Книга: Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно
Назад: Глава 8 Пространство для исполнения – Тамсин и ее неспособность поручать
Дальше: Часть 4 Пространство для жизни
Глава 9
Пространство для лидерства – Юлия и ее голодные морские львы
Урок: если вы создадите пространство, чтобы добиваться своего с помощью других, придавая им сил и вдохновляя, тогда вы достигнете чего-то действительно выдающегося.
Юлии недавно поручили развивать глобальную косметическую компанию. Она работала там больше десяти лет и выросла из сотрудника отдела продаж на новую роль окружного генерального директора. Она была умна, увлечена и невероятно ориентирована на клиентов. Однако компания подозревала, что рискует с ее назначением. Сможет ли она стать лидером лидеров после того, как руководила руководителями? Компания была организована по классическому матричному принципу. Финансы, IT, отдел кадров и юристы подчинялись Юлии. Брендами компании управляли бренд-менеджеры, которые были подотчетны Юлии, но также подчинялись глобальному главе каждого из брендов. И по традиции этим людям давали много свободы.
Задание было немного необычным. Меня попросили создать интенсивную программу переходного коучинга для разных людей уровня Юлии, которых назначили на должность окружного генерального директора по всей Западной и Восточной Европе при реорганизации, проведенной новым директором группы. Желание добавить «свежей крови» смешивалось со страхом, что некоторых людей повысили преждевременно. Я составил программу, построенную на заданиях, которые все эти люди выполняли около года назад. Юлия первая должна была опробовать мою программу, и я вылетел в ее офис на два дня. В первый день мы просмотрели ее нынешний отчет, обновили его, я описал ее сильные стороны и сферы, требующие работы. После обеда мы два часа формулировали четкие цели в этих сферах. На следующий день мы вычисляли, как ей нужно изменить свое поведение и отношение к работе, чтобы добиться этих целей.
В первые пару часов, проведенных вместе, стало очевидно, что Юлия знала, что делать, просто не могла себя заставить. За три месяца в новой роли она слишком увлеклась мелочами. И действительно, первым делом она сказала, что провела большую часть выходных, работая с одной из команд над рекламой национального продавца. Я пошел напролом:
– Что случилось бы, если бы ты заболела и не смогла прийти?
Она удивилась.
– Слушай, я не собираюсь диктовать, что ты должна или чего не должна делать. Откуда мне знать. Я хочу, чтобы ты сама подумала, как используешь свое время.
– Ну, команда немного неопытная, а я занимаюсь этим много лет, так что…
Она замялась.
– Что?
– Я никогда не думала об этом, просто делала, и все.
– Так давай подумаем, что изменилось бы.
Она засмеялась.
– В общем-то ничего.
– Правда?
– Может быть, реклама была бы лучше. Трудно сказать.
– Почему трудно?
– Ну, я… Не знаю, что случилось бы без меня.
– Именно.
Повисла пауза.
– Что, по-твоему, Эрик (бренд-менеджер) думал о твоем присутствии?
– Он был не против.
– Может, был, а может, и нет. Это, в общем-то, неважно. Слушай, людям приятно, что ты увлечена делом. Они ценят твой опыт, твои идеи. Может быть, им не приходится много думать. Ты их прикрываешь, так? В смысле, кто теперь в ответе за эту рекламу? Кто будет виноват, если что-то пойдет не так?
– Наверное, я.
– Да. А кто должен быть виноват?
– Эрик, – сказала она, не колеблясь ни секунды.
Пришло время поговорить с Юлией о ключевой идее, которую я использую почти во всех своих заданиях на коучинге. Эту простую модель можно применить к любым сценариям в вашей жизни. Я зову ее «Третьим пространством».
Третье пространство
«Третье пространство» – одна из ключевых моделей, которую я использую на консультациях для лидеров. Идея строится на работе двух психоаналитиков. Д. У. Винникотт писал о «потенциальном пространстве» как о месте, где смешиваются внутренняя и внешняя реальность и где можно исследовать новые способы смотреть и быть. Томас Огден, современный психоаналитик и почитатель работ Винникотта, пишет об «аналитической трети», которая основывается на понятии «потенциального пространства», но не полностью ему соответствует. Огден дает этому термину определение «третьего субъекта, созданного совместно и неосознанно аналитиком и пациентом, который начинает жить своей жизнью в межличностном поле между аналитиком и пациентом».
