Глава 3
Горячие темы

Когда что-либо попадает в центр внимания, вызывая неподдельный интерес, вокруг этого неизбежно возникают «горячие темы». Компаниям, лидерам и членам команд, решившим улучшить свою командную работу, следует вникать в такие темы, стремясь получше понять их, и брать на вооружение мнения экспертов из этой области. Существует шесть одинаково важных «горячих тем», которые необходимо внимательно изучить и понять любому, кто участвует в командной работе, чтобы в конце концов включить их в любую зарождающуюся командную стратегию или КСК.

РАЗМЕР КОМАНДЫ

Размер и вправду имеет значение! Вопрос численности команды с переменным успехом обсуждают вот уже много лет. Похоже, ему в компаниях не уделяют должного внимания, а если и уделяют, то весьма поверхностно. Количество людей в команде серьезно влияет на эффективность труда, и тому есть немало свидетельств. Здесь я должен оговориться, что консенсус по поводу оптимального количества людей в команде отсутствует. Однако, если опираться на множество исследований на данную тему, приемлемый размер — где-то между тремя и двенадцатью сотрудниками (на работе двое — это пара или диада, а не команда). Мое главное правило — обходиться без двузначных чисел, и львиная доля исследований дает основание полагать, что я прав. Отсюда вовсе не следует, что мы не увидим множество так называемых команд, где трудятся до двадцати человек. Это не команды, а группы, и, скорее всего, столь крупные коллективы состоят из двух или более команд.

Вопрос размера связан с тем, как мы определяем и в каком смысле вообще употребляем понятие «команда». Данный термин распространился слишком широко и, кажется, включает в себя любую групповую деятельность; зачастую так называют целый отдел (как, например, команда финансов или HR-команда), а в некоторых случаях и всю компанию целиком. Эти более крупные группы, ошибочно именуемые командами, на самом деле состоят из множества подгрупп. Возможно, я покажусь вам эдаким педантом, но язык, который мы используем, чрезвычайно важен. Понятие «команда» следует использовать только по отношению к реальной команде, которую я определяю так:

Команда — группа людей, обычно в количестве до десяти человек, которым необходимо работать вместе для достижения общей цели; как правило, ими руководит один лидер. Внутри нее высокая степень взаимозависимости, обеспечивающая достижение одной или нескольких целей.

Определение совершенно необходимо для КСК, и каждая организация должна выработать и согласовать собственное определение команды, а также прекратить использовать это слово по отношению к любым иным группам, независимо от их размера.

Хотя я и говорю о командах «без двузначных чисел», множество экспертов настаивают на еще меньшем количестве работников. Доктор Мередит Белбин, всемирно признанный эксперт по командам, считает четыре идеальным числом; его устроит и цифра шесть, но уже с натяжкой, поскольку в своей работе Белбин четко заявляет, что многочисленная группа может вызывать ощущение «переизбытка» рабочей силы и меньшей вовлеченности каждого участника. Он также убежден, что четное количество помогает принимать единогласные решения, минимизирует проблемы, связанные с одним решающим голосом, и препятствует созданию группировок. Другие же настаивают на нечетном количестве, утверждая, что решения принимаются быстрее, если команду нельзя разделить на две равные части. Джеффу Безосу, основателю и гендиректору компании Amazon, приписывается известное «правило двух пицц». Если требуется больше двух пицц, чтобы накормить команду, — значит, она слишком большая. Еще в 1970 году Ричард Хэкмен (выдающийся исследователь командной работы) и Нил Видмар пришли в своем исследовании к выводу, что идеальное количество людей в команде — 4,6. В своей более поздней работе и последующих интервью Хэкмен утверждал, что слишком большая команда — самое распространенное и серьезное препятствие на пути к результативному сотрудничеству.

Другие специалисты тоже высказываются относительно размеров команды, но подавляющее большинство всё же рекомендует однозначные числа, приписывая таким командам более высокую эффективность.

Когда команда разрастается до двузначных чисел, отмечается несколько вполне реальных проблем, таких как социальная леность, когнитивные ограничения и перегруз коммуникации. И это не считая тенденции более крупных команд делиться на подгруппы и неизбежно порождать группировки, что может оказаться весьма разрушительным не только для продуктивности, но и для личных взаимоотношений.

Социальная леность. Люди в более крупных командах хуже работают. Впервые это отметил еще в 1860-х годах французский агроном Максимилиан Рингельман, который обнаружил, что чем больше людей тянут канат, тем меньше усилий прилагает каждый из них. Это касается любой рабочей команды. Социальная леность возникает в крупных командах, поскольку у людей снижается чувство ответственности и подотчетности. Размер влияет и на мотивацию: люди прилагают меньше усилий, у них растет искушение думать, что кто-нибудь другой «подхватит лямку». В более крупной команде всегда будут подобные «пассажиры» — с самыми неблагоприятными последствиями для всех. Не говоря уже о том, что это никак не назовешь разумным распоряжением человеческими ресурсами. Социальная леность — веская причина ограничить количество человек в команде.

