Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Вы когда-нибудь задумывались, почему ваши сотрудники работают именно у вас? Давайте предположим варианты ответов:
• Мы платим заработную плату.
• У нас стабильно.
• У нас хороший коллектив.
• У нас бесплатное питание.
• И так далее.
Но, на наш взгляд, эти вещи должны быть априори в организации, работающей на современном рынке. Социальными гарантиями уже не удивишь. А вот шеф, который каждый день приезжает на работу не в офис, а в ресторан, знает меня по имени, и в курсе моих проблем, – таким шефом я горжусь.
Все восемь лет мы искали «волшебную пилюлю мотивации» для наших сотрудников и перепробовали множество разных систем (о которых я, конечно же, расскажу), но если не соединить стандартную систему грейдов (KPI, процент выполнений планов и т. д.) с личностью собственника, который будет транслировать простые человеческие ценности, такие как признание, понимание, сопереживание, вовлеченность, то каждая из этих систем способна удержать сотрудников на непродолжительное время (1–2 года). А человечность сохраняет «жизненный цикл» сотрудника в течение 5–7 лет. Для многих работников очень важно заряжаться энергией лидера (собственника). Сотрудники очень ценят, когда собственник знает тебя лично и периодически работает в «поле» с тобой на равных, когда для него не составляет труда переодеться в форму рядового сотрудника и плечом к плечу раскидать «запару».
Сейчас во многих организациях бытует мнение о счастье выхода из «операционки» собственника бизнеса. Но это обманчивое желание. Как собственник может отказаться от возможности постоянно влиять на процесс того бизнеса, который он создавал шаг за шагом? Любому бизнесу, особенно сейчас, нужен СЕО-герой, наделенный простыми человеческими ценностями, и идеально, когда основатель компании самостоятельно транслирует основные идеи организации и регулирует развитие компании.
В первую очередь, мы считаем, что в организации собираются люди, близкие по ценностям.
Пример
Для нас работа в «Гриль № 1» – это работа в компании, которая:
• близка по духу;
• ценит и защищает интересы клиента;
• защищает принципы качества и безопасности своего продукта;
• неравнодушна к жизни, профессиональной деятельности и развитию каждого сотрудника;
• развивается ежедневно;
• вселяет уверенность и стабильность;
• готовит вкусно;
• вызывает чувство гордости.
Но есть смысл поговорить еще и про деньги. Одна из самых прозрачных систем мотивации, которая внедряется в заведениях общественного питания, – это процент от продаж. Кассиры получают процент от выручки заведения, повара – процент от количества проданных блюд. Все отлично, пока на станции работают только основные повара, но если объем продаж растет, появляется дополнительный штат – второй кассир, помощник повара, и не совсем понятно, из какого фонда начислять зарплату дополнительным поварам, если весь процент забирает основной повар. Процентом основные сотрудники делиться не хотят, но и физически больший объем работы выполнить не способны при нарастающих нагрузках. К тому же, если происходит замена сотрудника, новый сотрудник не ценит тот наращенный годами процент от продаж, наработанный качественным трудом предшественника. Процентная система, на наш взгляд, интересна в единичных заведениях, где очень много информации сконцентрировано в так называемых «старичках-профессионалах», которые ежедневно транслируют ценности, но эта система становится менее жизнеспособной при развитии сети, появлении стандартов работы, системы менеджмента, большом потоке в найме персонала и ротации сотрудников.
Пример
Девчонки-кассиры у нас работали на проценте и ставке, с увеличением объема продаж нам пришлось поставить на кассу дополнительно помощниц, но весь процент так и забирали девочки на кассе, без разницы – работали они с помощницей или без. Для того чтобы сделать зарплатный фонд более прогнозируемым и снизить нагрузку на кассиров, нам пришлось убрать процент и сделать грейдированную тарифную ставку.
Следующая система, которую мы начали тестировать, – это грей-довая система уровней квалификации сотрудников. Профессионалы зарабатывают больше, новички – меньше. Создавая разные уровни оплаты внутри должностей, мы стимулируем развитие сотрудников и совершенствование их навыков.
❢ Пример схемы карьерного роста в приложении № 18 на стр. 217.
На грейдовую систему стоит переходить с появлением первых стандартов в ресторане, а также после упрощения технологических процессов на кухне. Тогда мы смогли принимать поваров без опыта, и им не нужно было быть профессионалами с большим стажем. Грейдовая система позволила увеличить штат, облегчила набор, понимание заработной платы для соискателей стало более прозрачным.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – числовые показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении целей или оптимальности процесса, а именно – результативности и эффективности. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Систему KPI очень часто используют международные или крупные федеральные сети фастфуда. Система направлена на измерение личной эффективности сотрудника, эффективности отдела и ресторана в целом. Эта система должна работать с развитой менеджерской командой, потому что показатели KPI должны регулярно обновляться, по каждому сотруднику эти показатели должны быть заполнены, и к тому же каждый сотрудник должен получить ежедневную обратную связь по выполнению или невыполнению своих показателей.
Пример
В нашей организации в течение двух месяцев существовали контрольные листы наблюдения за каждым из сотрудников. Каждый день менеджер должен был заполнять контрольный лист на каждого сотрудника, и, в зависимости от выполнения ключевых показателей, менялась почасовая оплата в рамках текущего дня. Например, эффективность КЛН до 80 % – текущий оклад 100 рублей в час, эффективность КЛН 90 % – оклад 110 рублей в час, эффективность КЛН 100 % – оклад 120 рублей в час. Но из-за большого объема «бумажной» работы (назовем это так, но все отчеты были уже в Google-формах), субъективности менеджеров в оценке и слабой исполнительской дисциплины нам пришлось отказаться от системы KPI и оставить грейдовую систему с периодической аттестацией.
Войти с помощью соц. сетей: