4. Где прибыль от франчайзинга?

Бюджетирование организации по продаже и поддержке франшиз – это то, с чего нужно начать, прежде чем продать свою первую франшизу. В этом разделе хочется сделать упор на основные статьи затрат, которые заложены в паушальный взнос от партнера, а также хотелось бы акцентировать внимание на ежемесячных затратах на содержание организации франчайзера. Здесь мы не будем рассматривать денежные и временные инвестиции, заложенные в первой главе, а сделаем упор на запуск и ежемесячное сопровождение партнеров.

Прежде чем объявить о стоимости паушального взноса и ROI, необходимо сделать расчеты по основным статьям расходов, которые будет нести организация-франчайзер. И в этом случае для себя мы выделяем расходы, заложенные в паушальный взнос и ежемесячные затраты.

Итак, в паушальный взнос необходимо заложить:

• Утверждение локации – мы должны предусмотреть выезд для утверждения локации на территорию франчайзи одного или двух специалистов, с оплатой билета и командировочных (ориентировочно стоимость утверждения локации не должна превышать 10 % от паушального взноса).

• Проект расстановки технологического оборудования – скорее всего, у франчайзера есть утвержденная типовая расстановка, но, возможно, в зависимости от индивидуальных размеров, потребуется дополнительная консультация технического специалиста по расстановке оборудования, эту статью расходов лучше взять на себя франчайзеру, потому что от расстановки оборудования во многом зависит технологичность работы партнеров (не должна превышать 5 % от паушального взноса).

• Дизайн-проект помещения – очень важно заложить разработку дизайн-проекта для партнеров, чтобы быть уверенным в четком следовании стандартам при оформлении зала (не должна превышать 5 % от паушального взноса).

• Обучение на территории франчайзера – это работа специалистов на территории франчайзера; обучение, как правило, длится две недели (не должна превышать 4 % от паушального взноса).

• Выезд команды запуска – очень важная статья расходов, командировочные и оплату жилья оплачивают франчайзи, а работу специалистов оплачиваем из паушального взноса (не должна превышать 15 % от паушального взноса).

• Налоговый вычет – 6 %.

• Непредвиденные расходы – 10 %.

Оставшиеся 45 % будем считать прибылью от паушального взноса – по-другому мы это называем «отчисления за бренд». Естественно, первые отчисления за бренд идут в виде инвестиции в формирование команды организации франчайзера и усиление управляющей компании.

Следующая статья доходов – это ROI, то есть ежемесячные отчисления от партнеров. Соответственно, ежемесячная поддержка партнеров несет в себе ряд определенных затрат, которые необходимо предусмотреть при расчете процента ROI:

• обслуживание и содержание управляющей компании (сюда входит часть зарплат и аренды офиса);

• обслуживание и содержание колл-центра;

• обслуживание и содержание штата департамента франчайзинга;

• обслуживание сайта;

• обслуживание и содержание CRM-системы;

• доработка и актуализация брендбука;

• разработка федеральной маркетинговой программы;

• разработка и внедрение автоматизированных бизнес-процессов;

• выездные мероприятия для партнеров;

• маркетинговые мероприятия по продвижению франшизы;

• налоговый вычет;

• дополнительные непредвиденные расходы.

Если вы хотите строить долгий и серьезный бизнес в области франчайзинга, то эти ежемесячные расходы необходимо будет нести постоянно. Как показала практика, франчайзинговая организация – это не бизнес с бешеной прибылью, а стабильный бизнес с большим количеством инвестиций и со среднестатистической рентабельностью в 20 %.

❢ С полной финансовой моделью организации («Гриль № 1». Франчайзинг) вы можете ознакомиться в приложении № 22 на стр. 222.

5. О чем молчат франчайзеры

Фастфуд, как любая из категорий общепита, – очень сложный и многопроцессный вид бизнеса. В фастфуде лишь один выход из операционных процессов – это выход из бизнеса. Просто инвестировать не получится. Необходимы ежедневный труд и контроль бизнеса. Об этом мы говорим своим будущим партнерам при первой встрече.

Собственник должен любить работу на кухне и любить продукт, с которым он работает и который получается на выходе. Если собственник не любит и не верит в продукт и бизнес, то нам не по пути. Об этом мы говорим, когда проводим первую экскурсию будущего партнера на кухне.

