Глава 5. Глазомер по-Суворовски (Как научиться никогда не ошибаться?)

Глазомер, если выражаться просто, есть адекватная оценка ситуации. Вообще, если говорить об адекватности, то это была фишка Александра Васильевича, его конек. Он всегда действовал на поле боя адекватно, настолько адекватно и так постоянно адекватно, что сейчас это кажется чем-то совершенно необыкновенным, чудесным. Особенно чудесным, пожалуй, это представлялось французскому генералу Андрэ Массене во время Швейцарского похода Суворова, когда было непонятно, кто кого преследует, а во время одной из атак суворовского арьергарда сам Массена едва спасся.

Вспоминается одно из описаний Иосифа Сталина немецкими дипломатами, сделанное перед войной. Речь шла о некоторых торговых соглашениях. Они описывали Сталина как великолепного переговорщика, умевшего в ходе обсуждения навязать свою позицию. Может быть, так оно и было на самом деле, только это качество вождя на тот момент не имело никакого значения по той простой причине, что в сложившейся ситуации он действовал совершенно неадекватно. Вот и шли еще в ночь с 21 на 22 июня 1941 г. составы с хлебом и драгметаллами в Германию. Неадекватность лидера страны стоила жизни нескольким миллионам советских людей.

Умение адекватно оценить ситуацию Суворов чрезвычайно ценил и развивал всеми возможными способами. В связи с этим можно выделить глазомер тактический и глазомер стратегический. Начнем с последнего. Стратегический глазомер есть адекватная оценка военно-политической ситуации, а применительно к бизнесу – экономической и политической. Простой пример: о приближении разразившегося осенью 2008 г. экономического кризиса знали практически все, но адекватно оценили реальную угрозу очень немногие. Эти немногие стали готовиться к кризису еще весной и летом и поэтому встретили его с минимальными потерями и достаточными финансовыми ресурсами.

Недоброжелатели часто упрекали Суворова за его бесхитростное «Вперед!», намекая на то, что ему совсем неведома стратегия. Краткий анализ военно-политической ситуации в заметках, продиктованных генерал-майору И. Прево де Люмиану с оценкой международной военно-политической обстановки и стратегическим планом войны против Франции от 5 сентября 1798 г., наглядно опровергает эти досужие утверждения.

«Австрийцы должны держаться, не опасаясь за Рагузу, ниже за Триест, хоть бы даже угрожала им война тридцатилетняя. Обстоятельства меняются, как и их оружие, чего не могу я сказать про себя, привержен будучи к холодному оружию.

Англичане на суше слабы, хотя берега свои защищать умеют. Но какой перевес на море! Во Франции высаживаться им не надобно; колонии же пусть занимают по-прежнему. Они слишком распыляют свои силы на Канале и на Средиземном море, действуя оборонительно, между тем как силы их обязывают к наступательной тактике. Тут ошибка Нельсона: слишком много пунктов охраняет. Надобно быть настойчивее.

Саксония должна оставаться нейтральной, чего нельзя сказать про Баварию и прочих принцев империи, вплоть до Ганновера.

Турки, даже лишившись Греции, тем более не преминут начать войну, пленившись мечтами о Крыме и прочем, что и обещано, меж тем в дальнейшем земли сии получат свободу.

Россия встретится с некоторыми затруднениями со стороны Персии, но это пустяки. Постараются поднять против нее Кабарду, также черкесов.

Против Швеции потребно ей 24000 штыков, с резервами и подвижных. На море она не в пример сильнее, сокрушит шведский флот, а излишки судов передаст англичанам.

Дания более выиграет, схватившись со шведами, чем ежели на риск пойдет в другом месте. Ежели не станет помогать англичанам, так пускай хранит нейтралитет, оно всего лучше.

Пруссии и кабинету ее на руку Австрию ослабить, а русскую гидру сразить. Король будет с французами. Обе державы на него легко нападут с 60000 человек каждая, ежели не будет он на их стороне или нейтральным.

