Глава 6. Продумывание перспективных сценариев (Принципы сценарного мышления)

Содержание данной главы непосредственно вытекает из смысла предыдущей. Информация, которую мы получаем в ходе мониторинга ситуации (глазомер), нами сортируется, анализируется, затем прогнозируются различные варианты развития событий и принимается решение.

По мнению ряда нейропсихологов, в нашем головном мозге постоянно идет процесс продумывания возможных сценариев будущего, но мы, как правило, этого не осознаем. Четко понимая данный факт, один из ведущих специалистов по стимулированию творческого мышления Том Монахан рекомендовал начинать обдумывание проблемной ситуации, даже если у вас нет на это времени и вы пока не видите никакого решения. Важно запустить процесс.

Эта неосознанная работа мозга может стать осознанной и более эффективной, если четко понимать лежащие в ее основе механизмы. Александр Васильевич Суворов был очень наблюдательным человеком и не жалел ни времени, ни сил, чтобы повысить эффективность как своей мыслительной деятельности («намерения, с великим трудом обдуманные» в «местах тихого уединения, которое я всегда себе доставлял»), так и своих подчиненных. В своих распоряжениях он всегда ярко и образно рисовал возможные перспективы развития событий и требовал того же и от подчиненных ему офицеров: «Корпусному командиру и между собою господам бригадным и прочим начальникам при сообщении известий, осведомлений описывать в них возможное предвидение и по последствиям настоящего, в будущем приличную прозрачность с военными и политическими краткими рассуждениями для предпобеждения оных, как способнейшим к тому местным пребыванием, нежели тем, кому сообщает по обстоянию. Иначе от того рождаются замешательства лишними предосторожностями и беспокойства, иногда напрасным подвижением, хотя и немногим войскам. Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное. Чего ради каждому, всего лучше начальствующему, преподавать свои мысли с рассуждениями смело, означая по случаю примерное число противников и их вооружение. Получающий их берет с того свои исправные меры». (Приказ войскам Кубанского корпуса об улучшении материально-бытового и санитарного состояния войск, об их боевой подготовке и способах действий в бою. 16 мая 1778 г.)

Особый интерес вызывает следующее высказывание: «Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное». Причем Суворов требует «преподавать свои мысли с разсуждениями смело». Итак, он ясно понимает и видит необходимость четкого продумывания командиром возможных сценариев развития событий и доведения их до подчиненных, чтобы подготовить к дальнейшим действиям, ибо в любом случае лучше быть готовым к чему-то конкретному, даже, возможно, ошибочному, нежели пребывать в состоянии рассеянности, страха, уныния или чрезмерного напряжения, а также тратить значительные ресурсы для неадекватных мер предосторожности.

«Мы пытаемся научить людей видеть дальние перспективы, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – При таком взгляде перед человеком открываются новые возможности. Способность хотя бы подумать о том, где он может оказаться через 10 лет, формирует у сотрудника совсем другой подход. Когда он узнает, что компания за это время планирует вырасти по всем показателям в 20 раз, то сначала испытывает шок. Но потом начинает думать: а что мне сделать сейчас, чтобы это произошло? Так энергия каждого сотрудника аккумулируется для достижения общей цели».

В 2002 году я был на одной из международных конференций по проблемам мотивации в Москве, где слушал очень интересный доклад голландского исследователя Питера Гилветцера, который провел несколько любопытных экспериментов. Он разбил добровольцев на две группы и показывал им смешные фильмы. Одной группе была дана такая инструкция: «Что бы вы ни увидели на экране, вы не должны смеяться», а другой – следующая: «Как только вы увидите смешной фрагмент, вы должны подумать: “Какая идиотская шутка, и кто вообще может над этим смеяться?”». Как вы думаете, какая группа лучше справилась с поставленной задачей? Конечно, вторая, поскольку более четко и конкретно поставленная задача значительно повышает вероятность ее выполнения. Но это еще не все. После выполнения задачи Гилветцер провел исследование членов обеих групп на предмет психологической истощаемости, индекс которой оказался выше у первой группы, поскольку ее членам приходилось прилагать гораздо больше усилий для выполнения задачи. Этот эксперимент Гилветцер проводил и на других добровольцах, но результат всегда был одинаков.

Возникает закономерный вопрос: если польза от продумывания сценариев развития возможных событий так очевидна, почему так мало людей этим занимается? Причины в основном две: первая – элементарная лень, с которой так яростно боролся Александр Васильевич, а вторая – страх, который он презирал. Вспоминается его фраза из фильма «Суворов»: «Правде и смерти нужно прямо смотреть в лицо». Действительно, люди боятся думать о неприятном и продумывать негативные сценарии развития событий. Это происходит и на житейском, бытовом уровне, и на уровне огромных компаний.

