Глава 4
Императив модели эффективной команды

КСК создается, чтобы улучшить работу всех команд в организации, повысить их эффективность и способствовать успеху компании. Для этого необходима какая-то отправная точка: по моему мнению, лучшее начало — принять соответствующую модель командной эффективности. Подобных моделей существуют буквально сотни. Введите в строке поисковика запрос «схемы эффективности команды» — и поймете, что я имею в виду. Итак, как же выбрать подходящую?

ПОДБИРАЕМ МОДЕЛЬ

Выбор подходящей модели зависит от множества факторов. Необходимо, чтобы она была понятной всем — в первую очередь обычным руководителям и членам команд, а не «менеджерской элите» из отдела по развитию или HR-отдела. Да, это должна быть реально работающая модель, на деле доказавшая: с ее помощью можно добиться того, что она обещает. Рекомендую держаться подальше от чрезмерно сложных схем; если речь идет о внедрении подобной модели во всей организации, надо, чтобы команды умели пользоваться ею без посторонней помощи, превратив это в самоуправляемый процесс. После необходимого инструктажа и обучения каждая команда должна быть способна применить данную модель и соответствующие методы, не озираясь по сторонам в поисках поддержки. Главное в успешной и практичной модели и методологии — возможность постоянно, неоднократно и регулярно использовать ее без существенных временных затрат. Зависимость от некоего «эксперта» серьезно ограничивает любой подход. Успешная КСК стремится к тому, чтобы команды и лидеры были самодостаточны и независимы во всем, что касается повышения их собственной эффективности. Если параллельно с этим компания поощряет свои команды регулярно выделять время на обдумывание того, как они работают, за общий рост командной эффективности и финансовых результатов можно не беспокоиться.

Важный дополнительный фактор при выборе модели — наличие инструмента оценки, который позволит команде постоянно сравнивать себя с идеалом. Наиболее существенна здесь возможность сопоставлять результаты предыдущей и текущей оценки. Это дает команде шанс «держать руку на пульсе» и, сравнивая прошлые результаты с нынешними, отмечать свой прогресс и понимать, как на него повлияли предпринятые меры. Такой инструмент диагностики должен легко коррелировать с другими ключевыми показателями бизнеса и позволять организации определять критерии для успешных и/или отстающих команд. Необходимо, чтобы язык модели и диагностики был понятен как можно более широкому кругу людей и максимально нейтрален (например, не стоит использовать слишком много технических, медицинских, производственных или связанных с продажами терминов).

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ ОЦЕНКОЙ ПОВЕДЕНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ

Многим организациям знакомы такие диагностические инструменты для оценки поведения членов команды, как Belbin, Insights, Myers Briggs, DISC, True Colors, NEO Birkman, Hogan, OPQ и так далее. Они основаны на психологии поведения в команде, и я всецело поддерживаю их использование. Речь идет о мощных инструментах, способных дать весьма ценную информацию. Однако зачастую они довольно сложны, а их применение требует специального обучения и квалификации. Большая часть этих инструментов не дает возможности отслеживать прогресс команды, а кроме того, они не всегда привязаны к другим ключевым бизнес-показателям. При оценке поведения обращают внимание на отдельных сотрудников и коллектив как часть команды, а не рассматривают команду в качестве цельной единицы. Там, где эти диагностические методы опираются на оценку сотрудником самого себя, порой не учитывается вся та информация, которую можно получить благодаря обратной связи от коллег.

Я склонен проводить грань между оценкой поведения отдельного сотрудника и инструментами, более целостно измеряющими командную эффективность. Да, можно изучить поведенческие характеристики каждого человека, а затем организовать работу команды так, чтобы максимизировать сумму данных особенностей, но нельзя сколь-нибудь серьезно изменить сами эти качества. Мы такие, какие есть. А вот эффективность команды в таких аспектах, как четкость целей и ролей, находится в ее собственной власти и может меняться к лучшему. В идеале к модели командной эффективности надо обращаться регулярно, например раз в квартал, а инструментами оценки поведения пользоваться для того, чтобы определить исходные поведенческие компетенции, и, когда потребуется, для изменения состава команды.

