и энергию. В каком-то смысле в жизни нам постоянно приходится менять одно на другое. Мы все время платим цену возможности, и вам, как лидеру и генеральному директору своей жизни, каждый день нужно взвешивать такие решения. Соглашаясь на что-то, мы всегда отказываемся от другого.

Иногда для роста нужно вообще заменить одну личность другой. Крупные перемены могут быстро поменять личность, которая росла в нас годами, и заставить нас заново бросить себе вызов и жить по-новому. Мало кому комфортно через это проходить, но мы вновь выбираем сами, как кататься на этих американских горках. Можно цепляться за жизнь, бояться и ломаться, а можно дышать ровно и не сопротивляться взлетам и падениям.

В сущности, вся эта книга посвящена пространству для роста.

Необязательно отказываться от этой части себя. В простоте заключена прекрасная энергия, и я считаю, что она жизненно необходима. Вероятно, в бизнесе большинство форсирует события, напирая на результат и не позволяя себе и своей команде создать пространство и время, чтобы перестроиться и отдохнуть.

Мы живем в рукотворных метрополисах и почти не контактируем с миром живой природы. Но даже беглый взгляд на природу напомнит, что рост – это скорее цикл, чем постоянный процесс, и что зима – это важная и неизбежная его часть. В коммерческом мире легко игнорировать это и вестись на сказку о том, что рост происходит линейно и постоянно. Корпорации, где мы работаем, могут ставить ежегодные цели постоянным, предсказуемым способом, всегда нацеливаясь, например, на 10 %-ный рост прибыли. Страны делают то же самое – они год за годом ждут постоянного прироста ВВП.

В каком-то смысле вся эта книга была посвящена созданию пространства для роста. Я преданно следую одной идее, чтобы не забывать планировать рост и ставить этот план в приоритет.

Мы не сомневаемся в пользе квартальных и ежегодных отчетов в бизнесе. Но когда вы в последний раз создавали пространство, чтобы систематически пересматривать личное развитие? Остановившись, чтобы подумать о том, как вы выросли, и изучить основные препятствия, затруднения или недостатки, которые возникли на пути, вы увидите очень много. Вы также вспомните, что достигли уже многого, что бы ни стояло перед вами в данный момент. Как же убедиться, что ваша стратегия роста, ваш план развития, – не знаю, как лучше это назвать, – не сошел с рельсов?

Создайте пространство, чтобы пересмотреть и освежить в памяти то, что вы делаете. Я предлагаю сделать это через «вашу встречу № 1». Я так называю встречи, которые редко отменяют. Иногда они проходят на бегу, на заднем сиденье такси или в зале аэропорта, но главное их качество – преданность. В идеале эта встреча должна идти полчаса. Кто придет на эту встречу? Всего три человека, как в песне De La Soul: «Я, опять я и снова я». Да, нужно полчаса в неделю проводить в раздумьях наедине с собой. Это один из самых важных кирпичиков для создания и поддержания пространства, которое поможет не сбиться с курса. То, как делать это, решать вам. Мне нужно держать в руке блокнот и ручку, даже если я не буду ничего записывать. Мой друг делает это, когда плавает. Еще один друг каждую пятницу погружается в размышления во время долгой поездки домой, надев наушники и закрыв глаза, чтобы отгородиться от суеты переполненного поезда. Какой повестке следовать? Придумайте ту, что работает для вас. Например:

• Как я себя чувствую на этой неделе? Это была хорошая неделя или плохая? Почему?

• Что там с моими еженедельными целями? Нужно ли их пересмотреть?

• Как я представляю себе следующую неделю?

• Что я делаю для достижения моей большой цели?

Нужно так проводить свое личное время в течение года. Я рекомендую клиентам устраивать учет каждый месяц, квартал и год. Вот что станет объектом учета. Можете добавлять и убирать пункты по своему усмотрению:

• Ваши достижения, включая новые знания и рост, который произошел вследствие их.

