Книга: Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно
Назад: Часть 3 Создайте пространство для дел
Дальше: Глава 8 Пространство для исполнения – Тамсин и ее неспособность поручать

Глава 7
Пространство для планирования – братья и их неудачное шоу фокусников

Урок: четкая цель (что вы сделаете) и четкий план (как вы это сделаете) – это условия успешных действий.

 

Red Technologies была успешной компанией, которая занималась поставками специального финансового ПО в Сити. Ее создали два брата: Том, типичный «гик», и Даррен, продавец от Бога. Компания была очень успешна и быстро росла.
Примерно год назад братья взяли в штат двухсотого сотрудника и решили, что им нужен настоящий директор по кадрам. Они наняли Филипа, который по прибытии испытал шок. В компании не гнушались неподобающих приставаний, если не прямых сексуальных домогательств. Даррен завел роман со своей ассистенткой, и эти отношения закончились ее слезами и увольнением, и это был далеко не первый случай. Зарплатная сетка была составлена как попало, потому что за Томом и Дарреном водилась привычка откупаться от любых проблем и баловать любимчиков. Сотрудники чувствовали себя несчастными и недовольными. У людей не было четких целей, и им было сложно расставлять приоритеты в делах. Все это сказалось на работе компании: исторический максимум прироста в 20 % падал уже несколько лет, пока почти не сошел на нет.
Я работал с Филипом, когда он занимал более низкую позицию в сфере кадров, и мы до сих пор общались. Пригласив меня на ужин, он описал ситуацию, и по его интонации мне показалось, что он сожалеет о согласии на эту работу.
– Ты не сможешь заглянуть к нам на пару дней и помочь мне разобраться, что делать? – спросил он наконец за десертом.
Две недели спустя я сидел на еженедельном совещании команды Red. Оно шло довольно беспорядочно. У него не было повестки, решения принимались по какой-то причуде, люди ходили туда-сюда. Даррен доминировал, и смесь его шарма и юмора очаровывала. Казалось, он выхватывает идеи и решения прямо из воздуха. Компания работала на тестостероне.
В тот день я провел несколько интервью с ключевыми людьми, как всегда, охватывая сотрудников со всех уровней компании. Стало ясно, что Red – это феодальная вотчина. В ней было мало формальных структур, все решал Даррен и иногда Том, если проблема имела технический характер.
Эта схема работала хорошо, пока компания была меньше. Братья все успевали, и люди чувствовали с ними контакт. А теперь люди жаловались, что работают в бедламе, боссы не балуют их вниманием. Компания нуждалась во взрослой структуре и настройке процессов. Ее лидеры должны были серьезнее относиться к управлению. Я представил эти выводы совету, состоявшему из Даррена, Тома и нескольких человек, которые вложили в компанию деньги в ранние дни. Даррен вел себя вежливо, но пренебрежительно. Он считал, что я понимаю только «крупные корпорации» и не ценю маленькие фирмы, которые должны работать быстрее. Я немного поспорил, но вспомнил мемуары лейбориста Джеральда Кауфмана: «Советники советуют, министры решают». Мы с Филипом сделали все, что смогли.
Я вышел из офиса и уже ждал такси, когда услышал тихий оклик:
– Эй, приятель!
Я обернулся и увидел Тома.
– Есть время на кофе?
Я отменил такси. Мы устроились в кафе за углом. Он сказал, что, по его мнению, я прав, но Даррен не любит признавать ошибки. Мы долго говорили, и, когда он рассказал о Даррене и о трудностях, с которыми они столкнулись, открывая фирму, ситуация стала понятнее. Его также беспокоило распутство Даррена и его неспособность остепениться. Том спросил, не попробую ли я поговорить с Дарреном еще раз.
Когда мы встретились через пару недель, стало очевидно, что происходит. За эти годы Даррен привык дистанцироваться – эмоционально и рационально – от идеи планирования. Он видел, как на его предыдущей работе, еще до Red, лишнее планирование и обдумывание тормозили процесс. И на начальном этапе запуска компании братьям пришлось самим рушить планы, которые они изначально построили. Пару лет назад они приглашали эксперта по стратегическому планированию, но ничего не вышло. Оба поняли, что этот человек бесполезен.
Иногда патогенные убеждения формируются именно так. Они не всегда появляются в детстве, а возникают в ответ на накопленный опыт, который медленно складывается в ваше отношение к проблеме. Его можно понять, но оно не всегда или не полностью отражает действительность.
Даррен умом отторгал четкие цели и стратегии, и это поведение совпадало с его эмоциональным отношением к лидерству вообще и к тому, каким лидером он был. Он говорил:
