Книга: Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно
Назад: Глава 7 Пространство для планирования – братья и их неудачное шоу фокусников
Дальше: Глава 9 Пространство для лидерства – Юлия и ее голодные морские львы
Глава 8
Пространство для исполнения – Тамсин и ее неспособность поручать
Урок: только сосредоточившись и строго расставив приоритеты, вы сможете создать пространство, чтобы обдумать и сделать то, что действительно важно.
Тамсин – генеральный директор здравоохранительной компании. Она построила репутацию на том, что может жонглировать сотней вещей разом, умудряясь исправить любую проблему и всегда добиваясь нужного результата. Но когда ее бизнес вырос, она, похоже, потеряла хватку. Частная акционерная компания, ее многолетний источник сил и вдохновения, теперь засомневалась, что она подходит для управления бизнесом. Стало заметно, что она не способна сосредоточиться на важном и принести компании пользу. Хотя ее энтузиазм все еще ценится, пропала дисциплина, слишком много времени тратится зря. Слишком часто срываются сроки. Беспощадный совет недавно назначил нового директора, которая критически настроена к Тамсин и не принимает всерьез ее старания. Я уже работал с этой женщиной в другой компании. Она попросила меня встретиться с Тамсин и обсудить происходящее.
Было проще сказать, чем сделать. Когда мы наконец назначили время, она отменила встречу с утра, сославшись на чрезвычайную ситуацию на работе. Если люди, конечно, не возглавляют антитеррористический отдел полиции, такие отговорки меня настораживают.
Так или иначе, я настоял на своем, и две недели спустя встреча состоялась. Тамсин появилась только через двадцать минут после назначенного времени, одновременно разговаривая с коллегой, следовавшим по пятам, и по мобильному. Можете представить эту картину.
Когда мы устроились в комнате для совещаний (ей пришлось кого-то оттуда выставить, потому что она не записалась заранее), она разложила на столе телефон, айпад, блокнот и множество папок.
– Много дел? – спросил я.
Не заметив иронии, она стала подробно перечислять бесконечный список всего, что ей надо было сделать, и рассказывать, как все это прекрасно.
– К счастью, мне на все это начхать, – улыбнулся я.
Это заставило ее замолчать.
– А что у тебя не прекрасно?
Она выглядела очень озадаченной, как будто я попросил объяснить теорию относительности. Зазвонил телефон. Вот оно, спасение. Ей хватило ума посмотреть на меня, когда она за ним потянулась. Я скорчил гримасу и покачал головой. Ее рука застыла. Через секунду она все же ответила на звонок. Она быстро закончила разговор, положила телефон обратно и поглядела на меня. Потом с мученическим выражением на лице потянулась и выключила звук.
Она начала говорить, что думает о критике инвесторов и директора. Как она несправедлива.
– А что справедливо? – спросил я.
Этот вопрос заставил ее замолчать. Похоже, она уже смирилась с мыслью, которую пыталась отогнать.
Я улыбнулся.
– Это тяжело, – сказал я, – потому что бьет по твоему восприятию себя. По тому, что так долго делало тебя сильной.
– Мм, – уныло сказала она. – Ты прав, это тяжело.
В ее глазах заблестели слезы.
– Я знаю, что люди стали терять веру в меня. Не только инвесторы, но и моя команда… Я знаю, что подвожу людей…
Заговорив со мной откровеннее и сосредоточившись на наших делах в той комнате в тот момент, она постепенно расслабилась. Она смогла принять кое-какую критику. Но даже когда ее защита немного ослабла, я видел: она отрицает, как плохо все стало. Я предложил собрать отзывы ее коллег и посмотреть их при следующей встрече. Времени было мало: нужно было разобраться со всем в течение пары недель. Она нехотя согласилась. Когда я сказал, что мы проработаем три часа у меня, а не у нее, она выглядела так, будто ее сейчас стошнит.
Честь и хвала ей, на следующей неделе она снова явилась ко мне. Как и следовало ожидать, отзывы были ужасными: таких мне еще не приходилось видеть за десять с лишком лет работы. Сталкиваясь с таким негативом в отзывах, я понимаю, что можно говорить о нем без обиняков. В глубине души человек все это уже знает. Слова все равно бьют наотмашь, как пощечина, которую дают, чтобы привести человека в чувство. Поэтому я глубоко вдохнул и прочитал вслух мнения людей о Тамсин:
«Она не слушает».«Болтает без умолку».«Я поймал ее на оголтелой лжи».«Ей нельзя верить».«Я избегаю ее. Пусть живет в своем сказочном мирке».«Она никогда не выполняет обещания».«На нее нельзя положиться».
Она покраснела и заплакала.
– Знаю, знаю, знаю, – всхлипывала она. – Они правы.
Я дал ей пространство, чтобы она выразила свои эмоции и взяла себя в руки. Потом я попросил ее рассказать о себе. История была печальная.
Она не знала отца, а ее мама умерла, когда она была еще очень маленькой. Она сменила несколько приемных семей и подростком оказалась в детском доме. Там она столкнулась с хаосом, но в конце концов обрела подобие счастья, найдя себе применение. Она помогала взрослым, ухаживала за другими детьми, готовила, занималась рукоделием. Ей казалось, что у нее есть цель, и ее хвалили за все, что она делала.
Оставив детский дом, она стала ассистентом администратора в доме инвалидов, и все повторилось снова. Она бралась за все, никому не отказывала и работала столько часов, сколько будет угодно Богу. Наконец она стала правой рукой хозяев учреждения и, когда они ушли на пенсию, заняла их место, развив компанию чуть ли не чистым усилием воли. Желая расти дальше, она пару лет назад приняла стороннюю инвестицию. По ее словам, годы, когда она занималась компанией и развивала ее, были лучшими в ее жизни.
– Теперь они все портят, – заключила она.
– Они? – спросил я.