Я ссылаюсь на модель третьего пространства в подавляющем большинстве заданий коучинга. Коллеги шутят, что она разбросана по всем нашим кабинетам, написана на досках, планшетах и даже на бумажках.
Вначале я рисую это:
«Другой» может быть определенным человеком, которого мы обсуждаем (например, ваш непосредственный подчиненный), командой или группой, или даже целой организацией (например, вашей компанией). Пространство между ними, совместно созданное вами и «другим», – не простая смесь вас обоих, а что-то совершенно новое. Если брать пример не из профессиональной жизни, то это брак. Такое третье пространство отличается от каждого партнера или простого сплава обоих. Вот почему иногда трудно понять браки со стороны, даже если вы очень хорошо знаете обоих супругов лично.
Примером из бизнеса будут компании, которые были основаны дополняющими друг друга парами, как, например, два Стива из Apple. Джобс – неутомимый требовательный мечтатель, а Возняк – практичный и технически гениальный инженер. В куда меньшем масштабе Даррен и Том в главе 7 тоже были примером такого взаимного дополнения. «Третье пространство», созданное ими, больше, чем сумма составных частей. Конечно, бывает и наоборот, и симбиоз между двумя людьми может оказаться меньше, чем сумма его частей.
Важно понимать, какую роль играете вы в создании третьего пространства. Вы склонны заполнять его? Доминируете по жизни? Говорите первым? Быстрее принимаете решения? Как это влияет на «другого»? Он благодарен за ваше явное, решительное лидерство? Ему легко, потому что не нужно думать самому? Он чувствует, что вы отталкиваете его в сторону? Недооцениваете? Наводите скуку? Нет универсального, а также правильного или неправильного ответа. Эта модель позволяет изучить конкретные обстоятельства и соответственно подстроиться под них.
Чаще я использую это в коучинге, чтобы показать хорошему лидеру, почему он не великий лидер. Умные и быстрые люди и даже в каком-то смысле прирожденные лидеры всегда будут недооценивать то, до какой степени они заполняют третье пространство. Кому-то может это нравиться, но других может отталкивать и лишать сил. Кого вы притянете к себе, если будете занимать столько пространства? Чтобы понять это, нужно осознать, что способ вашего доминирования не так важен, как вам кажется. Чаще замечают, как упрямый, громкий, доминирующий тип (обычно альфа-самец) съедает пространство и оставляет остальных позади. Менее заметно, но так же пагубно, влияет лидер, который кажется мягким и уступчивым.
Пытаясь создать больше пространства в жизни, зарубите себе на носу: вы должны управлять третьим пространством вокруг себя продуманно, осознанно и стратегически. Иначе другие заполнят его за вас.
С Юлией нам нужно было изучить то, что происходит в третьем пространстве между ней и Эриком.
Я сказал:
– Вот ты. Вот «другой» – в этом примере Эрик, но мог бы быть любой человек, правильно? И вот «третье пространство», которые вы заполнили. Даже не думая, нужно ли это делать или зачем.
Она уставилась на доску. Потом встала и взяла маркер из моих рук. Она начала черкать по всему «пространству».
– Вот что я делаю. Все время. Заполняю это пространство.
Она остановилась. Вся доска была исчеркана. Она вернула маркер. А затем показала свою суть, суть прирожденного лидера. Глядя мне прямо в глаза, она сказала:
– Ладно. Я поняла. Что будем делать?
Следующие два часа мы усердно работали. Мы разобрали несколько сфер. Способность брать на себя ответственность и заполнять пространство до сих пор была ее огромным достоинством и лежала в основе ее прекрасной работы. Я сказал, что пришлю ей синопсис «Трубопровода лидерства» Рэма Чарана, Стива Дроттера и Джима Ноэля. Эта книга лучше всего объясняет, что лидерам нужно постоянно развиваться.
Мы также обсудили, что она чувствует, если не заполнит пространство. Ей страшно? Я попросил представить ситуацию, где она не дает ответов, а вместо этого задает вопросы, проверяет человека и подводит его к верному решению.
Это привело нас к следующему «прорыву». Мы заговорили о том, какую цену ей придется заплатить, чтобы совершить эту перемену. Я думаю, что это самый важный момент, когда помогаешь кому-то продумать, как развивать его поведение. Слишком велико желание смотреть на все позитивно: у клиента будет больше свободы, чтобы быть «лидером» и процветать. Его команда возьмет быка за рога и превзойдет все ожидания. На самом деле преимущества будут, но за них придется заплатить. Какой будет эта цена для вас? Какой она будет для Юлии?