– Том – мозг, а я продаю то, что он делает. Я все устраиваю, решаю проблемы. Приношу пользу. Моя работа – вытаскивать кроликов из шляпы.
Даррен, несмотря на напыщенность и хвастовство, казался себе хуже скромного, тихого младшего брата. Проще говоря, глубинное патогенное убеждение Даррена заключалось в том, что, следуя четкому плану и действуя упорядоченно и традиционно, он потеряет власть. Он не будет важным звеном компании и станет не нужен Тому.
Даррен сильно недооценивал отношение Тома к нему. Мы провели сессию втроем, где я попросил каждого брата рассказать, что другой значит для него. Это было очень трогательно. Том считал, что без Даррена он был бы пустым местом: ботаном, который сидит дома в одних подштанниках и долбит по клавиатуре, питаясь «дошираком». Когда я заметил, что Даррену нужен хаос, чтобы вытаскивать кроликов из шляпы, Том шутливо хлопнул его по плечу.
– У нас же не шоу фокусников, болван, у нас бизнес.
Даррен засмеялся, и я почувствовал, что ему полегчало.
Затем мы решили выяснить, что раздражает их друг в друге. Мы сделали это с помощью «трудных разговоров» – инструмента, который я часто использую для работы с командой (я описал его в главе 5). Даррен и Том почувствовали, что тучи рассеялись и они начали лучше понимать, что нужно каждому сделать для продвижения.
Иногда я чувствую, что сказал все, что должен был. В других случаях, как здесь, я мог добавить и другие мысли и интерпретации. Я остро ощущал, что манера работы Даррена психологически связана с его личной жизнью. Он был не только бабником. В душе он был «маньяком» стартапов: на захватывающих ранних стадиях он был счастлив, но его мало привлекали другой темп и долгосрочная ответственность в зрелой компании (или отношениях). Может быть, стоило отпустить Даррена и дать ему открыть что-то новое, или создать офис инноваций в Red, где он мог бы испытывать новые идеи и продукты. Но, как я уже говорил, меня позвали не за тем, чтобы я консультировал бизнес или занимался психотерапией, так что я сохранил эти мысли при себе.
В любом случае, с помощью Филипа в течение следующих шести месяцев братья улучшили культуру и стиль работы компании. Они начали тщательнее планировать свои достижения, ставить более четкие цели. Они впервые провели «стратегический день» для всей компании. Все это помогло Red Technologies снова начать расти.
Через некоторое время я наткнулся на Даррена на вечеринке.
– Привет, как дела? – спросил я.
Он улыбнулся.
– Ну хорошо. Наверное, стоит тебя поблагодарить.
В его голосе прозвучало сомнение.
– Что-то не так? – спросил я.
– Честно? – ответил он.
Я подождал.
– Ну что ж. Том счастлив. Филип счастлив. Персонал счастлив. Но лично мне раньше нравилось больше. Я был счастливее раньше, понимаешь, когда вытаскивал кроликов из шляпы.
Я не нашелся, что сказать.
С ними не могу, без них не могу: создаем пространство для планирования
«Дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и первые четыре часа я проведу, затачивая топор».
Приписывается Аврааму Линкольну
Даже если вы не возглавляете собственную компанию, из опыта Red Technologies можно почерпнуть несколько уроков. Как бы странно это ни звучало, но глубинные патогенные убеждения могут мешать, даже когда дело доходит до таких, казалось бы, неэмоциональных занятий как планирование. Для Даррена из Red Technologies планирование было равно беспомощности, и неудивительно, что он избегал его как чумы. Но отсутствие планирования пагубно повлияло не только на Даррена, Тома и Филипа лично, но и на всю компанию. Том и Даррен попали в распространенную ловушку: они реагировали на возникающие проблемы, обычно откупаясь от них, но не пытались разобраться с их причинами. Избегая планирования, они неосознанно «спланировали неудачу», как говорил Бенджамин Франклин. Они не видели полной картины, стратегии или культуры, которую создавали.
Их совещания отражали это: без цели, без ожиданий, без ограничений для участников. Казалось, вся организация, особенно Том, решила неосознанно положиться на харизматическое, но бесструктурное лидерство Даррена. Его решения были случайными, в них не было общей стратегии.
История Даррена и Тома демонстрирует, какой тонкой может быть граница между стилем работы отдельного человека и культурой организации в целом, особенно если этот человек занимает позицию лидера.
Работая с организациями, я использую очень простую и всеобъемлющую модель. В ней содержатся три элемента любой продуктивной организации.
Модель продуктивной организации