– Ладно, может быть, я тоже. Не знаю. Не знаю, какого черта происходит.
Глубинным патогенным убеждением Тамсин было то, что ее цель, ее цена – все делать самой. Оголтелая независимость держала ее на плаву на первых этапах профессиональной жизни, но она не соответствовала требованиям более крупного, более формализованного бизнеса, который она, по иронии, построила для себя. Она взвалила на себя слишком много, подвела людей и не увидела леса за деревьями, как написали в одном из отзывов. Когда Тамсин была в центре, бизнес процветал. Теперь она должна планировать и дирижировать более крупными операциями. Когда мы это обсуждали, она согласилась со мной.
За несколько следующих сессий мы визуализировали, как отказывать людям (для нее это было мучительно), и начали учиться искусству делегирования. Мы работали над расстановкой приоритетов и постановкой целей и обсуждали, чем отличается «идеально» от «нормально» (об этом я еще расскажу подробнее).
Озарение пришло, когда мы встретились однажды утром в понедельник. Она сказала, что устала, что провела все выходные, переписывая в Power Point предложение, которое нужно было отправить потенциальному партнеру. Всего она отправила две презентации: в 21.10 в пятницу, а вторую в 7.45 в понедельник. С разрешения Тамсин я провел эксперимент: позвонил парню, которому она отправила презентацию, и спросил, чем отличаются две версии. На следующий день я получил от него раздраженное письмо: «они по сути одинаковые» – был его краткий ответ.
Понемногу вся наша работа и отзывы ее команды, которые теперь были более открытыми и частыми, принесли плоды. Тамсин, похоже, поняла, что ее манера работать приносит только стресс и хаос. Она не расставляла приоритеты в делах, не планировала день, не создавала пространство, чтобы обдуманно реагировать, когда обстоятельства меняются. Постепенно с моей помощью она начала менять свое отношение к этим вещам и разрабатывать новую «персональную операционную систему» (мне нравится звать ее «pOS») – набор привычек, ритмов и дисциплинарных качеств, которого нужно придерживаться, чтобы работать продуктивно. У каждого из нас есть «железо» – наш ум, выносливость и т. д. Нужно интегрировать его с нашим собственным «софтом» – с тем, когда и как мы предпочитаем работать, чтобы нормально функционировать. Точно так же Apple поступает с айфонами и iOS.
Я принес ей идею дисциплины. Тамсин знала, что ей нужно не просто перестать делать определенные вещи, а полностью поменять свой образ действий. Мы около часа обсуждали ее нынешний подход к работе, разбирая все типы поведения по очереди и представляя в ярких подробностях то, что она может сделать вместо этого.
Особенно ей помогла одна практика – временные интервалы. Она помогает разбивать день на временные отрезки для каждого определенного занятия. Интервалы записываются в ваш ежедневник точно так же, как деловые встречи или телефонные переговоры. Она тут же ощутила перемену в уровне продуктивности и сказала, что совершенно по-новому планирует и выполняет дела в течение дня.
Я был доволен этим коучингом, поэтому сильно удивился, когда мой друг, директор компании, огорошил меня новостью о том, что Тамсин уволилась.
Позже Тамсин позвонила мне сама и пригласила на кофе.
– Я не неблагодарная, – настаивала она. – И я получила бесценные знания. Но я не хочу погружаться в «процесс» и структуру, работать по чужому плану. Мне нравится быть спонтанной, спешить на помощь и все исправлять. Это у меня получается лучше всего.
Ее слова прозвучали так же неприятно, как сказанное Дарреном в прошлой главе. Но люди есть люди. Иногда они не хотят специально и целенаправленно меняться. Более того, Тамсин задумала начать новый бизнес. Пока она рассказывала, я слышал интонации, сильно похожие на те, что я улавливал при первой встрече.
Это классический пример того, что Фрейд называл «одержимостью повторения». Я не смог исправить великого исправлятеля, и теперь настал мой черед чувствовать себя неудачником.
Найти то, что действительно важно, чтобы создать пространство для поручений
«Эйнштейн изобрел теорию относительности не тогда, когда делал кучу дел разом в Швейцарском патентном кабинете».Дэвид И. Мейер, профессор психологии, Мичиганский университет (процитировано Уинифред Галлахер в ее книге «Сосредоточенность: внимание и сфокусированная жизнь»)
Один аспект работы не обсуждается: достижение результата. Если вы не приносите осязаемых результатов, как бы они ни измерялись, вряд ли вас можно назвать эффективным профессионалом. Вы можете создать пространство, чтобы думать, учиться и принимать мудрые решения. Можете сконцентрироваться на целях и разработать прекрасные стратегии, но, если вы не будете делать работу и приносить результаты, все это – в коммерческом мире и во множестве других контекстов – будет совершенно зря.
Каждый человек ежедневно сталкивается на работе с вопросом: как быть продуктивным (а не просто занятым) и выполнять задачу вовремя и корректно. Создать пространство для исполнения – значит понять, как вам лучше всего работается, создать условия для этой работы, а затем собственно работать.
«Исполнение – это не только тактика. Это дисциплина и система. Его нужно встроить в стратегию компании, ее цели и ее культуру».Ларри Боссиди, бывший генеральный директор Honeywell, Рэм Чаран, консультант
Исполнение: как дисциплинированно делать дела
О превосходном исполнении также беспокоятся генеральные директора, судя по тому, что оно всегда занимает первые места в различных опросах. Из всех навыков, которые требуются бизнес-лидеру, исполнение, по-моему, больше всего зависит от опыта работы в разных обстоятельствах с разной степенью успеха и неудачи. Я бы также предположил, что, хотя у всех людей изначально разные способности, но из всех качеств, необходимых руководителям, способность исполнять развивается лучше всего. Это в большей степени вопрос дисциплины, чем все остальные способности (стратегически мыслить, уметь общаться, осознавать свое предназначение), поэтому ей проще научиться, отточить на практике и освоить в совершенстве.