МОДЕЛЬ КОМАНДНОЙ ДИАГНОСТИКИ

Много лет работая с командами по всему миру, мы с коллегами из The ODD Company разработали модель эффективности, инструмент оценки и методологию, помогающие улучшить показатели работы команды. Таким образом, мы создали ориентированный на результат действенный процесс, который легко внедрить и без сторонней помощи применять на практике, а также включить его в повседневные операции и связать с ключевыми показателями и методами управления бизнесом. Эта модель под названием «Диагностика командного профиля» (Team Diagnostic Profiler©, TDP) разрабатывалась много лет. TDP — одновременно и модель эффективной работы команд, и комплексная методология их поддержки. Она состоит из модели, инструмента оценки и всеобъемлющего, но простого в применении процесса анализа работы команды. Ее надежность и действенность проверены на 600 командах и 3000 отдельных сотрудников.

Поскольку никто кроме самих команд не знает ответа на вопрос, что для них наиболее действенно и лучше работает в их ситуации, модель эффективности не учит тому, «как жить». В ней нет указаний в духе «делай то-то — и гарантированно получишь вот это». При правильном применении данный подход учит компанию уважать неприкосновенность команды, поскольку исходит из убеждения, что любая группа, если дать ей время и возможность задуматься, способна повысить и обязательно повысит собственную эффективность. Всё, что нужно, — дать надежную систему, позволяющую каждой команде обсуждать свою работу и размышлять над тем, что именно ей поможет улучшить производительность.

Я не заявляю, что модель TDP — единственная и неповторимая. Однако ее можно положить в основу эффективной КСК, и в этом смысле она предлагает компаниям дополнительную выгоду по сравнению с другими моделями. Мы разрабатывали ее, ориентируясь на руководителей и членов команд.

TDP опирается на идею, что любая команда способна сама повысить свою эффективность, стоит только ей выделить время на размышление и обсуждение того, как она работает. Инструмент оценки и методология TDP как раз и нужны, чтобы сформировать повестку для организованного командного обсуждения с привлечением данных, полученных от членов команды. Постоянное и регулярное использование этих инструментов позволяет отслеживать и сравнивать, как на команду влияют меры по повышению производительности, предпринятые ею самой.

TDP сосредотачивается на вопросах эффективности команды, а не на поведенческих особенностях ее членов. Повторюсь: признавая ценность различных методов оценки поведения, я принял сознательное решение, что в нашей модели мы ограничимся теми факторами, изменение которых по силам команде. Следуя этим путем, можно создать условия для психологической безопасности, когда все члены коллектива свободно задают любые вопросы, признаются в слабостях, предлагают идеи и выступают против сложившегося положения дел. Таким образом, TDP создает обучающую среду, необходимую команде для инноваций и дальнейшего совершенствования, которые и ведут к повышению ее эффективности.

TDP работает абсолютно для всех команд в организации, а не только для проблемных.

Поскольку язык этой модели понятный, а методы анализа и оценки легко вписать в повседневную работу, лидер команды вполне сможет применять TDP без постоянного «сопровождения» эксперта. Как только вы ее внедрите, она станет регулярным и не требующим чрезмерных временных затрат рабочим процессом команды, который легко встраивается в ее привычное расписание.

На рисунке 3 изображены шесть ключевых факторов данной модели, у каждого из которых по два критерия. Члены команды оценивают 12 полярных утверждений по семибалльной шкале (см. табл. 7). Таким образом, мы получаем отчет о том, как сами члены команды оценивают ее состояние. По завершении оценки команда проводит структурированный анализ результатов, позволяющий понять, какие у нее проблемы с эффективностью, и разрабатывает меры по ее повышению. Это цикл практического обучения. Идеального состояния нет; команда сама решает, что для нее наиболее эффективно.

В таблице 7 указаны факторы, которые члены команды должны оценить. Ключом к результатам этой диагностики служат не сами ответы, а их последующее организованное обсуждение.