 

 

На каком-то этапе работы с Red я показал Тому этот слайд. Он печально усмехнулся, показал на круг «миссия» и сказал:
– Ну да, у нас такое было, но теперь я уже в этом не уверен.
Круг «культура» он прокомментировал так:
– Это все не работает.
Про «дизайн» он вздохнул:
– А это вообще псу под хвост.
Потом посмотрел на меня и признал:
– Мы никогда не думали ни о чем из этого. А пора бы.
Чтобы выбрать цель, построить вокруг нее стратегию и составить план, нужно много времени и пространства. Часто кажется, что их попросту не хватает. Наши неистовые многозадачные умы и перегруженные графики предполагают, что на планирование нет времени. Если планы постоянно срываются, какой в них толк? В докладе Гарвардского вестника бизнеса писали, что всего 11 % генеральных директоров считают, что стратегическое планирование стоит усилий. Конечно, планы на пять и десять лет ушли в небытие для индивидуальных предприятий и организаций. Многие предприниматели придерживаются планов максимум на 12–36 месяцев. Однако ничто из этого не означает, что само планирование нужно бросить.
Можно планировать на более короткий срок или менее детально, но все же нужно делать хоть какую-то разметку на будущее.
Когда я встретил Даррена и Тома, они и их компания уже переросли свой ребяческий стиль работы. Им нужно было придумать новый способ управления Red Technologies, потому что старый мог задушить их потенциал. Им нужно было вырасти как лидерам, и планирование (как и другие одиннадцать практик, описанных в этой книге) находится в центре этого процесса. Чтобы создать пространство для планирования, нужна дисциплина. Значит, нужно переписать первичный «рептильный мозг», который не хочет думать в принципе. Даррен и Том должны были справиться с дискомфортом от принятия более формализованных структур и процессов как элемента своей неизбежной эволюции.
При планировании легко понять, какую систему или инструмент использовать, куда сложнее сталкиваться с трудными решениями и делать выбор, которого вы раньше избегали. Может оказаться, что раньше вы вообще ничего не понимали о том, как тратятся ваше время и деньги компании.
Настоящее испытание не только практическое, но и психологическое. Когда планы срываются, вы можете разочароваться. Планирование также заставит вас столкнуться с неприятными аспектами вашей личности, вредными привычками или откровенно незрелым отношением к работе. Вы можете обнаружить в ходе планирования, что многое из «нужного» на самом деле сравнительно не важно. Вас может сбить с толку то, сколько вы делали зря. Вы можете столкнуться лицом к лицу со своей недисциплинированностью или ленью. Вы можете ощутить боль от своих старых ошибок. Вам, может быть, придется признать какую-то неприятную правду о себе, как сделал Даррен, когда я встретил его на вечеринке, – возможно, вы лучше выполняете определенную часть работы, чем другие. Короче говоря, планирование заставляет нас познавать себя.
Есть и море веских преимуществ.
Планирование позволяет осмысленно задействовать наши ограниченные ресурсы.
Оно дает почувствовать прогресс – на каком этапе плана мы находимся? Оно также позволяет обдумать альтернативные сценарии, изучить огромный спектр взглядов других людей. При давлении извне лучше заранее подготовиться правильно реагировать. Планирование должно быть таким процессом, в который могут вложиться все, на любом уровне. Это объединит команду, причастную к плану, и сделает этот план качественнее.
Есть еще один феномен, который указывает на преимущества планирования. Психологи давно изучают явление под названием «эффект Зейгарник», который описывает склонность человеческого разума фиксироваться на незаконченных делах и забывать то, что мы уже выполнили. Чтобы освободить когнитивные ресурсы для какого-либо дела, нужно просто составить план.
Вне всяких сомнений, планирование очень важно, если мы хотим оптимально использовать время, энергию и ресурсы. Чем сложнее организация и задача, тем правдивее это утверждение. Вот почему отсутствие планирования стало разрушительным для Red Technologies, когда они выросли в размерах. Даррен не только психологически сопротивлялся планированию. Он не увидел, что планирование не мешает гибкости, а помогает ей.
«Готовясь к бою, я всегда находил, что планы бесполезны, но планирование необходимо».
Дуайт Д. Эйзенхауэр
Ваша личная стратегия, БТДЦ и другие способы создать пространство для составления и выполнения вашего плана
Постановка цели, составление плана по воплощению ее в жизнь и выполнение этого плана собираются в форму, которую мы можем обобщенно, но верно назвать вашей стратегией. Sine qua non вашей стратегии – это выбор цели.