Когда я думаю о занятиях с Тамсин, я вижу две проблемы. Вот была женщина, которая построила всю свою личность на «гиперфункциональности». Она не смогла сделать следующий шаг, который себе наметила. Вместо этого ей требовалось быть нужной. Эта потребность коренилась в незаконченных делах из детства и юности. Во-вторых, Тамсин выработала набор привычек, которые не просто портили ее репутацию и ставили под угрозу ее роль в компании, но и влияли на ее мозг и психику.
Тамсин создала для себя личность, которая помогла ей испытывать защищенность и значимость (этого ей не хватало в детстве), подтолкнула ее к постоянной занятости. Она ошибочно связала собственную ценность с бесконечной занятостью. Но она не узнала, как концентрироваться на этих занятиях. Многие из нас похожи на Тамсин. У себя в голове мы так уверены в себе, что изо дня в день наполняем свой ежедневник только срочными делами. Мы распыляемся, беремся за множество дел разом и гордимся тем, что у нас нет свободной минуты.
«Тревожность стала стилем жизни, а переутомление – статусным символом усердной работы».Доктор Брене Браун, «Дары несовершенства»
Чего Тамсин не оценила, так это того, что занятым быть легко. Нужны невероятные умения, дисциплина и лидерские качества, чтобы сосредоточиться на одном деле, и это встречается крайне редко. Если вы, как Тамсин, чувствуете, что очень-очень заняты, стоит смириться с некомфортной мыслью о том, что при этом вы, скорее всего, очень непродуктивны.
Люди с гиперфункциональностью часто идут на поводу у потребности доказывать, как они всем нужны.
Типичный гиперфункционер отвечает на любую просьбу «конечно могу», редко думая, приоритетная ли это задача и выполнимая ли вообще. В коучинге им часто нужно напоминать, что они пришли в мир в первую очередь как человеческие существа, а не роботы, и что их ценность сохраняется, что бы они ни делали, чего бы ни добивались (хотя может потребоваться время, чтобы такой отзыв «пустил корни» и произошли заметные перемены).
Конечно, есть и другая группа людей, которые берут на себя слишком мало, не имеют амбиций, мало чего ждут и совсем не продуктивны, то есть совершенно не функциональны. Добраться до корня причины проблем этих людей трудно, поскольку их много и они разнообразны. Я не сталкиваюсь с ними по работе, но временами вижу таких людей в частной практике психотерапии. И даже там, разобрав все глубинные психологические и эмоциональные проблемы, я использую идеи из этой части книги – о приоритетах, постановке целей и планировании, – чтобы попытаться вытащить людей из этого болота. Иногда глубинная проблема связана с чувством предназначения. Эту тему мы рассмотрим в главе 10.
По иронии, тем, кто достигает многого или малого, для прогресса требуется одно и то же. Нужно исследовать, какие глубинные убеждения провоцируют их поведение.
Нужно захотеть измениться, оставив старые привычки и сформировав новые. Одна очень современная привычка, по моему опыту, мучает оба типа людей. Ее олицетворяет Тамсин. Имя ей многозадачность.
Наше понимание этого когда-то высоко ценимого качества резко эволюционировало в последние несколько лет. Нашей нынешней многозадачности многого не хватает. Хотя технически мы можем делать две вещи одновременно, но концентрироваться на двух вещах одновременно невозможно. Отвлекшись всего на 2,8 секунды, участники начинали делать в два раза больше ошибок в выполняемом задании.
«Директор большую часть времени отбивается от чуши, на которую приходится зря тратить время, как безумец, напрасно отмахивающийся руками от атакующего роя взбешенных пчел».Ли Якокка, председатель правления корпорации Chrysler
Одно исследование выявило, что генеральных директоров, у которых есть все шансы планировать время, не отвлекают всего 28 минут в день. То есть мы не можем легко и просто погружаться в занятия и выныривать из них (несмотря на распространенный миф, женщинам это дается не легче, чем мужчинам). Нужно немало времени, чтобы снова «поймать поток», такое состояние ума, в котором человек сосредоточен, полностью вовлечен и получает удовольствие от дела. Увы, согласно Стивену Котлеру, автору книги «Становление Супермена: наука наивысшей продуктивности человека», средний работник проводит всего 5 % рабочего дня в «потоке». Это напоминает о почти невероятном исследовании Microsoft 2015 года, которое показало, что человек от природы может концентрироваться 8 секунд кряду: меньше, чем золотая рыбка. Более того, есть данные, что офисный работник в среднем меняет задания каждые три минуты, и, чтобы сосредоточиться снова, ему требуется почти в десять раз больше времени, чем на то, что его отвлекло. Ощущения от постоянной бомбардировки информацией, маниакальных попыток ее обработать и отчаяние, потому что это никак не удается сделать, сравнимо с постоянным ощущением джетлага. Имя ему «ГОТ» – гложущее ощущение тревоги.
Временами мы не только становимся жертвами обстоятельств, но и подсознательно подыгрываем им. Обрывки информации, которые мы получаем в сообщениях, на почту или при общении (или даже в вероятности их), дразнят древнюю часть нашего мозга. Мы уподобляемся типичному жителю племени, которого я описывал в начале этой книги. Он стоит на крутом утесе, глядя на Серенгети. Он постоянно сканирует долину внизу, отыскивая любые изменения – потенциальную добычу или опасность, хищника или приближающегося врага (прямо как мы почту или социальные сети). Чтобы убедиться, что мы как следует поискали информацию, эволюция распорядилась давать небольшую дозу дофамина каждый раз, когда мы замечаем что-то новое (или даже думаем, что заметили). Перепрыгивая с одного дела на другое, делая то, что по ошибке зовется многозадачностью, мы буквально пьянеем.