Со времени последней войны у турок не хватает людей, разве что Франция поддержит; Россия победит их с 60000 да 30000 резерва. У флота ее стоянка Севастополь.

Австрийцы и русские будут действовать противу Франции со 100000 человек каждая, взявши за правило:

Неаполитанский король воспрянет, англичане очистят Средиземное море, никаких отсрочек, ложной предосторожности и зависти – кабинету и министерству показать голову Медузы. Народятся еще Евгений и Мальборо вослед Суворову и Кобургу».

Обратите внимание, как точно Суворов обрисовывает военно-политическую ситуацию. Всего лишь несколькими мазками этот гениальный художник изобразил настоящее во всем его многообразии и масштабности. Но он не ограничивается настоящим, его сценарное мышление идет дальше, к прогнозу наиболее вероятных событий. И опять же лишь прогнозом оно не ограничивается – Суворов тут же предлагает наиболее выгодные и оптимальные для России действия, причем не абстрактные, а максимально конкретные, со ссылкой на необходимые ресурсы. И все это в таком небольшом, но очень емком тексте!

Верный своему глазомеру, Суворов предвидел и вторжение Наполеона в Россию, и его бесславный конец: «Тщетно двинется на Россию Европа. Она найдет здесь Леонида, Фермопилы и свой гроб».

Попробуем проанализировать специфику суворовского глазомера. Первое, что бросается в глаза, это нетипичный способ анализа ситуации. Классический способ анализа поступившей информации – оценить ситуацию и определиться с планом дальнейших действий. Суворов не таков, еще до начала сбора информации и анализа он заранее ставит единственную, всегда неизменную цель: ПОБЕДИТЬ. Все последующие его действия полностью подчинены этой цели. Вот что он сам пишет по этому поводу в «Науке побеждать»: «Глазомер: оттеснен враг – неудача; отрезан, окружен, рассеян – удача!»

Цель победить вовсе не абстрактная (как и все у Суворова), она предельно конкретная. Победить нужно прежде всего главного противника – Францию, а если возникнут какие-либо затруднения, то и Швецию, Турцию, Пруссию и Персию.

После постановки главной цели начинается собственно сам анализ ситуации. Анализ этот современные теоретики могли бы назвать феноменологическим в том смысле, что он не привязан ни к каким известным методам (в современной транскрипции SWOT– или PEST-инструментам). Анализ проводится следующим образом.

Алгоритм этот несложен, однако требует от лица, его использующего: а) полного владения информацией; б) сценарного мышления. И тем и другим Суворов обладал в совершенстве. В конце анализа в голове человека, его проводящего, рисуется ясная, связная, наглядная картина – сценарий дальнейших действий. Важно при этом отметить, что сценарий этот не статический, а динамический.

Точное видение и предвидение Суворовым ситуации объясняется еще и тем, что он никогда не полагался на прошлый опыт. «Все кампании разные», – говорил он и не жалел сил, времени на сбор информации и последующий анализ. Известно, что Суворов выписывал многие издания, выходившие в странах Европы, уделяя особое внимание, конечно же, военным источникам, вел переписку с видными военными и политическими деятелями, общался с ними напрямую, извлекая необходимую информацию. А такая, упомянутая уже нами ранее, черта Александра Васильевича, как сценарное мышление, помогала ему завершить проведенный анализ принятием адекватного решения, например, о тренировке войск по выдвижению на атакующие позиции из колонн во время Итальянской кампании.

Интересно отметить, что подобного рода действия вполне соответствуют принципам обучающейся организации, когда на постоянной основе действует структура оценки и анализа, с помощью которой осуществляется мониторинг внешней среды и выводится оценка результатов собственной деятельности на предмет ее соответствия требованиям внешней среды. Причем в расчет берется не только текущая ситуация, но и предполагаемые изменения (сценарное планирование). Далее следует принятие решения, с одной стороны, об изменении собственных систем, структур и процедур, а с другой – об обучении персонала новым, более адекватным навыкам и знаниям.