Когнитивные ограничения. Робин Данбар, британский антрополог и эволюционный психолог, указал еще и другие важные причины для ограничения размера команды. Он исследовал взаимосвязь между размером коры головного мозга человека и размером группы. Данбар выяснил, что количество людей, с которыми конкретный человек может поддерживать стабильные отношения, ограничено и напрямую зависит от размера коры его головного мозга. Суть в том, что, хотя мы и способны поддерживать межличностные отношения с большим количеством особей, нежели другие виды, всему есть предел. Когда количество людей выходит за рамки однозначных чисел, контактировать становится всё сложнее, а затраты усилий и времени прямо влияют на эффективность решения задач. Похоже, наша человеческая природа и биология — важнейшие факторы эффективной групповой деятельности.

Перегруз коммуникации. Эта проблема кажется мне особенно важной. Чем крупнее команда, тем больше требуется каналов коммуникации для поддержания информированности всех ее членов. В группе из 5 человек необходимо 10 разговоров, чтобы все оставались «на связи» и получали нужные сведения. В команде из 10 человек это уже 45 разговоров, из 14–91. Не верите — посчитайте сами, используя формулу ниже:

[n * (n — 1)] / 2]

Речь идет о количестве людей в команде, умноженном на то же количество минус один и поделенном на два. На рисунке 1 показан экспоненциальный рост числа каналов коммуникации, необходимых для поддержания связи по мере увеличения количества членов. Это означает, что членов выросшей команды невозможно адекватно информировать, а следовательно, страдает эффективность. В сутках лишь 24 часа. Чем шире команда, тем больше времени уходит на общение в ущерб работе. У меня нет никаких сомнений, что всё вышесказанное делает требование об однозначном числе членов команды совершенно обязательным.

Недостаток четкого определения команды ведет к тому, что этим термином обозначают большие группы. Возникают ожидания, что последние будут работать как команды со всеми прилагающимися преимуществами. Когда же так называемая команда не оправдывает ожиданий, это отрицательно влияет на взаимоотношения в группе и приводит ко всеобщему разочарованию. Менеджеры склонны полагать, что чем больше команда, тем лучше: так, мол, они «подстелют соломки» на случай болезни и других непредвиденных ситуаций. Это особенно характерно для гендиректоров: либо из-за страха остаться не у дел, либо по политическим соображения, либо из-за предположения, что чем больше у них непосредственных подчиненных, тем больше информации они контролируют. В своей книге Senior Leadership Teams (2008) Р. Уэджмен, Д. Нуньес, Дж. Буррусс и Дж. Хэкмен проанализировали более ста команд высших руководителей и обнаружили, что только 10% согласны с фактическим количеством людей в команде. Нередки споры по поводу того, кто является членом команды, а кто нет, и даже кто должен в ней быть, а кому ее следует покинуть. Если вы не в состоянии определить разумный состав команды, где вы вообще находитесь?

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Другим предметом жаркого обсуждения стала психологическая безопасность как фундамент для развития идеальной, самой эффективной команды.

В команде, отношения в которой основаны на принципах доверия и надежности, люди могут высказываться, предлагать свежие идеи и открыто искать новые способы улучшить работу самой команды или компании, — ведь это не повлечет за собой непредвиденных последствий. Учитывается голос каждого участника команды, любой может свободно высказаться, и уж точно никто не боится, что его засмеют. Членам таких команд не нужно постоянно быть начеку, поддерживать свой имидж в глазах окружающих. В некоторых командах (а по факту — в большинстве) задать вопрос — значит показаться несведущим; проявить слабость — значит расписаться в собственной некомпетентности; внести предложение означает сунуть нос не в свои дела, а подвергнуть критике существующее положение вещей — прослыть ворчуном и пессимистом. В такой обстановке лучше сидеть тише воды, ниже травы. Человек защищается, стараясь поддержать свой имидж в глазах окружающих, но общая эффективность команды серьезно снижается. А в психологически комфортной обстановке всё ровно наоборот.

Несколько лет назад компания Google задалась целью определить условия, необходимые для идеальной команды, и пришла к выводу, что главная черта эффективной команды, независимо от ее состава, — психологическая безопасность. Оказалось, суть эффективной командной работы и есть то, как ее члены работают друг с другом, их поведенческая норма. Исследование помогло выявить пять ключевых элементов слаженной команды, но психологическая безопасность оказалась на первом месте. Полученные результаты предали широкой огласке, а интерес Google к вопросу о командах стал главной причиной того, почему психологические аспекты работы в команде превратились в одну из самых горячих тем.