Ученые неоднократно находили, что многозадачность создает бесконечную петлю получения дофамина, а дофамин – очень мощное вещество.
Джеймс Олдс и Питер Милнер в 1950-е годы проводили эксперимент, при котором лабораторные крысы так подсаживались на дофамин, что переставали есть, спать, кормить детенышей или отдыхать, лишь постоянно жали на рычаг, который только запускал выработку дофамина в их теле. Они делали это до тех пор, пока не умирали от усталости и истощения. Если вы думаете – где крысы, а где люди, вспомните, к чему могут привести компьютерные игры, если играть слишком много часов подряд без перерыва.
«Многозадачность хуже сказывается на мышлении, чем курение марихуаны».Гленн Уилсон, профессор психологии
Чего эволюция точно не ожидала, так это того, что теперь мы будем сидеть на пятой точке, пялясь в экран. Плюс, конечно, древние люди не были так загружены разнообразными делами. Итак, если мы хотим создать пространство для концентрации на том, чего действительно хотим достичь, многозадачность – это буквально наркотик, с которого надо слезть.
Изнурительный, беспорядочный стиль работы Тамсин сильно нарушил ее взаимоотношения с коллегами и советом директоров. Она еле справлялась, постоянно балансируя на пороге какой-нибудь катастрофы и не придерживалась целей и приоритетов, нужных ей и ее компании.
Это уже не просто контрпродуктивность. На самом деле в таком режиме человек идет по жизни неосознанно, как лунатик. Пытаясь стать незаменимой, делая все на свете, она в конце концов утратила всю свою значимость, сковала себя по рукам и ногам, а потом – когда пришло время действовать быстро и у нее появилась возможность вырасти – сбежала с корабля. Не сомневаюсь, что рано или поздно у нее появится новая возможность победить себя – и, я надеюсь, тогда она решит усвоить этот важный урок.
Хорошая новость: жизнь преподает нам одни и те же уроки снова и снова, пока мы их не усвоим.
Я не виню ее. То, что она пыталась сделать, было непросто. Трудная правда заключается в том, что создавать пространство для всего, что мы обсуждали, очень трудно. В идее концентрации и расстановки приоритетов есть определенный психологический аспект, который делает их очень непростыми задачами. Без них мы можем наслаждаться фантазией о том, что способны на все и нам не надо выбирать. Вспомните, как Тамсин испытала почти физическую боль, когда я впервые предложил ей начать отвечать людям отказом. Занятия, не важные для сюжета вашей жизни, должны уйти. Только тогда у вас появится шанс стать счастливым.
Блокирование, связки, поедание лягушек и другие способы создать пространство для исполнения
В лаконичном слогане Nike Just Do It есть абсолютная истина: сколько бы советов, уловок, тактик или стратегий вы ни применяли, рано или поздно вам придется просто «взять и сделать».
«Лидерство приходит с идеей и ее исполнением. Сами идеи ничего не стоят».Анна Винтур, главный редактор Vogue
Планирование, приоритеты и подготовка – это лишь малая толика. Какой бы ни была ваша позиция, даже если ваша роль изначально подразумевает управление другими людьми, в условиях нынешней экономии идей списки дел у всех очень длинны. В какой-то момент отчет придется написать, почту отправить, предложение составить, договор пересмотреть.
Создание пространства должно стоять на первом месте
Создание физического, временного, психического и человеческого пространства для исполнения – важная предпосылка к собственно выполнению работы.
Без намеренного вмешательства многие обнаружат, что наши дни полны реактивной «занятостью»: ответами на письма, согласием на любую просьбу, с которой к нам обратились, неспособностью концентрироваться и утопанием в бесконечно интересных помехах. Пересмотрите четыре типа пространства, чтобы настроиться на продуктивность, – это важная часть лидерства над собой. Каждое из них напомнит об исследовании, которое мы делали в первой части, когда создавали пространство для размышлений. Но теперь мы будем концентрироваться не на мыслях, а на делах.
Мы пытаемся обнаружить ритмы и привычки, которые правильны для вас, потому что все люди разные (мы убедились в этом в первой части). Если хорошо знать себя, можно создавать действующие планы на день и неделю, которые устраивают вас ритмом, энергозатратами, обязанностями и крайними сроками. Также интересно – и продуктивно – экспериментировать и временами примерять на себя различные образы действия. Может быть, вы не делаете регулярные перерывы. А что будет, если попробуете? Может быть, вам не требуется планировать день, но что вы почувствуете, если попробуете делать это в течение недели?
Физическое пространство
Многие работающие из дома жалуются, что им трудно доводить там дела до конца, потому что граница между рабочей и домашней обстановкой размыта. Но работать в офисе ненамного лучше: там на каждом шагу попадаются разговоры и проекты, готовые затянуть надолго. Очень легко заполнить день мелкими делами, но не сдвинуться с мертвой точки в важном проекте. Создание физического пространства не менее важно, чем создание пространства для мыслей. Большинство офисов неважно устроены, когда дело касается непосредственно работы. Открытые пространства и политика открытых дверей позволяют любому прервать вас в любой момент, и это убивает продуктивность. Может быть, у вас нет возможности перестроить рабочее место, но некоторые вещи можно учесть. Например, работайте в противошумовых наушниках в свой «час силы», слушайте фоном успокаивающие звуки. Или на несколько часов в неделю перебирайтесь в другую часть офиса, например, в специальную тихую зону, конференц-зал или даже столовую.
Делайте все возможное, чтобы оказаться в «творческой зоне» и чтобы окружение помогало вам работать.
Также обратите внимание на мучительные совещания, результатом которых становится еще больше встреч и переговоров. Они отнимают вашу потенциальную продуктивность и создают иллюзию усердной работы. В моей практике был случай, когда мы перевели статусные совещания в приложение Zoom, позволив людям присутствовать на них лично или созваниваться по мобильникам. За пятнадцать минут удалось достичь тех же результатов, что ранее не удавалось и за час. У сотрудников сохранялась мотивация, а компания сэкономила тысячи фунтов, сохранив отношения и связи.