Таким образом, Александр Васильевич внедрил в своем управленческом подходе базовые принципы обучающейся организации еще за 250 лет до того, как мы узнали о существовании этого понятия.

Особенно хочется выделить субъектный анализ, который проводил Александр Васильевич в ходе оценки ситуации. Под таким анализом я понимаю выделение ключевых субъектов действия, а также субъектов второго и третьего уровней с точки зрения их возможности повлиять на ситуацию, и предвидение их поступков. При этом очень важно вжиться в состояние другого человека, а иногда подразделения, компании или даже целой страны, чтобы понять, что они сейчас переживают, чувствуют и чего хотят. Именно этого как раз и не хватает стандартной процедуре SWOT-анализа, сама идеология которого побуждает его участников анализировать ситуацию в целом, на основе общепринятых шаблонов.

В качестве примера субъектного анализа хочется вспомнить уже упомянутое сражение при Столовичах в Польше 11 сентября 1771 г. Напомню, что в это время Россия воевала с Турцией, поэтому русских войск в Польше было мало. Полякам же для победы не хватало организованности. Сложилась патовая ситуация – никто не мог победить. И тут на стороне поляков в войну вступил великий литовский гетман Михаил Казимир Огинский. Со своим 10-тысячным кавалерийским отрядом он перешел польскую границу, разбил передовые русские части и взял в плен около 400 человек. Вся Польша ликовала, и чаша весов начала склоняться в ее сторону. Чем ответил Суворов? Он взял 800 храбрых солдат с опытными командирами и пошел на Огинского. Казалось бы, что могут сделать 800 егерей против 10000 сабель кавалерии? Командующий российскими войсками в Польше прислал Суворову приказ вернуться, но тот притворился, что его не получал.

Вот здесь-то во всей своей красоте и раскрывается субъектный анализ А. В. Суворова. Он ставит себя на место поляков. В каком состоянии они сейчас находятся? Нетрудно догадаться, в каком. Это состояние эйфории, дурно влияющее на боеготовность. Скорее всего, поляки празднуют победу и уже немало выпили. Суворов немедленно нападает на первый польский лагерь (около 4000 человек) в предрассветные часы, когда люди – отдельно, кони – отдельно, и легко им овладевает. Огинский и еще сотня поляков едва успевают ускакать во второй польский лагерь (6000 человек). Что делает Суворов? Понимая, что во втором лагере сейчас паника и поляки наверняка думают, что русские войска в огромном количестве вернулись из Турции, Суворов немедленно на него нападает. 70 суворовских егерей в штыки атакуют 400 польских кавалеристов и обращают их в бегство. Вскоре и второй польский лагерь становится нашим.

Я уверен, что именно постоянное использование субъектного анализа, который у Суворова вошел в привычку, во многом и было основой его феноменально точного глазомера. Для того чтобы взять Варшаву и усмирить всю Польшу во вторую Польскую кампанию в 1790-х гг., Суворову понадобилось всего 42 дня, настолько хорошо он изучил особенности мышления поляков и той территории, на которой воюет. Кстати говоря, когда под конец своей воинской карьеры ему пришлось воевать в Италии, то эффект был примерно таким же, только способы ведения войны французами и их характер, как и условия местности, он изучил дистанционно.

Сегодня, два с половиной века спустя, руководители многих крупных компаний совершают все те же непростительные ошибки стратегического глазомера. В связи с этим для его развития хочу порекомендовать руководителям книгу Сидни Финкельштейна «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций», иллюстрирующую случаи неверного глазомера руководителей крупнейших компаний мира.