Когда мы разговаривали, она вдруг выпалила:
– Мне будет чертовски скучно.
Джекпот, подумал я.
– Расскажи-ка об этом подробнее.
– Знаешь, я люблю думать, решать проблемы, исправлять, двигаться вперед. Конечно, другим пойдет на пользу, если я отойду на задний план и создам пространство для них, а как же я? Это не просто сложно. Я пожертвую тем, что делаю лучше всего, – решаю, говорю людям, что им делать…
Что делать коучу в таком положении? Обнадежить ее, что скучно не будет? Я так не считаю. По крайней мере, это не в моем стиле.
– Ты знаешь, что права, – сказал я. – Это может быть скучно. Как минимум первое время. На совещании ты будешь мягко направлять дискуссию, и кто-то не такой умный или быстрый, как ты, будет мямлить и спотыкаться на пути к решению. А у тебя будет готовый ответ прямо на языке. Но давать ответ – не твоя работа. Ты должна создать пространство, где остальные придут к ответу.
Затем я рассказал ей одну из моих любимых историй об одном директоре, с которым работал. Он сказал, что 75 % встреч, которые он посещал, были пустой тратой времени. Он мог бы сам принять решение или сказать собравшимся, что делать, в первые же пять минут. Но он так не делал. Он сидел, воплощение энтузиазма и поддержки, и в основном молчал, пока команда сама искала решение. Почему? Ясно помню его логическое объяснение:
Так я строю команду, помогаю людям стараться. А еще можно сходить на четыре скучных совещания, где нужно сидеть прикусив язык – зато на пятом дискуссия без моего участия приведет к блестящей идее или мысли. Ее выскажет тот, кто молчал бы, если бы я верховодил или вел встречу так, как надо мне. Вот в чем смысл. Создать пространство для одной мысли, которую твой собственный стиль погубил бы в зародыше.
Может казаться, что спасение человека и подсказки – доброе дело. Но на самом деле это может лишать сил и мотивации. Мой научный руководитель по психотерапии в Беркли, Питер Силен, отлично прокомментировал такое положение вещей: «Рука помощи наносит ответный удар». Я, конечно, преувеличил оба примера, чтобы яснее донести свою мысль. Я часто так делаю во время коучинга, чтобы раскачать человека, как маятник. Тогда после занятий человек придет в другую точку. Чтобы проиллюстрировать свою идею, я часто рисую такую диаграмму:
Маятник перемен
Когда я привел эти примеры, Юлия слушала внимательно. Затем она подошла к своему столу и вернулась, держа в руках блокнот. Она швырнула его на стол для совещаний.
– Смотри, здесь все, – сказала она, показывая на блокнот. – Перед каждым совещанием я записываю все, что думаю, и в начале встречи вываливаю еще до того, как кто-то заговорит!
Она сделала паузу.
– Фьють! И пространства нет. Пропало.
Мы минутку посидели в тишине.
– И как люди реагируют?
– Ну, я никогда не думала об этом, но вообще-то мне не кажется, что они против. На самом деле они этого ждут. Они сидят…
Она сделала паузу, порозовела и тихо усмехнулась.
– Что?
– Ну, ужасно такое говорить, но мне только что в голову пришла одна картинка.
Я подождал.
– Они как стадо морских котиков в зоопарке. Сидят с открытым ртом и ждут рыбку.
– А ты смотритель с ведерком. – Я показал на блокнот. – Полным рыбы.
Мы снова помолчали.
– Знаешь, некоторые люди не против босса, который всегда их подкармливает. Им так проще жить. Но талантливые люди объедаются, становятся ленивыми и хотят проголодаться. Им хочется почувствовать кайф и трудность оттого, что нужно самим ловить рыбу.
– Ян, – сказала она.
Я снова подождал.
– Ян, коллега Эрика, он управляет другим крупным брендом. От него прямо исходит раздражение. Я не понимала этого, но ты прав. По какой-то причине Эрик хочет рыбы. А Ян так и уворачивается от нее. Так все и было последнюю пару месяцев.
Она задумалась и, может быть, немного погрустнела. Я подождал еще.