Генеральный директор Yahoo! Марисса Майер известна способностью проводить семьдесят микросовещаний в неделю. Подход Майер учит людей ценить ее время так же, как свое, не тратить его попусту, планировать и ясно понимать, что от нее нужно. Другие директора, которых я знаю, ставят несколько десятиминутных совещаний подряд в определенный интервал времени по утрам. Всего за несколько часов они могут связаться с двадцатью людьми, и каждому кажется, что у них были настоящие переговоры «с глазу на глаз». Подумайте, как долго и часто вы участвуете во встречах, ведь они по-настоящему влияют на ваше пространство для действий.
То же самое касается цифрового окружения. Средний работник получает более сотни электронных писем в день, и культура работы многих из нас подразумевает, что на письмо нужно ответить в течение нескольких минут или часов. И неважно, чего это будет стоить. Контролируйте это, четко обозначая (автоответчик в почте, беседа с коллегами), когда вы на связи, и вы освободите необходимое место для выполнения работы.
Немного о смартфонах и создании пространства для исполнения. Множество исследований отмечает пагубное влияние телефонов на нашу способность делать дела. Согласно опросу Open Market, 83 % миллениалов открывают текстовые сообщения в течение 90 секунд после получения. Прилив дофамина приятен, но здорово мешает сосредоточиться на сложной и/или творческой работе, требующей пристального внимания, и отнимает возможность работать по-настоящему продуктивно.
Исследование Career Builders показало, что мобильные телефоны и текстовые сообщения даже сильнее, чем электронная почта, мешают продуктивной работе. Трое из четырех работодателей сказали, что работники, отвлекаясь, теряют два и больше часа в день. 43 % сообщили как минимум о трех потерянных часах в день. Когда их попросили назвать главного убийцу продуктивности на рабочем месте (разрешалось дать больше одного ответа), 55 % назвали мобильные телефоны и сообщения, 41 % – Интернет и 39 % – сплетни. Социальные сети обвинили 37 %, беседы с коллегами – 27 %, перекуры и перекусы – также 27 %, электронную почту – 26 % и совещания – 24 %.
Мы теряем не только то время, которое проводим в телефоне. Исследование в университете штата Флорида в 2013 году обнаружило, что вероятность совершить ошибку выросла на 28 % после ответа на телефонный звонок и на 23 % после получения сообщения. «Ничего страшного, – можете подумать вы. – Я не сразу отвечаю на сообщения и на звонки». Это хорошо, но, согласно исследованию в издании «Журнал экспериментальной психологии: человеческое восприятие и трудоспособность», люди, которым только что поступило сообщение или звонок, совершают ошибки в три раза чаще, даже если они на него не ответили! Когда садитесь работать, уберите телефон с глаз долой, включите режим авиаперелета (будьте готовы к шквалу сообщений и звонков, когда вы снова включите телефон) или «не беспокоить» (в этом случае уберите телефон подальше, чтобы не отвлекаться на то и дело оживающий экран). Простая дисциплина творит с трудоспособностью чудеса.
Уберите телефон, и вы удивитесь, сколько можно сделать. При любой возможности работайте офлайн.
То же самое, конечно, распространяется и на ноутбук, компьютер или планшет. Закрывайте лишние вкладки: они замедляют не только ваш браузер, но и постоянно требуют внимания. Если вместо работы вы по привычке открываете новую вкладку и нажимаете иконку Facebook, используйте приложение, которое запрещает доступ в Интернет. Одно из лучших таких приложений, Freedom, создал Фред Стуцман, когда работал над диссертацией. Freedom полностью перекрывает доступ в Интернет на восемь часов. Другие варианты, например Anti Social, SelfControl, Cold Turkey и StayFocusd, заставляют придерживаться графика, который, как мы узнаем дальше, может легко изменить и преобразить рабочий день.
Временное пространство
Продолжим разговор о создании пространства для мыслей из первой части. Создание временного пространства может казаться очень трудным, особенно если ваш календарь полон встреч и договоренностей.
Даже (особенно) если ваше время очень востребовано и вы не можете контролировать это, держитесь железной хваткой за то время, которое можете контролировать.
Для этого очень важно планировать день. Вот семь идей, которые нужно учитывать, когда создаете и оттачиваете собственную pOS и ищете уникальный, оптимальный способ создания пространства для дел.
Первое – структурировать неделю. Об этом нужно задуматься перед тем, как планировать день. Некоторым людям нравится проводить дни одинаково. Другие предпочитают по возможности отводить разные дни под разные задачи. Неделя делится на три типа. В дни резерва перемещаются мириады мелких дел. Дни отдыха некоторые люди предпочитают проводить вдали от экранов. Третья категория – дни концентрации на крупных проектах. Примерно так я и работаю, пытаясь проводить среду в другом темпе, даже если изменение минимально. Так я делю неделю надвое и получаю стимул закончить ее на подъеме, вместо того чтобы тихо уползти в угол. А ведь так делают многие люди: «неформальная пятница» на многих рабочих местах часто касается не только свободной формы одежды. И да, мне повезло: я сам контролирую свою неделю.
Следующее – рефлексия о каждом дне. Полезный способ создавать временное пространство – это не спешить. В конце каждого рабочего дня отведите примерно десять минут, чтобы пересмотреть и обдумать, чего вы достигли, не достигли, что отложили или поручили и что нужно будет сделать завтра. Таким образом, когда сядете за стол на следующий день, вам не придется думать об этом – день уже размечен и по мере необходимости можно его корректировать. Я всегда думаю, что проще работать с чем-то, вместо того чтобы глядеть на чистый лист, особенно с утра, когда мозг еще не работает в полную силу. Конечно, кто-то предпочитает писать подобный список в начале дня. Решайте сами, что больше подходит именно вам.