Суворову оба этих фактора – страх и лень – были совершенно чужды, именно поэтому с продумыванием сценариев возможного развития событий у него все обстояло хорошо. Более того, подобное продумывание вошло у полководца в привычку: Суворов фактически сценарно мыслил. Рассмотрим, к примеру, его замечания к плану оборонительных и наступательных действий в Финляндии в случае войны со Швецией, написанному в 1792 г.: «Незнатные набеги презирать; ежели вредны земле, на то репресалии. Самим таковых иррупциев не чинить, они опасны. Лучше усыплять, нежели тревожить, и делать большой удар. Малая война обоюдно ровна и не полезна, изнуряет войско. Заставы в проходах не трогать, ибо сбитые будут назад. При обыкновенных своих легких разъездах схвачивание противных форпостов не столько полезно для известиев, как приятели в чужой земле деньгами, и генерал должен предвидеть будущее по течению обстоятельств. Атака винтер-квартир неприятельских, если потребна, то они всюду открыты или с чела, или с тылу; наши все за крепостями. Внедрился бы где неприятель в нашу землю, это ложный стыд: он отдаляет свою субсистенцию и сам пришел к побиению соединением на него корпусов. Сим быть всегда нераздробленным, как здесь в обыкновенных партизанах нужды нет.

Таков есть пункт Сердобольский! Иммальский отряд наступающих отрезывает или бьет в спину, или топит в Ладоге. Сам низмен, окружен острыми горами, не защитен, под протекцию Шлюссельбурга озером в полном отвесе. Страна за Олонцем была в благоразумной обороне, то основание и впредь. Туда неприязненной набег чрез мшистую Лапландию без хлеба, или чрез Тюрию, фланкируя Рускияла (где разве разорит завод, а камней не унесет) и Сердоболь; его бьет Иммальский отряд. Нейшлот окружен не замерзаемым волнующимся глубоким озером; плоты с лестницами к его высоким стенам беспечно пристать не могут; сии никаких выстрелов не боятся и от бомбардирования люди в казематах с двухгодовым провиантом, как водяным каналом за горизонтальною нижнею обороною; во все то время добрый комендант не требует сикурса. Для поднятия ж осады, операция от Керны на Кристину и С. – Михель, бить Саволакский корпус с осаждательми, коли не уйдут, или прямо на сию крепость чрез настоящие каналы со способом Саймской флотилии, которой для действиев центральная позиция под новым каналом Кукоссары. Отважатся противники идти между Нейшлота и Кексгольма на Вокшу – быстрая сия река весьма обороняема при С. – Андре и иных местах весьма малыми батареями – и Вильманстрандский корпус, один или с соединением, их бьет. Вильманстранд горным будущим укреплением безопасен. Давидов депотный пост в случае потребности, как и Вильманстранд, – центральной пункт операциев, но особливо предмет на офенсивную, как только одну, за Кюмень; тогда пограничные крепости, – ныне в полном оборонительном состоянии, – плацдармы! Кюмень-город прилежит Роченсальму; сия гавань ничем не командуема и едва победима, берет в тыл купно с Ревелем противные флоты, коих десант, никогда не знатный, всюду бьют и топят сухопутные войски.

Наступательная война! Потребно для нее прибавить против оборонительной временно: пехоты к 28 батальонам 3 или 4 полка; к 6 эскадронам драгун и гусар до 10, или всего 15 эскадронов; казаков те же 4 полка. 1-е. Операция на Свеаборг (оставя Швартгольм в покое) флотами и десантом, купно с сухопутными войсками на Гельсингфорс. 2-е. Сухопутная операция прямо на Тавастгуст к Абову; примечать влеве и с тылу Гельсингфорс особым отрядом. 3-е. Общая [операция] сухопутных войск с морским вооружением, которое с ним соединится под Абовом, обходя Свеаборг, или запереть оттуда выход в море частью судов. К сему обсервационной корпус! Внутри границ, из общего числа войск 3 или 4 полка; от 3 до 5 эскадронов, казачий полк; позиция его при Саватайполе и внимание на Саволакс, с содействием против Саймской флотилии. Легкие его отряды: правый для закрытия Вокши, Иммалы, левый при Утти, поелику неприятель может умножать его силы в Саволакской области для диверсиев и тем его главные войски ослабевать, толико подкреплять сей корпус».