Исторический контекст

Психологическую безопасность начали исследовать в 1960-х годах. Известные ученые Эдгар Шейн (занимавшийся организационной культурой) и Уоррен Беннис (изучавший феномен лидерства) предположили, что психологический комфорт играет важную роль в активизации чувства защищенности и способности адаптироваться в постоянно меняющейся организационной среде. Позднее Шейн отметил: помогая преодолеть защитное поведение и устраняя беспокойство, если ситуация складывается вопреки ожиданиям, психологическая безопасность позволяет людям сосредоточиться на коллективных целях и профилактике проблем, а не думать о самосохранении.

В 1990 году Уильям Кан дал первое формальное определение вовлеченности сотрудников и заявил, что психологическая безопасность влияет на готовность человека «приложить усилие или выразить себя физически, умственно и эмоционально при исполнении своей роли», а не «ретироваться и обороняться».

Можно даже предположить, что эта концепция появилась уже у Курта Левина (1890–1947) в его работе о групповой динамике — науке о коллективном поведении. С тех пор процессы взаимодействия между членами группы рассмотрели с точки зрения принципов эволюционной психологии. Считается, что люди развиваются и приспосабливаются ко всё усложняющейся социальной среде, наращивая изощренность разнообразных механизмов, связанных со статусом, взаимностью, выявлением обманщиков, бойкотом, альтруизмом, групповым принятием решений, лидерством и взаимоотношениями между группами.

Возможно, самым известным современным специалистом в области бихевиоризма (направление психологии, изучающее поведение), повлиявшим на популяризацию идеи психологической безопасности, стала профессор Эми Эдмондсон. Она проводит исследования и пишет на эту тему с середины 1990-х годов, и одно из ее выступлений на канале TEDx Talk (2014 года) представляет собой сжатое изложение аргументов в пользу важности психологической безопасности в команде.

Эдмондсон определяет психологическую безопасность как «веру в то, что ни один участник команды не подвергнется наказанию либо унижению за высказывание идей, заданные вопросы, проявление озабоченности или допущенную ошибку». Далее она заявляет, что чем сильнее неопределенность и взаимозависимость в задачах команды и окружающей ее среде, тем выше потребность в психологической безопасности.

В этой идее нет ничего нового или революционного. Однако сегодня она вновь возрождается.

Психологическая безопасность — курица или яйцо?

Нынешние специалисты сходятся во мнении, что психологическая безопасность — важнейшая отправная точка для эффективной работы команды. Хотя все они признают, что необходимы и другие элементы, включая захватывающие цели, системность и ясность, вывод один — психологическая безопасность в приоритете. Пожалуй, наиболее известные специалисты в данной области — Эдмондсон и Google, и оба предлагают советы и шаги для создания такой атмосферы. Вот что пишет об этом Эдмондсон:

1. Преподносите работу как обучающий момент, а не как проблему, которую надо решить, — двигайтесь малыми шагами, быстро учитесь, а затем масштабируйте.
2. Сознавайте собственное несовершенство в качестве лидера — признавайте неопределенность и то, что у одного человека нет всех ответов, а потому требуется участие каждого.
3. Станьте образцом любознательности, задавая множество вопросов, — пример лидера чрезвычайно важен.

Эдмондсон рисует график, где ось х — это психологическая безопасность, а ось у — мотивация и ответственность. Исходя из соответствующих квадрантов, она считает высокоэффективной командой ту, что одинаково учитывает как психологическую безопасность, так и мотивацию/ответственность.

С другой стороны, хотя работы Эдмондсон и оказали серьезное влияние на Google, там считают психологическую безопасность главной заботой и основным приоритетом. Они разработали следующую пятиступенчатую модель.

1. Психологическая безопасность — члены команды чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы рисковать и быть уязвимыми.
2. Надежность — члены команды выполняют поручения в срок и соответствуют высокой планке Google.
3. Системность и ясность — у членов команды четкие роли, планы и цели.
4. Смысл — у каждого члена команды личная заинтересованность в работе.
5. Отдача — члены команды убеждены, что их работа имеет смысл и действительно что-то меняет.

В статье «Навстречу более эффективной командной работе в лечении рака: роль психологической безопасности в командной коммуникации» (2016), опубликованной в The Journal of Oncology Practice, говорится: «Мы сосредотачиваем усилия на психологической безопасности, поскольку всё больше исследований, посвященных деятельности организаций и команд, показывают, что этот фактор является важнейшей отправной точкой для эффективной коммуникации и совместной работы».

Без сомнения, сегодня многие считают, что психологическая безопасность — тот фундамент, тот базис, с которого следует начинать.

Согласен: психологическая безопасность важна, — однако не уверен, что именно она и есть отправная точка. Командная работа — сложный процесс, а эффективная работа требует времени и усилий. Убежден: психологическая безопасность — конечный продукт, желаемое состояние, к которому стремится коллектив, обеспечивая и развивая по максимуму прочие ключевые элементы эффективной команды. Сосредоточенность на них — вот что создает основу для психологически безопасной рабочей среды в команде.