Совершенно очевидно, что именно суворовского глазомера не хватило руководству Motorola для сохранения лидирующего положения на рынке сотовой телефонии, с которого ей в конечном итоге пришлось уйти. Пример этой компании, увы, не единичен. В связи с этим можно вспомнить и попытку главы Samsung Group Ли Кун Хи выйти на автомобильный рынок в разгар кризиса 1998 года, и действия руководства General Motors в период кризиса 2009 г. Формированию адекватного стратегического глазомера, помимо простого нежелания активно собирать и анализировать информацию, препятствуют разного рода предубеждения личного характера, и, прежде всего, уверенность в собственной несокрушимости и непобедимости. Вот как описывает таких руководителей Сидни Финкельштейн.

7. Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех».

Михаил Петухов, исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината: «Самый жесткий опыт был связан с открытием сети магазинов “Дикси” в Магнитогорске. Открыли и поняли, что экономические прогнозы и расчеты не оправдались, мы ошиблись в оценке ситуации. В то время в Магнитогорске были очень популярны рынки. Казалось, мы продумали все: и команду хорошую собрали, и ассортимент подобрали, а вот привычные модели покупательского поведения не учли. Имей я на тот момент подобный опыт, второй такой ошибки, которая принесла компании убытки, я бы не допустил. Но магнитогорский опыт был первым. Пришлось исправлять ошибки и работать засучив рукава целый год, “отбивая” не оправдавшие себя вложения».

Олег Макаров, исполнительный директор ГК «ЭЛКОД»: «Собственники крупного производственно-текстильного холдинга приняли решение о развитии своей розничной сети. При этом их маркетинговая политика оставалась прежней, ориентированной на взаимодействие только с оптовыми покупателями. Конечный покупатель с его реальными потребностями и нуждами выпал из поля их зрения. В результате ассортиментная и мерчандайзинговая политики были совершенно неадекватными. Изменения же в маркетинговой политике с учетом ожиданий конечного потребителя быстро привели к ощутимому позитивному результату».

Тактический глазомер. Хочется отметить, что сходство суворовского подхода с обучающейся организацией не заканчивается приведенным выше кейсом. Суворов знал и успешно применял на практике такие ее элементы, как обучение действием и разбор полетов. Это одни из лучших средств для развития тактического глазомера. Умение грамотно оценить ситуацию на поле боя суворовские войска тренировали постоянно и очень целенаправленно, причем как в учебных условиях, так и во время сражения. Что делал Суворов? Выделял наиболее актуальные для обучения ситуации, моделировал их настолько близко к обстоятельствам, складывающимся на поле боя, насколько это вообще возможно, и приступал к тренировке. В те времена исход сражения чаще всего решался в рукопашной схватке, поэтому Суворов и взял этот момент за основу своей боевой подготовки, позже получившей название «сквозная атака». Каким образом это происходило? Суворов поочередно проводил атаки: пехота шла на пехоту, конница – на пехоту, пехота – на конницу, причем требовал держать строй и обязательно стрелять холостыми патронами, чтобы к столкновению и пальбе привыкали и кони, и люди. Затем, когда их разделяло всего полтора метра, противоборствующие стороны поднимали ружья вверх и проходили сквозь строи друг друга.

При этом интересно отметить, что Суворов ссаживал кавалерию с коней и тренировал ее в атаке в пехотном строю – как с ружьями, так и с саблями. Кстати сказать, такую смену ролей: пехота – кавалерия, обороняющиеся – атакующие Суворов, вне всякого сомнения, использовал намеренно, в том числе именно для развития глазомера. Ведь, побыв в шкуре противника, солдат, конечно же, оценит ситуацию более адекватно, чем тот, кому в числе «врагов» побывать не удалось. Вспомним подготовку к штурму Измаила. Суворов гоняет своих гренадеров, мушкетеров и егерей на специально построенные для обучения редуты, не давая им отдыха целую неделю и постоянно осознанно меняя их ролями: они то наступающие, то обороняющиеся.