– Ну, это цена, которую платит Ян. А какую платишь ты?
– Что ты имеешь в виду?
– Что ты не делаешь из-за того, что делаешь все остальное?
Она засмеялась.
– Ну, этот ответ я знаю. У меня нет времени подумать о будущем, о более сложных вещах. Плюс, конечно, я работаю каждый божий час.
Ее взгляд устремился на стену позади стола, где были пришпилены два детских рисунка. Единственный признак неряшливости в ее чистом минималистичном офисе.
– Ты мало времени проводишь с детьми?
Она вздохнула.
– Да.
– Ну что же, разумный баланс работы и отдыха – ключевой шаг в создании пространства. Но что еще ты теряешь на работе, кроме времени для стратегических раздумий?
Она немного подумала.
– Не могу сказать.
– Я думаю, ты используешь то пространство, которое на самом деле могла бы посвятить развитию лидерских навыков в более широкой сфере.
С помощью модели DEEP мы исследовали профиль потенциала Юлии. Она была сильна во всем спектре, но могла использовать созданное пространство, чтобы делегировать поручения (вместо того, чтобы все делать самой) и развивать каждую сферу. Например, она могла увеличить пространство, чтобы стать более стратегической или творческой. Однако самой слабой ее сферой, где она должна была поставить обучение в приоритет, были «P» – навыки общения. Она мало знала, как стиль ее лидерства влияет на людей и почему она мало вдохновляет их.
Наше совместное время почти подошло к концу. Я чувствовал, что Юлия осознала, как дорого ее микроменеджмент обошелся ей и ее команде.
Остаток нашей работы в тот день состоял из превращения этих идей в четкие цели. Я вышел на десять минут, чтобы она сформулировала их своими словами на доске. Когда я вернулся, там было написано:
Юлии нужно превратиться из лидера, который принимает решения, в лидера, который дает указания, как принимать решения.Юлии нужно вырасти из лидера, который захватывает пространство для принятия решений, в лидера, который создает это пространство.
Я бы выразился немного не так, но это было ее видение ситуации. Кроме того, 80 % она написала правильно. Я стараюсь держать слово, а написанного явно было достаточно (я мог бы подчеркнуть то, что нужно вдохновлять подчиненных, но в интересах Юлии промолчал). Мы еще поговорили о том, как можно добиться этих целей. Она могла попробовать:
1. Не принимать никаких решений целую неделю, а переложить ответственность на других.
2. Не давать ответов на еженедельных совещаниях, а только задавать вопросы.
3. Поделиться планами с командой и попросить их поддержки.
В конце сессии мы договорились о следующих шагах. Мы поговорим по телефону через месяц, изучим ее успехи, а еще через месяц, может быть, опросим ее команду и остальных, чтобы оценить прогресс. И наконец, через три месяца после сессии мы встретимся снова, посмотрим, как все прошло, и подумаем, какую еще работу нам нужно проделать вместе.
Она прибралась в кабинете, а я собрал вещи. Мы остановились на миг и улыбнулись друг другу. Ее ассистентка открыла дверь и объявила, что мое такси приедет через десять минут. Мы посмотрели друг на друга. Нужно ли использовать это время? Заполнить его чем-то? Похоже, мы оба решили, что нет.
Позволить не делать – создать пространство для лидерства
«О существовании самого лучшего лидера люди едва догадываются,И, когда его работа будет выполнена, а его цель достигнута, они скажут: мы сами это сделали».Лао-Цзы
Исполнение, как сказано в предыдущей главе, было выдающимся достоинством Юлии. Но до сих пор она концентрировалась на том, чтобы работать самой, вместо того чтобы поручать дела другим. Предоставленная самой себе, она могла решить любую проблему и продвинуть любое дело. Она гениально направляла людей, говорила, что, как и когда делать. Ей было непривычно (или она не умела) быть лидером, а не отдельным участником. В этой сфере ей и нужно было расти.
Лидер должен поддерживать других, а не делать все самостоятельно – даже если лучше его никто не справится.
Мы составили профиль ее потенциала и научились не заполнять третье пространство, чтобы Юлия поняла, кем ей нужно стать. Многих новичков на лидерских постах это обескураживает. Чтобы стать новой версией себя, Юлии нужно было вытерпеть дискомфорт от того, что нужно сдерживаться и позволять другим ошибаться. Ей нужно было отпустить поводья и оставить позади старые привычки, а этот процесс редко бывает приятным.