Психологическая безопасность — состояние, которого (успешно или не очень) достигает команда благодаря остальным факторам. Именно работа над ними и создает нужные взаимопонимание, основу и необходимую атмосферу для того, чтобы психологический комфорт стал реальностью.

Лишь команды, регулярно размышляющие над тем, как они трудятся, и работающие над всеми двенадцатью аспектами собственной эффективности, выстраивают психологически безопасную среду, улучшающую их продуктивность. Для эффективности команды, а значит, и для психологической безопасности, имеют значение все двенадцать тем. Мы рассмотрим их подробно в части III данной книги. Вот они:

• четкость цели и ясность роли;
• поведение руководства и вовлеченность сотрудников;
• преданность и коммуникация;
• планирование и оценка;
• признание и конфликт;
• состав и организация команды.

РЕФЛЕКСИВНОСТЬ

Модным словцом, которое начали применять к командам, стала «рефлексивность». О ней регулярно пишут, ей посвящено множество научных работ. В контексте командной работы ее можно определить так: способность команды размышлять над собственными целями, стратегией и процессами (а также над своим местом в компании и среде) и вносить в работу соответствующие изменения. Другое определение — действенный процесс размышления, необходимый для командного обучения. Главная мысль: командам необходимо регулярно брать тайм-аут в повседневной деятельности, чтобы подумать и обсудить не только то, что они делают, но и как. Для меня это самое как — важнейший элемент данного процесса.

Все сходятся на том, что в командах, способных к рефлексии и регулярно выделяющих на нее время, координация лучше, коммуникация четче, больше взаимопонимания и общих смыслов. Члены такой команды более предсказуемы друг для друга, повышается их согласованность и взаимосвязь, снижается количество личных конфликтов и степень недопонимания. Да и в целом рефлексирующие команды склонны к новаторству и более эффективны.

У меня, да и у других исследователей, нет никаких сомнений, что в наше сложное время, предъявляющее множество требований, команды должны постоянно изобретать что-то новое, дабы поддерживать и повышать свою эффективность, а в конце концов и конкурентоспособность компании. Командам необходимо активно искать новаторские подходы, а не только реагировать на обстоятельства. Коллектив авторов под руководством М. Шипперс в работе, опубликованной The Journal of Management в 2015 году, обнаружил причинно-следственную связь между рабочей нагрузкой и рефлексивностью, когда более высокий уровень обоих показателей приводил к более активным новаторским решениям.

Всё свидетельствует о том, что рефлексия весьма важна для команд. Это и понятно: если регулярно не выделять времени в рабочем графике на осмысление разрыва между идеалом и текущим состоянием дел, положение не улучшится — разве что по счастливой случайности. Почему же тогда большинство коллективов не выкраивают времени для этого жизненно важного элемента командной работы? Более того, большинство команд, с которыми я встречался, редко берут такой тайм-аут (а чаще всего не берут и вовсе), чтобы задуматься не только о том, что они делают, но (еще важнее) и о том, как они это самое что выполняют.

Для анализа совместной работы и ее группового обсуждения необходимо в рабочем графике регулярно выделять особое время. Частота встреч определяется самой командой с учетом ее типа и потребностей. В таблице даны минимальные рекомендации.

Рефлексивность — процесс, требующий управления. Ею нужно заниматься постоянно. Такое обсуждение нельзя проводить с бухты-барахты, его необходимо тщательно спланировать и составить повестку дня. Встреча, посвященная анализу, должна строиться вокруг того, как мы что-то делаем. Такие собрания посвящены улучшению совместной работы и тех способов, которыми члены команды выполняют свои обязанности, в чем бы они ни заключались. По сути, на них придумывают новые способы командной работы. Это целенаправленное внедрение, адаптация и применение идей и новых для команды процедур, призванных улучшить ее эффективность. Рефлексивность можно считать средством для выстраивания хорошей коммуникации, которая, в свою очередь, является условием психологической безопасности. Чем серьезнее нагрузка, тем выше потребность в новых, более совершенных методах работы. Без регулярных тайм-аутов команде не стоит рассчитывать на инновации и повышение эффективности. Команды, в которых коммуникация налажена плохо, во время перегрузок или постоянной высокой нагрузки страдают гораздо сильнее. Чрезмерная занятость тормозит любые новаторские решения, но и это можно преодолеть с помощью рефлексии.

Рефлексия как процесс нуждается в сильном лидере и дисциплине. Она требует психологически безопасной среды и одновременно помогает повышать психологическую безопасность, поскольку членов команды побуждают не скрывать свои мысли, их идеи не считают несуразными и всем предоставляют равную возможность высказаться. Не менее важно содействовать тому, чтобы молчуны и тихони выступали на таких встречах и тоже выражали свое мнение. Это не что иное, как обучение; здесь дело касается коллективного осмысления и уважения к индивидуальной мысли, что в конце концов стимулирует коллективный разум.