Советники по тайм-менеджменту и эксперты по продуктивности настаивают, что утро – лучшее время для творчества, для того чтобы делать «крупные» куски работы, а первым делом нужно делать самое неприятное, то есть самое сложное, крупное или важное задание дня. Тогда вы разгружаете голову.
Берите быка за рога и разбирайтесь утром с тем, чего совсем не хочется делать.
Питер Друкер сравнил это с крупными камнями, которые сложили в банку прежде, чем насыпать туда мелких камешков, песка и налить воды. Поставьте на первое место одну из этих трех вещей – мелкие задачи, быстрые действия, проверку почты – и места для крупных камней, более сложных элементов работы, которые требуют пика энергии и внимания, может уже не остаться
Исследования и мой опыт работы с клиентами предполагают, что это правда, но не для всех. Я знаю одного очень успешного начальника, который считает, что день надо начинать медленно, неспешно, поэтому он вначале делает мелкую работу, а после обеда разгребает «трудные» дела. Как всегда, каждому свое.
Четвертую идею я предлагал Тамсин – делить время на интервалы. Это способ организовать день и работу, поделив их на серию тематических интервалов. Это повседневная версия недельного подхода, который я описал выше.
Мы можем концентрироваться на работе с высоким уровнем креативности, внимания и точности в промежутке от 20 до 90 минут.
Работа двадцатиминутными блоками известна как техника Помодоро. Это очень популярная стратегия тайм-менеджмента, где вы заводите таймер на двадцать минут, работаете над одной вещью это время, а затем делаете перерыв на пять минут, прежде чем вернуться к ней. Это значит, что каждый проработанный час вы делаете перерыв на десять минут (примерно как 50-минутный час на приеме у терапевта). Некоторым людям двадцати минут недостаточно, и они предпочитают работать по полчаса, сорок пять минут или даже дольше, прежде чем сделать перерыв. Самое долгое время для работы над задачей, которое рекомендуют, – это полтора часа, но я знаю людей, которые погружаются в работу и выныривают, только когда уже весь день пролетел. Как всегда, найдите, что лучше подходит вам, но не бойтесь экспериментировать.
Очень важно менять темп. Работа по интервалам помогает смотреть на день как на серию коротких спринтов, а не на марафон, но – как и в спорте – большинство справляется с последним лучше, чем с первым.
«Большинство из нас по ошибке считает, что мы должны работать как компьютер – быстро, без остановки, продолжительно, одновременно запуская множество программ. Но это неправда. Люди подчиняются ритму. Сердце бьется, мышцы сокращаются и расслабляются. Мы лучше всего работаем, когда ритмично переключаемся между тратой энергии и ее накоплением. Нам нужно перенять подход атлетов к соотношению работы и отдыха».Тони Шварц, эксперт по продуктивности и соавтор идеи «корпоративного атлета», в интервью «Гарвард бизнес ревю»
Чему это учит нас? Поработайте интенсивно, потом сделайте перерыв и отдохните. Трудитесь весь день без отдыха, и вы не справитесь с поставленными задачами. Вас опередит коллега, который работает короткими интенсивными подходами и делает регулярные перерывы в промежутке. Вопрос не о том, кем лучше быть – черепахой или зайцем, как в басне. Нужно найти способ быть иногда одним, а иногда другим.
Кроме того, интервальный подход включает группировку однотипных заданий вместе и решения их разом. Эта техника сокращает количество работы, которую нужно сделать мозгу, когда он переключается между делами. Вместо того чтобы разбираться с одной квитанцией, затем читать один отчет, затем отвечать на одно голосовое сообщение, копите задачи из одной категории и решайте их вместе.
Последняя идея, помогающая создать пространство для исполнения, включает в себя разбивку дел на части. Иногда задачи представляют собой целые проекты. Если вам вдруг не хочется делать дело и вы изо всех сил тянете время, попытайтесь разбить его на более мелкие компоненты. Иногда хочется думать, что на выполнение дел требуется множество часов, а этого времени никогда нет. Разбейте проект на небольшие задания, и у вас появится пространство для работы над каждым по отдельности.
Личный пример
Если у меня обычный день в офисе, я вначале делаю письменную работу (отчеты об оценках, предложения и т. д.), затем приступаю к другим задачам (встречи, административная работа и т. д.). К вечеру у меня обычно возникает мини-всплеск энергии, когда я могу сделать два-три более мелких, но все еще важных элемента работы (подробный ответ на письмо, просмотр документа и т. д.). Моя концентрация начнет истекать через девяносто минут, и тогда я делаю перерыв или хотя бы меняю деятельность. Даже пятиминутная растяжка или ходьба может помочь.
Конечно, очень важно создать пространство, чтобы сделать идеальный график вашим рабочим графиком. Смело делите ежедневник на блоки и говорите «нет» или хотя бы твердо откладывайте на потом просьбы, которые не умещаются в план. Исключения будут, но ваша цель – свести их к минимуму. Если я не работаю с клиентами, мой типичный день выглядит так:
Конечно, ваши требования к работе и ваши личные предпочтения будут отличаться от моих. Но как выглядит ваш идеальный день? Знаете ли вы это? Если не знаете или у вас чаще всего не получается ничего достичь, значит, вы разрешаете другим решать за себя. Вы позволяете им красть ваше пространство.
Спросите себя: как я планирую использовать мой самый ценный ресурс – время? Могу ли я экспериментировать с распределением моего времени?
Человеческое пространство
Окружающие могут повлиять на ваши дела множеством способов. Это мы обсуждали во второй части, когда смотрели на работу команды «Алкоголь». Мы рассмотрим это снова в следующей истории, когда будем говорить о пространстве для лидерства и достижений через других людей.