Чтобы преуспеть в новой роли, Юлии нужно было отпустить старую себя. Ее увлеченность, внимание к деталям и крайне дотошный подход к работе были очевидными преимуществами, но их нужно было применять по-другому, чтобы процветать в новой ипостаси, не доводить работу до идеала, а вдохновлять людей, которыми она руководит. Продолжая придерживаться поведения, которое до сих пор держало ее на плаву, она рисковала той самой позицией, до которой доросла. И если бы она не посмотрела правде в лицо, она рискнула бы задавить и перекрыть кислород людям, которых должна была вдохновлять.
Не одной Юлии тяжело дается переход от действия к лидерству. Те, кто достиг высот, привыкли быть на виду, собирая похвалу за достижения, но переход на лидерскую позицию, где сцену нужно делить с другими, может быть эмоционально тяжелым. Как бы печально это ни звучало, но, когда вы что-то добавляете к идеям подчиненных, есть риск, что они перестанут считать идею своей. Так что вносить свою лепту нужно разумно.
Не превращайте предложения в приказы. Освобождайте пространство для роста команды.
Как показывает мой опыт, лидерам очень трудно увидеть это и сделать шаг назад. Но это шаг назад для разбега.
Отдавать поручения, не отнимать задачи и другие предложения, которые помогают создать пространство для лидерства
Вы можете использовать модель «Третьего пространства», чтобы найти свой способ взаимодействия с «другими» и с вашей командой. Потратьте несколько минут, чтобы начертить диаграмму, как сделали мы с Юлией. Посмотрите, что придет на ум. Эта техника позволяет внести ясность в то, как вы распоряжаетесь «третьим пространством» во всех отношениях. Попробуйте сделать это с коллегами, прямыми подчиненными и начальством. Можете использовать ее, чтобы пролить свет и на отношения вне работы – с женой, мужем, партнером, друзьями и даже с детьми.
Спросите себя: кто заполняет пространство? Так и должно быть? Как я хочу, чтобы было? Что думает «другой»? Что нужно сделать, чтобы отдалиться или приблизиться?
Все качества, перечисленные в предыдущих главах: рефлексия, решения, общение, планирование – это краеугольные камни в становлении великого лидера. Освоить их необходимо, чтобы добиться настоящего успеха.
Спросите себя: я создал пространство под фундамент моего успеха, прежде чем начать руководить?
Встречайте Большева, Меньшева, Начинайкина и Завершайкина
Используйте простую формулу: «Моя работа – не… а…». Это практичный и мощный инструмент для поиска вашего следующего источника роста. Можете вначале спросить себя: «Что сейчас – не моя работа?» Запишите все, что у вас хорошо получается, но не требуется в вашей текущей роли. Затем подумайте: «Что сейчас – моя работа?» Если вы буксуете, вспомните три отзыва о вас, которые получили за последний месяц. Если их не было, бросайте все и идите за ними. Спросите коллегу, которому доверяете, или наставника. Цель этого упражнения – найти, что нужно делать больше, что меньше, что начать делать, а что – закончить, чтобы стать эффективнее. Один знаменитый генеральный директор шикарного магазина, с которым я работал, очень мило представлял эти вопросы в виде фамилий воображаемых русских. Он спрашивал людей, кого бы они пригласили. Большева? Меньшева? Когда и для чего пора позвать Начинайкина, а когда – Завершайкина?
Спросите себя: что сейчас – не моя работа? Что сейчас – моя работа? Что мне нужно перестать делать? А что – начать?
Искусство (и наука) поручений
Одно из ключевых личных отличий менеджера или лидера от рядового сотрудника заключается в том, что у него внезапно появляются прямые подчиненные, которым можно поручать задачи. Как обнаружила Юлия, в настоящих поручениях заложен огромный потенциал. Как говорит эксперт по лидерству Джон С. Максвелл:
«Если хотите правильно сделать несколько мелочей, сделайте их сами. Если хотите делать великие дела и иметь большое влияние, научитесь поручать».