Когда лидеры не слушают подчиненных или не задумываются над тем, как другие сотрудники и вся команда в целом видят ситуацию, они, по сути, заглушают работу целого механизма. В подобной ситуации руководитель может убедить себя в том, что члены команды не хотят вносить свой вклад и сотрудничать, но в действительности их участию помешал именно он. Часто люди, склонные перевыполнять поставленные задачи, идут путем диктата и принуждения, а не сотрудничества и коучинга, подавляя малейшее проявление инициативы. Лидерам команд нужна профессиональная подготовка в вопросах рефлексии или, что еще лучше на ранних этапах, — внешний куратор, который поможет внедрить надежные и работающие практики.

ОЦЕНКА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Ветер перемен усиливается, и лучше всего это ощущается в области оценки персонала. Служебную аттестацию в итоге признали абсурдом и начали повсеместно отказываться от нее.

В 2016 году Институт корпоративной производительности (I4CP) сообщил, что из 244 опрошенных в США компаний 67% переосмыслили свои методы управления эффективностью.

Внушающая ужас ежегодная аттестация, когда каждого сотрудника «характеризуют» или «оценивают» согласно его индивидуальным показателям, привязанным к списку достигнутых за последний год целей, вероятно, скоро канет в Лету.

В апреле 2015 года журнал Harvard Business Review посвятил десятистраничную статью (озаглавленную «Переосмысливая управление результатами работы») новому передовому подходу компании Deloitte к управлению эффективностью.

Даже компания General Electric, основоположница «принудительного ранжирования» и оценки эффективности каждого сотрудника при помощи колоколовидной кривой нормального распределения, начала пересматривать свой подход к служебной аттестации и экспериментировать с новыми способами управления и оценки результатов.

Тот факт, что столь крупные компании отказываются от служебной аттестации, может свидетельствовать о революции в оценке результатов работы их сотрудников. Хотя подобный шаг и можно назвать прорывным в управленческой практике, нельзя сказать, что он произвел переворот в управленческом мышлении. Пока неясно, что же будет дальше.

Однако эти радикальные перемены в управленческой практике заставляют задуматься об оценке командной работы. Миллениалы и экономика свободного заработка — вот факторы, ускоряющие изменение способов такой оценки. Теперь это необходимо делать в реальном времени — часто и понемногу. «Возвращение команд» и новый тип организации требуют так подходить к анализу командных результатов, чтобы вместе с ними учитывались и индивидуальные. Вот он — мифический Эльдорадо в сфере оценки персонала. Не устаю удивляться тому, как мало внимания в компаниях уделяют анализу командной работы и сколь редко выявляют причины, почему одна команда работает лучше другой. Как уже говорилось, высокая эффективность свойственна немногим командам. По мнению специалистов, лишь 10% из них можно считать высокопроизводительными, а пугающие 40% — дисфункциональными, отрицательно влияющими на опыт персонала, и их необходимо либо распустить, либо, по меньшей мере, хорошенько перестроить. Оставшиеся 50% — это в лучшем случае «середнячки, которые никогда не добиваются результатов выше посредственных». Во времена, когда 90% результата зависит от команд, компаниям следует признать, что измерять и оценивать их деятельность крайне необходимо.

В каждой организации будут и явно преуспевающие, результативные команды, и коллективы, испытывающие проблемы. Их пример необходимо изучить, чтобы понять, какие особенности и динамические характеристики окружающей их среды способствуют успеху или приводят к неудаче. Подобный анализ поможет выработать набор руководящих принципов для всех команд в компании, например: сформировать миссию и ценности команды, определить правила деятельности, спланировать совместную работу и установить критерии оценки, — а также поможет активировать прочие командные процессы. Кроме того, исследование позволит понять, какая стратегия руководства способствует успеху команды в компании.

Оценка командной работы требует более широкой стратегии, которой, с моей точки зрения, могла бы стать КСК. Как и у каждой стратегии, ожидаемый результат КСК должен быть измеряемым, в том числе и количественно. На ранних этапах разработки КСК необходимо определить показатели, которые помогут нам выяснить, какое воздействие оказала эта стратегия. Данные показатели (или их набор) определяются стратегическими целями. Как часть этого процесса всем командам рекомендуется регулярно использовать единый системный инструмент оценки. Необходимо, чтобы подобный инструмент позволял сравнивать команды и отмечать их успехи. Затем полученные результаты следует сопоставить с широким спектром организационных показателей, как представлено в таблице 4.

Внедрение надежного инструмента оценки командной работы также помогает интерпретировать множество дополнительной статистической информации, что повышает стремление организации и команды действовать эффективно. Как правило, такие статистические данные могут включать в себя следующее.