 

«Суть стратегии – жертва».
Дэвид О’Гилви
Нужно создать пространство, чтобы по-настоящему продумать, чего и как вы хотите достичь, прежде чем очертя голову пытаться это сделать. Не сделав этого, вы будете строить дом на пресловутом песке.
Постановка целей
Вам хорошо известно, какую крупную цель я поставил перед собой в последний раз – вы ее читаете. Спустя несколько лет подготовительной работы и пару фальстартов я наконец взялся за воплощение ее в жизнь. Я напечатал эту карточку и поставил ее в маленькую рамку у себя на столе. Я держу цель перед глазами!
Как видите, я поставил цель на двенадцать месяцев, хотя разбил ее на повседневные задачи. Немало людей, с которыми я работал, любят поквартальные цели. В бестселлере 2002 года «Осваивая привычки Рокфеллера» Верн Харниш предполагает, что работа интервалами по девяносто дней даст достаточно времени, чтобы добиться ощутимого прогресса в одном или более важных проектах, но при этом они достаточно коротки, чтобы видеть финишную черту.
В конце концов, то, насколько долгосрочные цели вы ставите, зависит от того, что вы вкладываете в это понятие и какие ресурсы вы можете вложить. Однако я хотел бы предупредить: мы склонны увлекаться, когда ставим цель, и можем недооценить, сколько времени может потребоваться для ее достижения. Мы также забываем, насколько легко сбиваемся с курса или натыкаемся на препятствия. У нас будут авралы и неизбежные периоды упадка, когда запал норовит иссякнуть. Это немного похоже на ремонт: всегда прибавляйте еще треть к тому времени, которое рабочие назвали вам, и то же самое делайте с ценой.
Просчитайте цели
Полезно уделить минутку перечислению целей, которые вы сейчас преследуете. Посмотрите, не нужно ли их урезать или, возможно (но менее вероятно), расширить. Меня всегда поражает, когда я прошу людей сделать это: немногие имеют четко сформулированные цели. Обычно у них есть расплывчатая идея, что это за цели, но они не пытаются сделать очевидный и крайне важный шаг – внести ясность и записать их, чтобы отслеживать прогресс. Другая удивительно большая группа людей вообще не имеет понятия о своих личных целях. Вот уж действительно – палят вслепую.
Сколько бы у вас ни было целей, одна из них должна быть фундаментальной.
Добавочных целей можно достичь в «рабочем режиме», но эта «большая цель» может преобразить вас, и для нее нужно пространство.
«Упорно и преданно преследуйте одну великую четкую цель».
Карл фон Клаузевиц, военачальник
Часто эта цель будет касаться саморазвития. Она будет частью того, что я зову вашей личной стратегией, которую мы исследуем позже. С другой стороны, она может быть важной деловой целью, связанной со стратегией вашего бизнеса. Она вообще может не иметь отношения к работе. Или это может быть ступенька к профессиональной цели, как у Альмантаса в главе 12.
Считаю, что любая большая цель должна укладываться в год. Если вы хотите посвятить себя цели на три или шесть месяцев – пожалуйста. Но как коуч, я спросил бы, реалистичен ли такой график, и, если да, то достаточно ли это большая цель. Годовой план по достижению цели должен быть примерно таким:

 

 

Я писал 500 слов каждый день? Конечно нет. Я думал, что буду, когда строил свой план? Нет. Но это было хорошее правило. Иногда необходимость «постоянно работать» перегружала меня. Как-то в солнечный день я пошел с детьми в парк, вместо того чтобы сидеть над книгой. Но по большей части я придерживался плана. И именно поэтому я добился цели, а вы теперь читаете эти слова.
Вот как выглядела карта моего времени, когда я решил поставить на первое место написание книги:
Карта приоритетов