Наш бизнес – это люди: гости, повара, менеджеры, кассиры, управляющие. Для успешного функционирования бизнеса нужны команда и лояльные гости. Мы – за человечный подход к бизнесу. Относись к партнерам, гостям и сотрудникам, как хотел бы, чтобы относились к тебе. Это мы показываем партнерам своим поведением и отношением к бизнесу.

Если ты хочешь зарабатывать – слушай территориального управляющего и выполняй все рекомендации. Влияй на бизнес, и ты почувствуешь себя собственником.

Это основные ценности, которые мы передаем каждому из партнеров при продаже франшизы и доносим при каждой встрече.

Правильно выбранный партнер – как со стороны франчайзера, так и со стороны франчайзи – это 50 % успеха. Очень важно, чтобы ценности партнеров совпадали, но это достаточно сложно оценить даже после проведения нескольких встреч. Однако, на наш взгляд, бизнес постепенно подходит к рубежу осознанности, и мы все чаще выбираем себе партнеров, близких по духу.

Помимо ценностей, хочется поделиться основными «подводными камнями» в области продажи франшиз, на которые мы наткнулись в своей деятельности.

Продажа франшизы в целом – неблагодарный вид бизнеса: партнеры – как маленькие дети, которых нужно нянчить как минимум до года. Франчайзи постоянно будет мало информации, свободы, поддержки. И в том, что бизнес не идет, они обвинят именно вас, несмотря на то, что сами не соблюдали рекомендации территориальных управляющих.

В договоре должно быть зафиксировано абсолютно все:

• порядок использования и передачи товарного знака;

• права и обязанности сторон;

• что входит в ноу-хау, как зафиксирован порядок передачи;

• порядок взаимодействия сторон;

• условия расторжения и обязанности после расторжения договора.

Отдельно стоит обратить внимание на то, чтобы в договоре были утверждены:

• список поставщиков продуктов;

• список поставщиков оборудования и мебели;

• четкое следование правилам брендбука.

Дополнительным соглашением следует утвердить:

• требования к качеству выпускаемого продукта;

• правила использования программного обеспечения;

• правила добавления изменений на сайт и в мобильное приложение;

• правила ввода новых позиций в меню;

• правила использования рекламной продукции, оформления геосервисов, каталогов и социальных сетей.

Этот список будет постоянно изменяться и расти с развитием и расширением организации.

Пример

У нас возникли проблемы с нерегламентированным договором с поставщиком оборудования. Мы думали, что партнеры для того и покупают франшизу, чтобы следовать рекомендациям франчайзера по закупке оборудования, продуктов и материалов. Но не тут-то было – один из партнеров приобрел не рекомендованное оборудование, которое пришло в негодность через месяц работы. После этого в договор был внесен список поставщиков оборудования.

Пример

У нас в брендбуке не была зафиксирована замена или добавление стеклопакета (стандарты и цены), и партнер вставил самый дешевый стеклопакет. И так по каждому пункту. Первые десять партнеров – это первые десять уроков, которые либо помогают окрепнуть франшизе и стать лучше, но при желании инвестировать и развиваться в этой сфере, либо просто бросить это неблагодарное дело!

И еще один факап – собственное производство. При быстром развитии франчайзинговой сети и ограничениях в инвестициях собственное производство полуфабрикатов – это утопия для бизнеса, как показала практика.

Пример

Мы сделали ремонт в цехе на 600 м², и через пять месяцев активного развития франчайзинга его уже не хватало! Для себя мы поняли, что продуктовый франчайзинг может быть на одном, максимум двух полуфабрикатах, желательно в замороженном виде. Проблемы с транспортировкой и логистикой съедали непредвиденные 2–3 % от оборота партнеров, а цену мы не могли гарантировать ниже среднерыночной. Поэтому мы активно начали переходить на федеральных поставщиков с фиксированными ценами и высоким качеством полуфабрикатов, оставив лишь несколько позиций в собственном цеху.

Франчайзинг в России только начал развиваться, и уровень знаний, как со стороны франчайзи, так и со стороны франчайзера, очень слабый. Все приходится постигать опытным путем. Но будем надеяться, что наш опыт поможет вам не повторить наших ошибок и стать лучшими в своей сфере!