• Средние нормы по компании. Они заставляют команды постоянно повышать свою производительность, поскольку коллективам, чьи показатели ниже нормы, не удастся спорить со статистикой. Это действует гораздо лучше, нежели средние показатели по рынку, в которых отдельные команды сомневаются. Наличие таких данных способствует постепенному повышению норм.
• Оптимальный размер команды. Сопоставление любого показателя (в данном случае речь часто идет о финансовой эффективности) с результатами, полученными при помощи инструмента оценки командной работы, позволит определить оптимальный размер команды, что, в свою очередь, повлияет на набор и удержание персонала, а также на управление талантами.
• Отдача от обучения. Привязка критериев успешного обучения к инструменту оценки позволит выяснить эффективность тренингов и в конце концов даст понять, насколько рентабельны инвестиции в образование.
• Составление профилей лидеров. При помощи надежного инструмента оценки можно выявить самых эффективных лидеров компании. Это оказывает серьезное влияние на структуру программ обучения и развития лидерства, а также на набор персонала и управление кадровым потенциалом, в том числе и талантами.
• Анализ потребности в обучении. Интеграция инструмента оценки командной работы в общую стратегию позволяет точнее определять, когда лидеров или членов команд необходимо отправить на обучение.

Это далеко не исчерпывающий список, но он показывает, какие возможности у вас появляются, когда вы располагаете полноценной КСК и надежным инструментом для оценки командной работы.

МНОГООБРАЗИЕ И ИНКЛЮЗИЯ

В мультикультурном и полиэтническом обществе, в котором мы живем и работаем, для многих компаний стали особо важными многообразие и инклюзия. Всё больше исследований подтверждают их ощутимое влияние и реальную пользу. По данным Общества управления трудовыми ресурсами, представительного профессионального органа работников HR-индустрии США, 55% компаний неустанно продвигают многообразие и инклюзию, а 42% программ в этой области активно поддерживают гендиректоры и прочее высшее руководство. По общему мнению, организации с действенными стратегиями многообразия и инклюзии превосходят конкурентов по рентабельности своего капитала и прибыли до вычета процентов и налогов. Многообразные и инклюзивные организации проявляют больше новаторства, создают прекрасный имидж работодателя и, соответственно, эффективнее привлекают и удерживают талантливых сотрудников, а также набирают более широкую базу клиентов и поставщиков.

Учитывая столь явные преимущества многообразия и инклюзии, а также их общепризнанную значимость для компаний, в этой сфере можно было бы ожидать большего прогресса. Однако мы наблюдаем, что на руководящих должностях и в советах директоров по-прежнему мало женщин. До сих пор мужчинам платят намного больше, чем женщинам, а гендерный состав высшего руководства компаний оставляет желать лучшего. Наши советы директоров и начальство всё еще состоят в основном из белых мужчин среднего возраста. В целом мире всего лишь 20% женщин топ-менеджеров. Вот оно, настоящее многообразие.

О многообразии и инклюзии чаще всего говорят как о единой концепции. Однако эти темы очень разные, и наше нежелание рассматривать их по отдельности, возможно, и становится причиной того, что мы не наблюдаем должного прогресса в этой области. Мне кажется, организации чаще сосредотачиваются на многообразии в ущерб инклюзии, в то время как ради извлечения большей выгоды следует в равной мере фокусироваться на обоих факторах.

Под инклюзией я подразумеваю объединение и использование разнородной рабочей силы таким образом, чтобы это было выгодно как отдельным сотрудникам, так и всей организации. Инклюзия порождает многообразие, позволяет построить культуру вовлеченности, уважения и чуткости к потребностям сотрудников независимо от их специфических качеств или статуса в компании. Она отыскивает и выявляет те разнообразные точки зрения, идеи и предпосылки, которые способствуют инновациям и повышают ценность бизнеса. Что может лучше способствовать подобной инклюзии, чем командная культура и КСК, порождающие новый тип организации и сеть команд?

Преимущества многообразия и инклюзии равно применимы как к команде, так и к целой организации. Команда во всех отношениях — это мини-организация, а организация, в конце концов, и есть сеть команд. Лучше всего инклюзия осуществляется на уровне команды. В масштабе же целой организации осуществление инклюзии при помощи всесторонне проработанной КСК — отличное средство для реализации этого элемента стратегии многообразия и инклюзии.

Миллениалы, которые к 2025 году составят 75% рабочей силы, рассматривают многообразие и инклюзию совсем иначе, чем бэби-бумеры и представители поколения Х. Для миллениалов многообразие — нечто само собой разумеющееся, и они сосредоточены на инклюзии в поддерживающей, поощряющей сотрудничество среде, где ценится открытое участие людей с различными идеями, взглядами и отношением к жизни — лишь бы всё это шло на пользу бизнесу. Миллениалы не считают, что нужно сглаживать различия между людьми и нивелировать личные особенности ради общего дела. Они хотят, чтобы их мысли и мнения принимали в расчет, и не готовы оставлять собственную индивидуальность за дверями компании, поскольку твердо убеждены, что именно эти различия и создают ценность, живительный импульс и приносят результат.