Психическое пространство
Нужно создавать пространство для достижений не только вне себя, но и внутри – придерживаться правильного взгляда на жизнь. Для этого нужно пересмотреть и освоить три всеобъемлющие сферы: расстановку приоритетов, ответственность и ожидания.
Расстановка приоритетов — это способность смело решать, для чего вы создаете пространство. Она связана с выбором целей, но не ограничивается им. На работе мы не только достигаем выбранных целей. Мы также предъявляем требования другим людям и должны решать вопросы по мере возникновения. Ответственность — это мировоззрение и поведение, связанное с настойчивым преодолением препятствий на пути вперед. Ожидания – это то, как вы справляетесь с требованиями извне, поддерживаете свое пространство и сохраняете доверие ваших коллег.
Осваиваем расстановку приоритетов – религию успеха
«Язык приоритетов – это религия социализма».Эньюрин (Най) Бивен, британский политик-лейборист
Я считаю, что язык приоритетов – это религия успеха. Наше общество обожает слово «приоритеты», поэтому интересно отметить, что, когда это слово вошло в английский язык в 1400-е годы, оно использовалось только в единственном числе и оставалось таким 500 лет. Только в последнюю пару веков мы начали говорить о нескольких приоритетах, часто противоречащих друг другу. Если вы собираетесь быть настоящим лидером, вам жизненно важно разгрузить голову и научиться отличать важное от срочного. Первое действительно имеет значение, а второе имеет значение прямо сейчас, но при этом тянет назад, заставляет реагировать, а не творить.
Понимание и использование ресурсов – ключ к этой ситуации.
Я предполагаю, что у вас есть немного свободного времени, которое можно заполнить новыми задачами. При этом вы уже чувствуете, как вас тянут и толкают во всех направлениях. Так что ресурсы, которые вы задействуете в вашей стратегии, имеют цену: у них есть цена возможности. Положив больше ресурсов на личную цель, вы не сможете посвятить время, энергию, свободу, деньги чему-то еще. Это жертва, о которой говорил Дэвид О’Гилви.
Расстановка приоритетов приносит дискомфорт, но об этом важно говорить и важно это решать. Нужно быть безжалостным, даже немного эгоистом. Не стоит вести себя так все время с окружающими, но иногда ведите себя так с самим собой. Станьте «своим директором». Ваша задача – распределять ресурсы самым выгодным способом.
Спросите себя: я четко осознаю свои приоритеты? Они реалистичны, или я пытаюсь выдать желаемое за действительное? Достаточно ли я строг к себе?
Потеря трети
Я почти всегда даю клиентам это простое упражнение. Для начала я предлагаю «выкинуть за борт» целых 15 % от того, что они сейчас делают. Почему? Потому что они всегда работают слишком много, и их баланс работы и отдыха нарушен. Большинству нужно общаться с семьей и с друзьями. Затем я предлагаю избавиться еще от 15 % задач, чтобы освободить время для расстановки приоритетов на будущее. Для этого требуется немного перестроить побочные цели, а также найти и сконцентрироваться на БОЛЬШОЙ ЦЕЛИ. Мы планируем то, как сделать это, обозначая необходимые ресурсы.
Итак, 30 % отброшены. «Но это треть моей жизни!» – ошарашенно воскликнет тренируемый, который соображает в математике. «И это только начало», – отвечаю я. Если вы действительно прошли весь процесс создания пространства для важных вещей, вы отбросили куда больше. Это шоковая терапия. Я хочу, чтобы мои подопечные видели серьезную реструктуризацию их рабочей жизни, а не мелкие поправки и расплывчатые обещания «работать усерднее».
Конечно, такая радикальная перемена не всегда возможна на практике, но это яркий пример, который показывает, что нужно многое убирать с пути и менять направление.
Нужно создавать пространство, а не скармливать его лишним делам.
На практике вы ищете то, что можно отсечь после расстановки приоритетов и продумывания стратегии. Что из того, что вы сейчас делаете, – даже приятное и полезное, – не ведет к вашим целям?
Рассортировав приоритеты, подумайте, как классифицировать элементы, которые нужно сделать. Здесь вновь играют важную роль личные приоритеты человека. Однако абсолютно всем необходим четкий и структурированный список дел. Если вы будете держать все в голове или писать записки на клочках бумаги, вы неизбежно подведете и себя, и окружающих. Я пробовал различные методы (включая мобильные приложения), но мне проще и эффективнее следить за делами с помощью списка в календаре. Крайне важные задания я помечаю красным, менее важные – оранжевым. Все, что не сделано вовремя, переносится в новый временной слот.
Я рассказываю об этом не для того, чтобы вы непременно переняли такую же систему. Я хочу показать важные элементы любой системы, которую вы выберете. Все должно быть в одном месте. Все должно быть легко доступно. Все должно быть легко изменяемо. У всего должна быть четкая иерархия.
Используйте знаменитое правило тайм-менеджмента 4Д, которое применяю я сам:ДЕЛАЙ, ДУМАЙ, ДЕЛЕГИРУЙ, ДОЛОЙ.
Большинство людей, с которыми я начинаю работать, слишком много складывают в категорию ДЕЛАЙ. И действительно многие живут в странном состоянии, когда они никогда на самом деле не ДЕЛАЮТ все то, что они, казалось бы, решили ДЕЛАТЬ. В любой другой сфере жизни это было бы глупо. Если вы решите приготовить блюдо из десяти ингредиентов, вы не станете выкидывать половину. Для списка ДЕЛАТЬ ставьте планку очень высоко. Это должно быть занятие, необходимое для профессиональной и личной стратегии, которое можете сделать только вы.