Думая о том, что будете поручать, задумайтесь о самом задании и о человеке, которому его поручите. Если вы чувствуете себя виноватым, когда загружаете людей, представьте, что поручения – это возможности для роста и карьерного развития. Поручайте задачи и даже проекты, которые поддержат и подтолкнут вашу команду за пределы зоны комфорта. Поручения должны освободить ваше время и дать вам умственное пространство, чтобы вы увидели полную картину. Также это время можно посвятить обучению людей. Доверяйте людям работу, и вы обнаружите их лучшие качества. Без поручений мы рискуем выжечь и деморализовать людей, с которыми работаем. Это произошло с Яном из команды Юлии. Покажите, что можете доверить команде важные и полезные дела.
Работая с новыми менеджерами (или со множеством опытных менеджеров, которым с трудом дается эта идея), я использую простой список из четырех шагов, которые помогают им решить, что поручать и как. Заметьте, что само поручение – это Шаг 4, а не Шаг 1. Смотрите, что имеет отношение к делу и кажется полезным, пока будете оттачивать навыки.
Шаг 1: Решите, что поручать
Думая, стоит ли поручать, учтите следующее:
• Может ли кто-то выполнить задачу, или мне самому крайне важно это сделать?
• Задача (или ее форма) повторится в будущем?
• Задача даст кому-то возможность расти и развиваться?
• У меня достаточно времени и ресурсов, чтобы эффективно поручать дела? Мне придется обучать кого-то, отвечать на вопросы, проверять прогресс и, если нужно, переделывать?
• У этой задачи есть сроки?
• Что будет, если не выполнить задачу вовремя?
Шаг 2: Ясно представляйте себе цели и последствия
• Какие важные и желательные последствия у задачи для всего проекта?
• Насколько важно, чтобы результаты были наивысшими? Достаточно ли будет «нормального» результата?
• Задача важна для долгосрочного успеха или можно допустить небольшой провал? (Она требует моего или чьего-то внимания?)
Шаг 3: Выберите, кому поручить задачи
• У кого достаточно опыта, знаний и навыков для выполнения задачи?
• Он может взять ее на себя, исходя из своего графика/нагрузки?
• Можно ли отсрочить/перепоручить одно или более из его дел?
• Кто ближе всего к задаче, лучше всего знает детали работы?
• Сколько нужно учиться, и будет ли обучение связано только с этой однократной задачей, или оно принесет пользу в перспективе?
• Есть ли какие-то проблемы с отношением или уверенностью человека, которые могут подорвать выполнение задачи?
• Какой стиль работы он предпочитает? Насколько независимо он может работать?
• Каковы его долгосрочные цели? Поможет ли ему как-то эта задача?
Шаг 4: Поручайте
Начните диалог, в котором четко обозначите желаемый результат задания и проекта. Детально сформулируйте этот результат или попросите это сделать коллегу или подчиненного. Убедитесь, что кристально ясно дали понять, что нужно сделать.
Четко обозначьте, сколько полномочий и ответственности вы передаете человеку, а что остается под вашу ответственность. Особенно важно это сделать первые несколько раз. Обсудите, нужно ли ждать вашего одобрения или можно делать, а потом отчитываться. В зависимости от опыта подчиненного, требуйте сообщать о ходе дел регулярно или периодически. Заранее обсудите его полномочия: в случае заминки должен ли он действовать по своему усмотрению или спрашивать вашей или чьей-то еще помощи?
Исключите любое недопонимание, объясняя все четко и предлагая инструкции, крайние сроки и любые другие подобные средства – особенно если все это кажется вам очевидным. Не думайте, что человек, которому вы поручаете дело, знает то же, что и вы. То, что понятно вам, может быть неизвестно ему.
Сконцентрируйтесь на результате, а не на способе его достижения – не на процессе. Поддерживайте коллег. Не давайте себе вмешиваться: у всех разные способы работы. Если вы не доверяете человеку, которому оставили поручение, вы либо выбрали не того человека, либо не хотите дать ему шанс. Учитесь сдерживаться.
«Нанимайте людей, которые лучше вас, и убирайтесь с их дороги».Дэвид О’Гилви
«Не говорите людям, как что-то делать, скажите, что сделать, и пусть результат удивит вас».Джордж С. Паттон, генерал Армии США
Если у вас просят поддержки или совета, боритесь с желанием подсказать ответ. Оставайтесь в режиме коучинга: задавайте вопросы и помогайте подчиненным самостоятельно найти ответы, даже если на это уйдет время. Именно в тот момент, когда подчиненный испытывает трудности, менеджеры начинают терять терпение (или чувствовать вину) и снимать с него задание, решая, что проще сделать самому. Это почти всегда ошибка. Если это дело нужно было поручить, его все еще нужно поручить. Если подчиненному нужна поддержка, дайте ему ее, но не лишайте его сил, отбирая у него трудное задание. Не понимая этого, менеджеры «отнимают обезьянку». Этот феномен объяснили в самой скачиваемой статье «Гарвард бизнес-ревю». Задача менеджера – удержать обезьяну (то есть проблему) на спине подчиненного и не дать ей перебраться обратно к себе.