Старшее же поколение в основном делает упор на многообразие, причем видит его по большей части как справедливость и равенство вне зависимости от пола, расы, вероисповедания, национальности и сексуальной ориентации. Для них это лишь моральное и юридическое обязательство — «так положено», — неважно, выигрывает ли от этого бизнес.

И хотя именно старшее поколение поставило вопрос о многообразии и инклюзии, оно-то теперь и сдерживает их развитие. Компаниям следует принять это к сведению и изменить стратегию или, по меньшей мере, уделять одинаковое внимание и тому, и другому. К 2025 году миллениалы составят большинство, они будут главными драйверами перемен. Организации, которые понимают это уже сейчас, опередят конкурентов и получат соответствующие выгоды.

Эффективные команды хорошо воспринимают многообразие, их члены обладают непохожими чувствами и приходят из многих областей знания; такие команды готовы сотрудничать и соревноваться друг с другом ради достижения общей цели, которая принесет более осознанные, качественные и творческие результаты. В таком коллективе царит психологическая безопасность — одна из предпосылок эффективной команды. Все ее члены предлагают гораздо больше возможных решений, потому что готовы спорить друг с другом, полагая это способом добиться более значительных результатов для команды, организации и, наконец, потребителя, будь то клиент или сотрудник компании.

Многообразие противостоит конформизму, тем самым порождая еще больше конфликтов. Эффективная команда тоже не поддается конформизму, позволяя каждому выражать свое мнение, и именно столкновение разных позиций стимулирует инновации. В самом конфликте нет ничего плохого; плохо бывает лишь то, как мы его разрешаем. Эффективные команды поощряют разногласия, разнородному же коллективу они присущи изначально. Эффективные команды специально «выискивают» разногласия и различия, чтобы в итоге прийти к общему знаменателю, который способен усилить привлекательность услуги, продукта или решения, расширяя потребительскую базу.

Зачастую, когда речь идет об инклюзии, мы говорим о простой порядочности, уважении, принятии, умении слушать и ценить сотрудников, o выполнении обязательств, всеобщем участии и просто добрых человеческих взаимоотношениях. Независимо от того, как ее рассматривать — через призму многообразия или эффективной командной работы, — результат один и тот же. Эффективные команды признают существование разных мнений и точек зрения и воспринимают это как преимущество, которое необходимо максимизировать. Такие команды во всех отношениях гораздо лучше тех, у которых нет подобного убеждения.

Сегодняшним и завтрашним компаниям, практикующим инклюзию как многообразие в действии, необходимо сосредоточиться на командной работе и, если говорить точнее, рассмотреть команды, командную работу и КСК в качестве ключевых элементов любой стратегии многообразия и инклюзии.

Возможно, пришло время расширить должностные обязанности ответственных за многообразие и инклюзию руководителей, поручив им внедрение командной культуры.

МОРАЛЬНЫЙ ДУХ И МОТИВАЦИЯ В КОМАНДАХ

Ну нет, скажете вы, опять старая песня! Как могут моральный дух и мотивация быть предметом жарких споров? Тем не менее я скажу об этом вновь. Наряду с уже разобранными выше мифами о командах () данный вопрос глубоко меня огорчает.

Практически на каждом моем тренинге по развитию команды среди прочего рано или поздно всплывает вопрос о моральном духе или мотивации — либо сотрудников вообще, либо всей команды. Меня не перестает удивлять, почему до сих пор два этих важных понятия плохо понимают и никак не придут относительно них к единой точке зрения.

Идеи морального духа и мотивации вообще мало кому понятны, и в то же время всем известно, что они для сотрудников исключительно важны. Более того, многие люди и сами-то толком не знают, откуда у них берутся эти самые качества.

Отсутствие общего понимания и четких определений влечет за собой серьезные последствия для любой команды, пытающейся решать проблемы в этой области. Наблюдаешь за такой группой во время обсуждения, и вроде бы все согласны, все дружно кивают, когда предлагаются разные стратегии. Затем неизменно утверждают план действий. Вот тут-то и возникает проблема. Люди расходятся по своим рабочим местам с готовым планом, но ожидания всех участников совершенно не совпадают, поскольку завязаны на личном понимании этих понятий. Отсутствие точного определения внутри группы может привести к тому, что намеченные действия по повышению мотивации больше подойдут для решения проблем с моральным духом, и наоборот. От этого страдает результат, группа начинает задумываться, что же пошло не так, и ощущает, будто во всем каким-то образом виновата сама команда.

В любой организации и команде должно царить согласие относительно того, что означает каждое понятие. Что такое моральный дух? Что такое мотивация? При этом нужно понимать, что моральный дух и мотивация — не синонимы, а совершенно разные явления, и работают с каждым из них по-своему. Следует понимать: высокий моральный дух возможен без мотивации, а вот мотивации без морального духа не бывает.