Некоторые важные дела невозможно сделать прямо сейчас или в ближайшем будущем. Над ними нужно ДУМАТЬ. Но опасайтесь этой категории, ведь в нее очень легко отложить все трудные решения. Список ДУМАТЬ должен быть небольшим, и его следует регулярно пересматривать. Допустим, если за две недели вы не подвинули какой-то пункт в список ДЕЛАТЬ, тогда либо ДЕЛЕГИРУЙТЕ, либо скажите ему «ДОЛОЙ», либо переведите в отдельный список будущих идей. Короче говоря, не притворяйтесь, что будете делать что-то только потому, что вам неловко это бросить. Это самое сложное. Легко отбраковывать бессмысленные дела, которые не имеют никакого отношения к вашей ситуации. Но такие обычно не появляются даже в самых длинных списках дел.
Скорее всего, у вас есть список дел, даже если он написан на клочке бумаги и лежит на дне вашей сумки для ноутбука. Достаньте его и просмотрите. Поставьте в нем пометки ДЕЛАТЬ, ДУМАТЬ, ДЕЛЕГИРОВАТЬ или ДОЛОЙ. Теперь посмотрите на пункты ДЕЛАТЬ и серьезно спросите тебя, срочно ли их нужно сделать, важны ли они для целей, которые вы себе поставили. Если нет, подвиньте их в другую категорию. Просмотрите список еще раз.
Спросите себя: я четко понимаю, что нужно делать сейчас? А потом? На этой неделе? В этом месяце? В этом году? Я сам управляю тем, что появляется в списке, или это делает кто-то другой, или, хуже того, вообще никто – я просто все делаю на автопилоте?
Ответственность – за что я отвечаю
Ответственность сочетает в себе три аспекта: полностью отвечать за свои поступки, понятно и прямо изъясняться, быть надежным.
Эта сфера настолько важна, что стала одним из двенадцати атрибутов высокого потенциала в модели DEEP. Когда вы меняете мировоззрение, нужно в первую очередь научиться отвечать за себя, свою работу, за вклад в свои команды и проекты и за всю компанию. Нужно работать с позиции внутреннего лидера – не важно, какая у вас роль или обязанности. Тот, кто воплощает ответственность, не будет ждать, что ее возьмет на себя кто-то другой.
Быть ответственным – значит быть надежным, смотреть на себя до того, как смотреть на чужие просчеты, – особенно когда вы лидер.
Чтобы быть ответственным, нужно постоянно пересматривать дела, график и то, чего от вас ждут окружающие. Создавать пространство, чтобы думать, оценивать и планировать наперед. Поступать правильно, даже если никто вас в этом не поддержит. Спрашивать с себя, если что-то идет не так. Вы не можете ждать от команды того, что сами не сделаете. И вы не поднимете команду выше, чем подниметесь сами.
Спросите себя: я выполняю обещания и делаю это в срок? Я держу слово?
Ожидания – недообещание и перевыполнение
Для работы нужно обязательно поддерживать ожидания, особенно в сегодняшнем мире, который все сильнее обретает сетевую структуру. Очень немногие работают в одиночку, и логично поддерживать ясность в делах с клиентами, коллегами и партнерами. В начале любого проекта или задачи оговорите, что именно ожидается, от кого и когда. Сообщайте, что можете сделать и в какой срок. Ожидания должны быть реалистичными и учитывать ваши прочие обязанности и приоритеты. Если что-то меняется, быстро и ответственно предупреждайте об этом. Не скрытничайте и не ищите лазеек. Не ждите, когда другие скажут вам, что от вас требуется.
Эти диалоги становятся базой ваших соглашений об ответственности с сотрудниками и гарантируют, что их невысказанные ожидания превратятся в доверие. Если вы не уверены в том, как поднять эту тему, напишите для практики черновик письма или мысленно отрепетируйте беседу.
Контролируйте рамки договоренностей
Когда на что-то соглашаетесь, следите, чтобы люди не начали добавлять условия к изначальной просьбе. Если вы на что-то согласились, это не значит, что вы должны соглашаться на все.
Однако перед тем, как обсудить крайние сроки, не забывайте следующее: проекты и задачи часто увеличиваются в размерах и заполняют все время, отведенное на их выполнение, – даже если изо всех сил соблюдать дисциплину. Мы часто недооцениваем, как долго что-то придется делать. Даже когда мы четко знаем, что от нас требуется, мы обычно забываем учесть факторы, которые не контролируем, – других людей, их расписание, вовлеченность в проект и так далее. Часто (но не всегда) этого можно избежать.
Моя подопечная по имени Самира придумала мантру «недообещание и перевыполнение». Она подсчитывает срок, который может занять дело, и увеличивает его на 30–40 %. «Мне было некомфортно, когда я начала пользоваться этой техникой. Я думала, что покажусь медленной и ленивой, особенно по сравнению с коллегами, которые обещают сделать все как можно быстрее. Но я быстро поняла, что лучше задавать реалистичные ожидания, чем мучиться, когда приходится переносить срок сдачи. К тому же я могу закончить работу раньше срока. Всем от этого будет приятно: мы опередили график», – сказала она.
Подумайте о количестве проектов – на работе, в личной жизни, в мире, – которые постоянно откладываются и переносятся. Нам не удается учесть неожиданное, поэтому приходится спешить и опаздывать. Создайте пространство, и вы не просто улучшите репутацию. Вы также поправите физическое и психическое здоровье, потому что снизите уровень стресса.
Спросите себя: я четко объяснил свои ожидания? Я включил правильных людей в диалог? Что я мог сделать по-другому? Где мои слепые зоны?
Эти три сферы – расстановка приоритетов, ответственность и ожидания – аккуратно подводят нас к следующему типу пространства. Если и когда мы станем лидерами, нужно будет перевести эти качества на абсолютно новый уровень, чтобы создать пространство для лидерства.
Назад: Глава 7 Пространство для планирования – братья и их неудачное шоу фокусников
Дальше: Глава 9 Пространство для лидерства – Юлия и ее голодные морские львы