И последнее: давайте и просите отзывы в конце проекта. Создайте пространство для обдумывания процесса. Это, как и сами поручения, в будущем сэкономит вам время. Благодарите и награждайте подчиненных, когда это возможно.
Спросите себя: я поручаю все, что возможно? Правильным людям? Правильным способом? Чему мы вместе можем научиться?
Создайте пространство, чтобы стать лидером
На работе (и за ее пределами) всем нужно создавать пространство, будь то директор, рядовой сотрудник или стажер. Но если вы – старший лидер или хотите стать им, стоит отметить, как четко модель «Создания пространства» вторит схеме лидерства, которую используют основные лидерские фирмы и глобальные компании. Анализ более 50 разных структур лидерства, включая различные компании из списков FTSE 100 и Fortune 500 и таких организаций, как Государственная служба Великобритании и Армия США, четко демонстрирует эту схему. Справа в таблице находятся ключевые элементы этих лидерских структур (что неудивительно, они очень похожи) и их соответствие каждому элементу модели «Создания пространства».
Приведенная таблица иллюстрирует, как важно создавать пространство, чтобы преуспеть в качестве лидера. Большинство людей в бизнесе хотят улучшить способности, перечисленные в правой колонке. И действительно, считается, что компании тратят около 50 миллиардов долларов в год, пытаясь развивать сотрудников в этих сферах. Однако без пространства из левой колонки вы не освободитесь для улучшения способностей из правой. И вновь: вначале нужно создать пространство. Развитие одного выливается в рост другого.
Спросите себя: какие лидерские способности, связанные с созданием пространства, мне нужно развить? Как это сделать? Какие ресурсы я могу задействовать? Кто может мне помочь?
Конечно, когда вы становитесь лидером, происходит фундаментальная перемена. Именно с ней столкнулась Юлия.
Лучшее определение лидерства: «Ваша новая задача – создать пространство не только для себя, но и для других».
Заключение
В части 3 мы исследовали три аспекта действий – планирование, исполнение и лидерство. Я надеюсь, что это исследование поможет вам сделать самые важные дела эффективным и подходящим способом.
Вот три главных урока. Во-первых, вам потребуется кристальная ясность и дисциплинированность в том, что вы хотите сделать. При этом не надо слишком сильно полагаться на само действие. Во-вторых, нужно тщательно продумать, то есть составить гибкий план, чтобы это сделать. Затем нужно разработать вашу персональную операционную систему (pOS), которая подчеркнет ваши лучшие качества. Какое окружение вам нужно – физическое, ментальное и эмоциональное, – чтобы быть продуктивнее? Не бойтесь пробовать новые подходы. Иногда мы руководствуемся одной только привычкой, хотя другие способы на самом деле подходят нам лучше.
В последнюю очередь, поднимаясь по карьерной лестнице, нужно убедиться, что вы освоили навык поручений, а не только самостоятельной работы. На самых высоких уровнях нужно уметь руководить другими руководителями. Для этого очень важно знать, что и как поручить, и уметь осознанно создать пространство, чтобы развиваться как лидер. Мы посмотрели, как вести двойную стратегию, – деловую, продиктованную вашей ролью, и личную, продиктованную целями в карьере и желанием развиваться.
Теперь, изучив три столпа создания пространства для успеха – мыслей, общения и действий, – шагнем вперед и создадим пространство для более фундаментальных вопросов, которые порождаются нашими профессиональными стремлениями. Эти вопросы связаны с тем, кто мы такие, что нам нужно и чего мы хотим. Это наши мечты и чувство предназначения. Это наш баланс, устойчивость и гибкость, наша потребность расти. В четвертой части книги мы посмотрим на создание пространства для жизни.
Назад: Глава 8 Пространство для исполнения – Тамсин и ее неспособность поручать
Дальше: Часть 4 Пространство для жизни