Эти утверждения предлагаются опрашиваемым в произвольном порядке, по одному, в следующем формате:

Рассмотрим для примера ясность целей. Каким бы ни был итоговый ответ команды, его требуется серьезно обсудить. Необходимо ответить на следующие вопросы: 1) Какова текущая ситуация? 2) Почему она такая? 3) Что нам с этим делать? Если предположить, что все члены команды оценили ясность целей на семерку, давая понять, что они им понятны, тогда вопрос о текущей ситуации становится еще интереснее. Что именно нам ясно? Каковы наши цели? Часто во время обсуждения становится очевидным, что, хотя члены команды и заявляют об уверенности в понимании целей, каждый уверен в чем-то своем! Выходит, никакой ясности цели нет. Это приводит нас к следующему вопросу: почему сложилась такая ситуация? Почему мы так по-разному смотрим на вещи? Почему наша команда попала в такое положение? Почему у нас нет согласия относительно целей — и в то же время нам кажется, что всем всё ясно? Причин может быть множество, но суть в том, что в команде нет согласия, а это обязательно отразится на ее эффективности. Отсюда вытекает последний, самый важный вопрос: что мы будем со всем этим делать? За ним следует план мероприятий, успех которого следует оценить при следующей диагностике командного профиля. Просто, но действенно!

Этот процесс будет длиться до тех пор, пока команда не обсудит все 12 критериев. Секрет в том, чтобы она сама определила приоритеты для своего modus operandi и выявила основные препоны на пути к эффективной командной работе, а при разборе этих препятствий поняла, на что еще они влияют. На каждой последующей встрече надлежит рассматривать, каким образом сработали меры, намеченные командой на прошлой встрече, оценивать их действенность и переходить к следующим проблемам, выявленным в результате диагностики.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА МОДЕЛИ КОМАНДНОЙ ДИАГНОСТИКИ

Модель TDP можно напрямую связать с моральным духом и мотивацией, как это видно из таблицы 8. Не лишним было бы вернуться к основным направлениям, о которых я говорил в . По сути, такая связь поможет на практике применить управленческую теорию. Теория оживает, давая лидерам и командам реальную цель и средства для решения различных проблем.

Помните, что моральный дух мы ощущаем, а мотивацию — проявляем. Для нас это разные проблемы, и обе — личного характера. Они зависят от условий в команде. Руководитель и члены команды могут создать такие условия, в которых у каждого работника будет высокий моральный дух и устойчивая мотивация, но нельзя заставить людей овладеть ими. Если напрямую связать эти понятия с моделью, подобной «Диагностике командного профиля», в повестке руководителя и команды появляются конкретные задачи: на каких областях сосредоточиться, чтобы создать необходимые условия. Таким образом то, что было неосязаемым и туманным, становится четким, понятным и применимым на деле.

У подхода, основанного на командной модели, есть множество преимуществ. Вот главные из них: его можно встроить в КСК, он обязателен для всех команд, руководитель команды способен реализовывать его самостоятельно, и для этого не нужен никакой эксперт.

Когда в основу работы ложится модель или некий принцип, начинается процесс унификации языка команд во всей организации. Общая модель и понятные инструменты дают командам возможность поддерживать друг друга, лидеры делятся идеями, навыками и решениями и даже готовы проводить встречи, чтобы обмениваться обратной связью. Это может существенно повлиять на развитие сети команд — новой структуры организации. Обязательное размышление о своей работе развивает идею инклюзивной культуры, в которой руководители и команды сами решают, как им работать, и согласовывают друг с другом свои приоритетные задачи. Это сразу же повышает качество коммуникации и уровень вовлеченности.

Компании необходимо выбрать наиболее подходящую для нее модель командной эффективности. Выбор очень велик. При интеграции в эффективную корпоративную стратегию команд все модели служат одной цели. Однако не все они одинаково полезны: некоторые слишком академичны и не несут практического смысла для лидера и членов команд. Выбирая между сложной и простой схемами, выберите простую — с такой моделью ваши результаты будут лучше и надежнее и в краткосрочной, и в среднесрочной, и в долгосрочной перспективе. Убедитесь, что избранная модель подходит для вашей организации, а также в том, что она разработана именно для целей, описанных в этой главе.

В главах с 9-й по 14-ю я подробно рассмотрю смысл и содержание каждого фактора диагностики командного профиля с соответствующими ему критериями. Мы также поговорим о подходе, который может потребоваться для повышения эффективности в каждой области.

Отправить