4. Как транслировать стандарты через ценности?
Как правило, выстраивая систему контроля качества, мы используем формальные инструменты, которые нам даны и оцифрованы: аудиты, чек-листы, система ХАССП, отчеты, финансовые показатели, видеонаблюдение. Но есть гораздо более глубинная мотивация для того, чтобы следовать стандартам организации. Это внутренние ценности сотрудника, которые совпадают с ценностями организации в том, чтобы приготовить качественный продукт, отдать его гостю максимально быстро и т. д. Подбирая сотрудника к себе в команду, вы должны найти в нем те качества, которые перекликаются с вашими – да, он точно так же, как и я, любит готовить; он такой же ответственный и аккуратный, как я; он любит гостей и никогда не отдаст некачественный продукт. Да, возможно, при первом собеседовании вы вряд ли это поймете, но если будете внимательны к стажеру, станете с ним разговаривать и замечать его подход к работе, то наверняка недели будет достаточно для того, чтобы понять – «ваш» это сотрудник или нет.
И система штрафов при работе с сотрудниками по ценностям не работает совсем. Если это «ваш» сотрудник, он будет следовать стандартам организации по внутренним мотивам. А если сотрудник нарушает систему более трех раз – это ошибка в подборе сотрудника или ошибка в организации процесса (что, естественно, нужно исключить в первую очередь).
Для того чтобы сотрудники знали ваши ценности, их необходимо постоянно транслировать на планерках, корпоративных мероприятиях, welcome-тренингах, пятиминутках. Также они должны быть закреплены в настенных материалах, зашиты в обучающие видео и стандарты.
Важнее всего – чтобы ценности действительно исходили от собственников и соблюдались руководящим составом организации. И вокруг вас действительно начнут собираться сотрудники, близкие вам по духу.
Глава 4
Кто сможет правильно скрутить лаваш?
1. Кто там может работать? Про HR-бренд и все такое
Привлечение лучших сотрудников (да и просто сотрудников) на рынке труда – достаточно острый вопрос для многих работодателей в регионах. Рынок трудовых резервов ограничен и цикличен (ограниченный выбор и кандидаты, которые ходят по кругу в заведениях общественного питания). И в регионах мы очень много внимания уделяем нашей репутации – то есть HR-бренду. А репутация – это переменная составляющая, которая может быть положительной или отрицательной.
Очень важно знать основные составляющие HR-бренда и вовремя влиять на них. Имидж компании как работодателя складывается из двух аспектов – то, что думают о своей компании сотрудники, и как ее воспринимают потенциальные соискатели. Это неразделимые составляющие. Но начать все же следует с понимания внутренних процессов в компании.
1. Анализ внутренней ситуации
Условия работы и корпоративная культура – важнейшие факторы для внутреннего имиджа компании. Наличие полноценных раздевалок и мест отдыха для персонала, организованное корпоративное питание и развоз в вечернее время на такси – это то, что может стать определяющим при выборе работы. А если в социальных сетях постоянно появляется информация о корпоративах, которые проходят в организации, – это уже «вау».
Пример
В связи с тем, что мы свою деятельность начали с 15 м2, у нас не было таких условий, как в полноценных ресторанах быстрого питания, и нам приходилось нивелировать отсутствие условий для нормальной работы сотрудников повышенной зарплатой, наличием корпоративов и постоянной поддержкой персонала собственником компании. При планировании последующих заведений мы исходили из удобства работы персонала, в том числе: наличие раздевалок, комнат отдыха и приема пищи, удобство и эргономика рабочего пространства повара и кассира.
2. Определение целевой аудитории
При построении HR-бренда нужно точно знать целевую аудиторию, на которую он рассчитан. Возможно, разные должности у вас рассчитаны на различную целевую аудиторию, и вы замечаете, что именно эта категория сотрудников работает лучше в вашей организации. Для того чтобы понять, какая у вас целевая аудитория, нужно проанализировать текущих сотрудников и их жизненный цикл.
Пример
Свою целевую аудиторию мы подробно изучили при подготовке HR-видео. Мы решили сделать HR-видео для повышения лояльности наших текущих сотрудников и привлечения новых и выявили две основные целевые аудитории:
• Возраст 21–26: основное желание – признание в компании. Работа в позитивном коллективе, возможность подрабатывать и работать возле дома.
• Возраст 27–35: основные мотиваторы – стабильность, профессиональное развитие, социальные гарантии.
И, соответственно, видео мы сделали с упором на предоставление именно этих ценностей в организации. Видео можно посмотреть здесь:
3. Ежедневная работа с коллективом
Обучение, проведение корпоративов, личные беседы с каждым из сотрудников.
Пример
Атмосфера в коллективе – достаточно сложноизмеримый параметр, мы чаще всего у себя в организации используем оценку сотрудников по методу «360 градусов» и индекс NPS для изучения лояльности персонала. А также применяем нестандартные механики. На одной из планерок мы договорились, что каждый из сотрудников офиса будет прикреплен к одной из торговых точек. Куратор будет заходить на торговую точку, несколько часов работать с персоналом и корректировать корпоративную культуру в соответствии с ценностями компании. Обычно ЦО (центральный офис) и сотрудники в ресторанах оторваны друг от друга: одни не понимают, почему не выполняются распоряжения, спущенные сверху, а другие, в свою очередь, не понимают, откуда взять время, чтобы разобраться во всех нововведениях, которые офисные сотрудники сидят и выдумывают. Офис транслирует информацию, что называется, «из первых уст», объективно оценивает атмосферу в коллективе, своим присутствием и участием подчеркивает важность каждого. Такого рода мероприятия заряжают линейный персонал, который находится на «передовой», состоянием причастности.
Еще один пример увеличения лояльности сотрудников к организации и повышения узнаваемости бренда – конкурс среди сотрудников на прокачку собственного аккаунта через аккаунт «Гриль № 1» – в течение месяца сотрудники нашей сети выполняли задание Instagram-марафона и выкладывали посты, связанные с работой в компании. Главный приз – поездка на горнолыжный курорт Шерегеш – достался самому активному участнику. Мы увеличили охват и вовлеченность своих подписчиков в соцсетях и повысили охват и вовлеченность подписчиков сотрудников.