В своих письмах и распоряжениях Суворов не очень-то беспокоится о принятых правилах написания подобных документов, ему важнее передать суть – предельно коротко, конкретно и ясно. Но поскольку речь идет не о разовой акции, а о плане действий на случай (шутка сказать!) целой войны, этих кратких, но предельно конкретных высказываний становится так много, что читать и воспринимать суворовские тексты становится сложно. Не может не поражать, насколько Суворов владеет обстановкой, демонстрируя полное понимание и знание особенностей местности и возможных направлений действий противника. Знание своих и чужих сильных и слабых сторон – все это фундамент, суть и смысл которого мы подробно рассматривали в главе 3. Речь идет о глазомере.

Понятно, что такое доскональное владение обстановкой возможно только путем очень деятельного и упорного ее изучения. Деятельность и упорство, как мы помним из главы 1, – важнейшие характерные черты характера Александра Васильевича. И плод этой упорной работы – предельно точный глазомер, т. е. совершенно адекватная оценка ситуации. А уже потом на этом прочнейшем фундаменте выстраивается здание возможных сценариев развития событий. Вот еще что интересно: в этих сценариях Суворов всегда активен. «Наступательная война!» – решает полководец, и она тут же переносится на шведскую территорию, причем уже из одной приведенной странички исторического документа совершенно понятно, в каких направлениях и какими силами она будет вестись.

Следующий важнейший момент: сценарии, продуманные Суворовым, как правило, многовариантны, т. е. достаточно гибки для того, чтобы в реальной обстановке выбрать наиболее подходящий: «либо обойти Свеаборг, либо запереть из него выход в море частью судов».

Один из гуру менеджмента Ари де Гиус, долгое время возглавлявший различные филиалы компании Shell по всему миру, утверждает, что господствующая в настоящее время система планирования, принятая в коммерческих компаниях, федеральных и муниципальных структурах, совершенно неэффективна, поскольку опирается исключительно на прошлый опыт (классическая система бюджетирования). А такие нововведения, как управление по целям и сбалансированная система показателей, хотя и привязывают процесс планирования к стратегическим целям компании, очень часто не могут отразить всю многофакторность быстро меняющейся внешней среды. В результате мы имеем то, что имеем: о приближающемся глобальном экономическом кризисе знали практически все, и практически все оказались к нему совершенно не готовы. Вот что пишет пишет Ари де Гиус по этому поводу: «В беспокойные времена, когда предвиденье особенно важно, UPM не работает. Совершенно не работает. Она не смогла предвидеть всплеск цен на нефть в 1970-е гг., когда ОПЕК объединилась в более мощный картель. Она потерпела неудачу в предвиденье обвала цен в середине 1980-х, когда картель ОПЕК распался. UPM оказалась не в состоянии предсказать реструктуризацию нефтяного бизнеса в 1980-е и 1990-е годы, когда наибольший источник доходов переместился из одной части бизнеса (производство) в другую (дистрибуция и маркетинг) и снова назад. Даже в конце 60-х, которые были относительно спокойными для нефтяного бизнеса, те, кто смотрел, могли увидеть, что уже возникает проблема с UPM».

В качестве альтернативы Ари де Гиус предлагает перейти с обычного на сценарное планирование. Вот какое определение сценария он дает: «В этом смысле сценарии не являются ни тайной, ни наивысшей формой “планирования”. Они – инструменты предвидения: дискуссии и документы, чья цель – не предсказание или план, а изменение склада ума людей, которые ими пользуются. Рассказывая истории о будущем в контексте нашего восприятия настоящего, мы открываем глаза для разработок, которые в нормальном русле повседневной жизни действительно “немыслимы”. Правдоподобные сценарии, сведенные к уровню отдельного игрока, помогают руководителю и его коллегам производить разведку рельефа местности и видеть более обширный пейзаж. Сценарии привносят новые взгляды и идеи о ландшафте в головы руководителей и помогают распознавать новые, «немыслимые» аспекты ландшафта даже после того, как сценарное упражнение закончено. Как любил выражаться по этому поводу Пьер Вак, “хорошие сценарии изменяют микрокосм руководства”».

Вот-вот, именно не предсказание или план, а «изменение склада ума людей» – это как раз то, что очень хорошо понимал Суворов и что он так мастерски воплощал в жизнь. Сценарное планирование запускает мыслительный процесс, который способствует, во-первых, лучшему пониманию ситуации подчиненными не только сейчас, но и в будущем, во-вторых, готовит их психологически к событиям, которые могут произойти, и в-третьих, побуждает к принятию мер, т. е. к конкретным действиям, в-четвертых, четкая ясная картинка, сложившаяся в голове у подчиненных, подскажет им, как действовать в динамической быстро меняющейся ситуации, даже при отсутствии связи с командованием.