Необходимо понять и принять, что моральный дух и мотивацию нельзя передать другим людям. Можно создать условия, при которых человек будет ощущать энтузиазм и, как следствие, проявлять мотивацию, но оба эти качества сугубо личные. У каждого они разные, поскольку зависят от определенного жизненного этапа и амбиций, от философии, которой придерживается человек: работает ли он, чтобы жить, или живет, чтобы работать. Не каждый находит главное удовлетворение в работе, для кого-то она лишь средство достигать других целей.

Вот как я определяю эти понятия.

Моральный дух

Моральный дух — это психоэмоциональное отношение (как и энтузиазм, уверенность или преданность) человека или группы людей к выполняемой ими функции или заданию. Это общее чувство цели у группы.

Моральный дух иногда также называют корпоративным духом (самый подходящий синоним), под которым следует понимать уровень индивидуального психологического благополучия, зависящий от таких факторов, как целеустремленность и уверенность в завтрашнем дне. Корпоративный дух воплощает желание человека принадлежать к данному коллективу и работать во благо компании.

Моральный дух — это эмпирическое состояние. То, каким он будет — высоким, средним или низким, — у группы людей или отдельного человека зависит от окружающих условий. Это состояние души.

На рисунке 2 изображены ключевые термины и слова, на которых необходимо сосредоточиться, исходя из этого определения.

В таблице 5 представлены практические выводы из данного определения с точки зрения лидера, а также факторы, на которых он должен сосредоточиться, чтобы создать условия для высокого морального духа у команды.

Мотивация

Дать определение мотивации гораздо труднее, чем моральному духу. Это куда более сложный вопрос из-за целого спектра теорий: та, что вы выберете, и определит ваше понимание мотивации, а зачастую и сам подход к связанным с нею проблемам.

По моим последним прикидкам, сегодня в мире насчитывается более сотни теорий мотивации. Именами А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда и Д. Макгрегора (не обязательно в этом порядке) чаще всего жонглируют в дискуссиях, посвященных мотивации. Хотя эти теории и на слуху, ими редко сколь-нибудь осмысленно пользуются, когда дело доходит до команд. Чтобы добраться до полезной информации в области командной мотивации, для начала нам надо сделать небольшой исторический экскурс в теорию мотивации от ее зарождения до настоящего времени.

Слово мотивация происходит от латинского movere («двигаться»). Изначально это было философское понятие, и только в середине XIX века оно «перекочевало» в психологию, став объектом изучения. Сегодня психология — это наука о поведении и мыслительных процессах.

Исконно философское осмысление мотивации опиралось на гедонизм, в котором инстинкт, порыв и привычки прошлого лежат в основе понимания. Согласно этому представлению, мы повторяем то, что доставляет нам удовольствие, и отвергаем всё, что неприятно. Такой подход породил ряд теорий, которые называют «теориями подкрепления».

В 1950-е и 1960-е годы признание социального влияния на индивида и осознание того, насколько сложно устроен человек, привели к появлению содержательных теорий мотивации, также известных как «теории потребностей». Сюда вошли «иерархия потребностей» Маслоу, «параллельные и конкурирующие потребности» Макклелланда, «двухфакторная теория мотивации — гигиенические факторы и мотиваторы» Герцберга, «теория X» и «теория Y» Макгрегора и многие другие. Главной их целью было выявить факторы, связанные с мотивацией.

В конце 1960-х — начале 1970-х годов появились процессуальные теории мотивации, ядром которых стали когнитивные теории.

Эти новые концепции имеют более непосредственное отношение к работе и рассматривают мотивацию в динамической перспективе, изучая причинно-следственные связи разных событий во времени в их отношении к природе человека на рабочем месте.

Итак, к какой же теории нам прибегнуть, чтобы понять тонкости мотивации и использовать это понимание в работе?

На этот вопрос простого ответа нет. Думается, что для понимания мотивации на рабочем месте лучше всего подходит сочетание теории потребностей с когнитивными теориями. Если говорить конкретно, я бы назвал Маслоу (иерархия потребностей), Герцберга (двухфакторная теория — гигиена и мотиваторы) и Макгрегора (теория X и теория Y) из школы потребностей, а также В. Врума (теория ожидания), Г. Лэтема и Э. Локка (теория постановки целей) из когнитивной школы.

Что же на практике должен делать руководитель команды, дабы создать условия, в которых каждый работник под его началом будет проявлять мотивацию? Я уже говорил, что мотивация невозможна без морального духа. В первую очередь лидеру необходимо повысить моральный дух команды, прибегнув к способам, описанным выше. Моральный дух и мотивация неразрывно связаны.

Когда вопросы морального духа будут решены, руководителю следует сосредоточиться на следующих направлениях для создания идеальных условий, в которых имеет шанс расцвести мотивация (см. табл. 6).

Отправить