«Ну и что? – скажете вы. – Что же нам теперь, выстраивать своих сотрудников для сквозной атаки или гнать их на штурм редутов?» Кстати говоря, идея, может быть, и не самая плохая. Подобного рода мероприятия, если их грамотно организовать, значительно поднимают командный и корпоративный дух. Этим опытом уже давно пользуются китайцы, корейцы, а теперь к ним присоединились еще и американцы. Но опыт суворовского развития глазомера ценен, конечно же, не этим, а прежде всего правильной подготовкой подразделений и отдельных личностей к выполняемым действиям.

В частности, речь идет о навыковых тренингах, хотя сейчас даже само слово «навыковые» стало не очень модным. Более популярными стали драйвовые (мотивирующие) и смысловые, ценностные тренинги. Отнюдь не являясь их противником, как тренер с более чем 15-летним стажем с полной ответственностью могу заявить, что вдохновлять профессионально не подготовленных людей малопродуктивно. Тренинги должны разрабатываться под корпоративную специфику заранее, четко моделируя наиболее актуальные и наиболее трудные для работы сотрудников ситуации, в которых навыки успешной деятельности будут оттренированы до состояния, близкого к автоматизму, причем с обязательной сменой ролей. Вот это будет по-суворовски.

Однако и это еще не все. Суворов развивал глазомер своих подчиненных повсеместно – и в бою, и на марше, всегда заканчивая выполненное действие быстрым, но подробным «разбором полетов». Вот, например, марширует Суворов со своим полком по карельским лесам. Необходимо форсировать водную преграду. Можно пройти по мосту, но Суворов командует: «Переходить вброд!» А потом следуют разбор ситуации: как правильно выбирать место для брода – и раздача слонов: у кого порох сухой – получит пряники, а кто ноги промочил – «что ж, братцы, я не виноват». Или проходят войска мимо монастыря с высокими каменными стенами. Суворов командует: «Штурм с марша!» А потом следует «разбор полетов» все по той же программе. Игумен, понятно, пишет жалобу Екатерине, но та уже привыкла к «суворовским чудесам» и многое ему прощала. А что в результате этих действий происходит с глазомером и навыками солдата? Ответ, пожалуй, излишен. Хотелось бы отметить, что Суворов практически всегда проводил «разбор полетов» не только после учебного, но и после реального боя, чтобы вверенные ему подразделения приобретали максимальный опыт при минимальных потерях.

На теме «разбора полетов» хотелось бы остановиться подробнее. Ряд передовых западных компаний, например ВР, уже давно систематически и целенаправленно использует этот метод в своей повседневной управленческой практике – как во время реализации крупных проектов, так и в повседневной управленческой деятельности. В связи с этим интересен опыт компаний BP и De Beers, которые ввели специальную систему регулярных процедур по «разбору полетов». Грамотное использование этого приема, в частности, позволило компании De Beers после неудачи в одном из проектов по освоению морского шельфа блестяще реализовать второй подобный проект. В российских компаниях о регулярном системном «разборе полетов» говорить, увы, не приходится. Хотя есть и редкие исключения, например Омская компания НПО «Мир». Об этом интересном опыте мы расскажем в главе 9.

В заключение этой главы хочется вспомнить еще одно высказывание о глазомере, которое Суворов справедливо считал самым важным воинским искусством. Он говорил о том, что глазомер есть «трудолюбие, бдение и постижение». Трудолюбие, чтобы не полениться собрать всю необходимую информацию (при необходимости выехать на место), поставить себя на место людей (как своих, так и противника) и ясно сознать, что они сейчас переживают и в каком находятся состоянии. Бдение означает, что нужно бодрствовать, не расслабляться и быть готовым очень быстро среагировать на изменение ситуации. А также усиленно трудиться, когда противник отдыхает, чтобы обойти его на те заветные полшага, которые ведут к победе. Ну, и последний элемент глазомера – постижение. Это когда недостающие пазлы твоей картины победы уже сложились в единое целое, и ты увидел свою Победу, именно увидел, а не придумал или выдумал.

Итак, воспользовавшись опытом нашего великого соотечественника, выделим следующие постулаты.