 

 

Одна моя клиентка считала, что, если не будет тратить время на ремонт дома, ей не удастся расслабиться, чтобы по-настоящему посвятить себя работе. Она поставила себе цель сделать все за год, добилась этого, а затем переключилась на работу и в конце концов возглавила компанию.
Множество людей топчется на месте, потому что «не может выбрать» из различных вариантов. Но жизнь одна, так что выберите свой путь и следуйте ему
Не ждите идеального решения, которое будет на 100 % удачным.
Другие люди решают делать «больше». Неудивительно, что они распыляются и не могут ни на что повлиять. Иногда это может быть связано с недисциплинированным мышлением и отсутствием воли, но это также может указывать (как, думаю, было с Дарреном) на неспособность посвятить всего себя делу. В свою очередь, это может вылиться из недостатка знаний для осознанного выбора. Никто никогда не знал всего.
Заставьте себя сделать выбор. Если вы не можете или не хотите этого делать, вы никогда не сдвинетесь с места.
Создайте пространство, чтобы записать цель и поделиться ею
И последнее по поводу цели. Исследования говорят, что записанная цель повышает шанс достичь ее. Еще лучше – поделиться целью с кем-то и попросить его помочь вам нести за нее ответственность. Найдите того, кому доверяете, кто достигает поставленных целей, спросите его, согласится ли он быть вашим наставником. Запишите цель в свои дневники, чтобы хотя бы раз в месяц встречаться или обсуждать, как продвигаются дела. Пусть это станет внешним, дополнительным источником воли.
Спросите себя: у меня есть четко поставленные цели? У меня есть большая цель? Долгосрочная ли она? Я регулярно оцениваю продвижение к ней? У меня есть союзники, которые меня поддержат?
Как создать стратегию и придерживаться ее
Как только вы поставите цель, нужно создать стратегию для ее достижения.
Стратегия – это способ достичь своей цели.
Она описывает, как прийти к итогу (цели) с помощью ваших средств (ресурсов). Пользуйтесь тем, что вы можете делать иначе и лучше, чем другие.
Я говорю клиентам, что на практике у них всегда должна быть двойная стратегия. Вы должны иметь стратегию для достижения ваших целей в бизнесе, поскольку вы очевидно подчиняетесь стратегии и целям вашей организации и ваш успех будет связан с их выполнением. Но вы должны следовать и стратегии достижения личных целей, которые столь же четко продуманы. Удивительно, как почти все, с кем я работаю, особенно старшие руководители, четко представляют себе первое, но не второе. Стоит спросить «почему у тебя есть стратегия для твоей роли, но не для тебя самого», как они тут же все хотят приступить к ее созданию. Итак.
Ваши цели должны быть разбиты на SMART-цели.
Это бизнес-акроним, популяризованный гуру менеджмента Питером Друкером. Он расшифровывается как Конкретные, Измеримые, Достижимые, Актуальные и Ограниченные по времени. Вот ядро вашего плана:
Карта личной стратегии

 

 

Это ваш эффективный личный план. Он должен быть таким же четким, подробным и тщательно соблюдаемым, как план вашей постоянной работы. Вы заметите, насколько четко он отражает стандартную карту стратегии вашего бизнеса. Если мы рассматриваем его с клиентами, вот как это выглядит:

 

 

Спросите себя: у меня есть четкая стратегия для того, чего я хочу достичь? Она записана? Сколько времени и сил я посвящаю этому? Я все успеваю?
Реализация вашего плана
Как только поставите цель и составите стратегию ее достижения, можете начинать более подробный процесс планирования. В сердце каждого хорошего плана лежат три вещи, и каждая из них вытекает из вашей личной стратегии:

 

 

Спросите себя:
1. Стадии: какие шаги приведут к достижению цели?
2. Время: что из этих шагов и когда я буду делать?
3. Ресурсы: как я это сделаю? Сколько времени, энергии и т. д. мне понадобится?

 

Удачи!
Назад: Часть 3 Создайте пространство для дел
Дальше: Глава 8 Пространство для исполнения – Тамсин и ее неспособность поручать