• Ваши неудачи, включая новые знания и рост, который произошел вследствие их (может оказаться, что вы, как и многие предприниматели, намного лучше учитесь и растете на неудачах, чем на успехах). Что у вас не получилось?

• Любые возможности, от которых вы отказались или упустили, и почему это произошло.

• Любое обучение, которое вы прошли. Вы начали осваивать совершенно новый навык? Какие три испытания выпали на вашу долю и какие уроки вы усвоили из них?

• Ключевые уроки, усвоенные по «категориям» и в целом (категории могут быть подробными и основанными на проекте или обязанностях. Или можете использовать четыре раздела этой книги: Мысли, Общение, Действия и Жизнь).

• Какие отзывы вы получали? Отзывы – это мощный инструмент, помогающий обнаружить, где вы выросли (а где – нет) и какие сферы вам можно развивать.

В итоге повестка вашей встречи № 1 может выглядеть вот так:

В дни, на которые выпадает долгая встреча, пропускайте короткую. Например, в тот день, когда будете делать квартальный учет, пропустите ежемесячную встречу.

Может показаться, что полдня раз в квартал – это слишком много. Но если вы подробно пересматриваете свое положение и то, что нужно изменить, чтобы двигаться вперед, это совсем не много, особенно если часть этого времени вы проведете за душевной беседой со своим «наставником». Я провожу час за подготовкой к этой встрече. Потом угощаю «наставника» хорошим обедом перед тем, как провести час, записывая мысли и планируя. Оп! Полдня пролетело, но они прошли очень продуктивно, и я вновь ориентирован на то, к чему стремлюсь сам, а не на то, чего от меня требует мир.

«Ежегодный ретрит» я воспринимаю буквально. Я отправляюсь в «командировку», где мой клиент – я сам. Сажусь в поезд и еду туда, где меня не потревожат работа, семья или друзья. В прошлом году я остановился в полупансионе в Дандженессе, суровом, но прекрасном просторе на английском южном берегу. Я приехал как раз к приятному обеду, а потом рано лег спать. На следующий день проснулся отдохнувшим и отправился на долгую прогулку, после которой полчаса размышлял и записывал идеи. Затем легкий обед, еще одна прогулка по бесконечному сланцевому пляжу перед сеансом сосредоточенных размышлений и планирования. После я поужинал и снова рано лег спать, а утром встал, чтобы успеть на ранний (не слишком) поезд обратно в «лоно цивилизации». В рюкзаке у меня был блокнот, полный неправильных ответов, но правильных вопросов, которые готовы были направлять меня следующие двенадцать месяцев.

Как вы уже могли заметить, я довольно организованный человек.

Она может быть не такой системной, строгой и практичной, но она необходима.

Когда клиенты жалуются, что не могут позволить себе так проводить время, я делаю очевидное замечание, что им, наоборот, нельзя его себе не позволить. Еще я спрашиваю, сколько времени они могли бы посвятить этому занятию, чтобы их производительность не понесла материального ущерба. Когда я говорю о 10 % времени, они обычно отвечают, что этого слишком много. 5 % большинству кажется допустимым. На самом деле то время, которое я предлагаю посвятить «встречам № 1», занимает всего около 2,5 % вашего рабочего времени в год (примерно 50 часов из общего числа рабочего времени, составляющего около 2000 часов).

В части 4 мы изучили три элемента жизни: мечты, баланс и рост. Все они поднимают вопросы, которые важнее повседневных требований на работе и заставляют нас подумать о самых главных вещах. Зачем я это делаю? Для кого? Кем я хочу быть? И в конце концов, как я хочу жить – и даже как я хочу умереть?

Ключевым уроком становится идея о том, что нужно быть храбрым. Будьте храбры, задавайте трудные вопросы, меняйтесь, рискуйте. Как говорит Рентон в фильме «На игле»: «Выбери жизнь».