Во многом благодаря усилиям Ари де Гиуса в Shell в 1968 г. было создано подразделение, которое стало заниматься сценарным планированием параллельно с классическим планированием на базе UPM. Результатом деятельности этого подразделения стало принятие компанией Shell решения о диверсификации бизнеса в направлении атомной энергетики и торговли углем. В то же самое время Гиус жаловался на то, что, хотя практически все метаморфозы на нефтяном рынке с 1970-х по 2000-е гг. были заранее предсказаны группой сценарного планирования, до принятия конкретных решений и осуществления определенных действий дело доходило менее чем в 60 % случаев.

Аналогичные случаи мы можем найти и в биографии Суворова: во всех ситуациях, когда он располагал полномочиями (или на свой страх и риск брал на себя ответственность), его сценарии немедленно воплощались в жизнь. Если же решение зависело от других лиц, то до их реализации дело часто не доходило. Наиболее обидные случаи нерешительности – отказ от похода на Константинополь во время Русско-турецкой войны 1787–1792 гг. после того, как основные войска противника были разбиты и деморализованы. Князь Г. А. Потемкин, от которого зависело принятие данного решения, во-первых, очень ревновал к военным успехам Суворова, а во-вторых, часто проявлял нерешительность. Другой случай – отказ австрийского кабинета, которому подчинялся Суворов, от похода на Париж, после того как основные французские соединения в Италии были им разбиты. Очередной отказ объяснялся нерешительностью государственных чиновников и страхом усиления России.

Таким образом, сценарное планирование в том виде, в каком оно существовало у Суворова, самым непосредственным образом связано с действием. Такое планирование запускало умственную и физическую активность подчиненных и неизменно оканчивалось успехом еще и потому, что Суворов всегда, если это было в его власти, ПРИНИМАЛ РЕШЕНИЕ. «Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств», – говорил полководец, считая, что плоды нерешительности по большей части гораздо более губительны, нежели неверно принятое решение. Того же он требовал и от подчиненных, всемерно развивая их самостоятельность и инициативность.

В продумывании сценариев будущих действий Суворову была свойственна упреждающая «предпобедительная» стратегия, представляющая собой неразрывное сочетание физической и умственной активности. При этом хочется сделать особый упор на слове «активность». «Побеждай противника сначала мыслью, а потом делом», – говорил Суворов. Но сейчас мы уже с полным основанием можем заявить, что его сценарная «предпобедительная активность» была не только мыслью, но уже наполовину и самим делом.

В этом издании я решил немного расширить тему сценарного планирования, чтобы добиться большей ясности. Что же в конечном итоге представляет собой этот самый сценарий? Он представляет собой динамичный образ меняющегося будущего. Основные образы касаются поведения главных героев этого действа. Для того чтобы тема сценария стала более наглядной, воспользуемся классической схемой сценария пьесы.

Применительно к бизнес-практике это определение точного места происходящего, состояние и предполагаемые действия ключевых игроков (субъектный анализ). Очень важная часть – выделение основного конфликта, т. е. главных противоречий в позициях действующих лиц. Этот момент имеет большое значение, но из-за лени или страха мы его или совсем пропускаем, или анализируем недостаточно основательно.

Это уже видение самого основного действия: как оно будет разворачиваться во времени и пространстве, кто и что будет делать и что в этой связи предприму я, чтобы прийти к своей цели. Второй акт еще можно уподобить ментальному тренингу, который проводят спортсмены (гимнасты, прыгуны в воду): они мысленно представляют каждое свое движение, пытаясь вжиться в него максимально полно и ощутить те же эмоции, что и при реальном выполнении упражнений. Научно доказано, что ментальный тренинг повышает эффективность выполняемых действий.

На этом этапе необходимо детально, в подробностях представить себе самый важный момент, от которого зависит исход переговоров или проектов. Чаще всего он наступает в конце обсуждения, когда у присутствующих накопилась усталость. Как правило, до него вообще мало кто добирается, продумывая ход переговоров. Людям настолько важно прийти хотя бы к какому-нибудь определенному выводу, что они «сливают» результаты на последних минутах встречи. Именно поэтому Суворов уделял огромное внимание завершающей стадии любого сражения, сценарий которого он продумывал. Победный финал у него всегда был детализирован.

Основные отличия сценария от алгоритма

Итак, что может почерпнуть из суворовского опыта современный менеджер?