Глава 2
Развенчание мифов

Стереотипов о командной работе великое множество. Трудно сказать, откуда некоторые из них взялись и почему настолько прочно «засели» в сознании. К сожалению, по большей части они в лучшем случае неточны, а частенько и просто не соответствуют действительности. Эти стереотипы искажают подход к командной работе и хоронят немало попыток развивать команды.

Вот уже много лет я занимаюсь рабочими командами и заработал стойкую аллергию к такого рода побасенкам. Теперь же они — мой «конек» в непростых вопросах командной работы.

РАЗВИТИЕ КОМАНД И КОМАНДНАЯ РАБОТА — ЭТО ВЕСЕЛО

Данное мнение вводит в заблуждение, не основывается на фактах и просто-таки неверно.

Когда я обсуждаю развитие командной работы с клиентами, есть один пункт, который постоянно всплывает во время дискуссии, — так называемый развлекательный элемент.

Всё начинается с вопроса: «А то, что вы делаете с командами, — это весело?» Затем продолжение: «Было бы здорово устроить команде выходной — они так много работают, и у них так много проблем. Праздник станет для них чем-то вроде поощрения». Всегда, когда меня приглашают, речь идет о команде, у которой уже есть проблемы, и весьма существенные. День веселья — последнее, что им нужно. На самом деле им в первую очередь необходимо заняться тем, что создает проблемы.

В реальности командная работа — и, что еще важнее, эффективная командная работа — требует тяжелого труда, постоянных усилий и постоянного внимания. Когда та же самая компания платит за обучение в сфере IT, продаж или управленческих навыков, она не спешит спрашивать: «А это весело?» Заказчиков мало заботит, насколько веселым будет курс по управлению проектами. Их больше волнует содержание обучения и то, гарантирует ли оно в результате знания и навыки по ведению проектов. Никто не ожидает большого веселья ни в финансах, ни в продажах, ни на производстве, но, когда речь заходит о командах и их развитии, почему-то развлечение становится чуть ли не главным пунктом!

В реальности работа в эффективной команде может быть приятной, но не надо путать ее с весельем. Если команда хочет развлечься — прекрасно, пускай идет вечером в боулинг, на мини-футбол, в ресторан. Всё это замечательно и может доставить массу удовольствия, но не стоит сравнивать подобные вещи с тем тяжелым трудом, который требуется для развития и поддержания эффективной команды.

Помните: люди часто не желают жертвовать своим досугом, семейным и личным временем ради неких встреч для «развития команды». Когда мероприятия проходят вне офиса (с наилучшими намерениями), у некоторых членов коллектива они могут вызывать серьезный стресс. Не каждому по душе подвижные игры. Многим становится не по себе, когда их вынуждают в них участвовать; им неловко появиться перед коллегами в спортивной одежде, а если уж говорить начистоту — нет желания делиться историями из жизни (что стало обычным делом для командных программ). Когда мы принуждаем их или участвовать, или находить предлог для отказа, возникает риск обратного эффекта. То, что «по нраву» одним, для остальных может стать суровым испытанием.

Мне кажется, что идея, будто команды и командная работа как-то связаны с весельем, появилась из-за того, что в свободное время мы играем в командные игры, а также следим за успехами наших любимых спортивных команд. Подобное времяпрепровождение нам как отдельным личностям весьма приятно. Это наше хобби, от которого мы получаем огромное удовольствие (радуемся, если наша команда выигрывает, или грустим, если проигрывает); мы наслаждаемся той расслабленной атмосферой, которую оно нам дарит. При всем при том, говорю по своему личному юношескому опыту, ходить вечерами по вторникам на тренировку местной футбольной команды в дождливом и промозглом ноябре оказалось не так уж весело! Да, у нас было чувство локтя, осознание цели, но не обходилось и без серьезной решимости и доли самоотверженности. То был личный выбор, совершенно добровольный, и я мог в любой момент отказаться без каких-либо последствий, кроме возможного укола собственной гордости. Однако на работе команда находится совсем не в таких условиях, и это надо понимать.

СПОРТИВНЫЕ И РАБОЧИЕ КОМАНДЫ — ЯБЛОКИ И АПЕЛЬСИНЫ

Постоянно сравнивать рабочую команду со спортивной — полнейшая чепуха. Особенно абсурдно — сравнивать ее с профессиональной спортивной командой. Слишком часто я вижу, как крупные компании приглашают менеджера или коуча успешного профессионального коллектива произнести мотивационную речь о командной работе. Безусловно, эти люди весьма интересны сами по себе и собирают толпы слушателей во многом благодаря своей известности, однако они не поведают нам секретов мотивации среднестатистического рабочего коллектива, поскольку никакого логического объяснения такому сравнению нет: апельсины и яблоки — разные фрукты. Нет смысла ставить в один ряд профессиональную спортивную команду и рабочую группу в компании. Они и работают, и добиваются успеха по-разному.

Возьмем для примера профессиональную футбольную команду и разберем в таблице 2 разницу между ней и обычным рабочим коллективом.

Если же вам непременно захочется сравнить рабочую команду со спортивной, то рекомендую в субботу утром сходить в ближайший парк и посмотреть, как играет местная футбольная команда из восьмилетних детей. Весь этот хаос, дезорганизация и двадцать игроков, одновременно гоняющихся за мячом в одном углу, нагляднее продемонстрируют жизнь трудового коллектива, нежели любая команда спортсменов-профессионалов.

ВНЕОФИСНЫЙ ТИМБИЛДИНГ ОТНИМАЕТ ВРЕМЯ У НАСТОЯЩЕЙ РАБОТЫ

Предложите провести тимбилдинг — и всем немедленно придет в голову выбраться на природу. Я же, вопреки расхожему мнению, думаю иначе: мероприятия на свежем воздухе не помогают команде стать эффективнее. Сценариев для подобных встреч великое множество, некоторые из них даже проводят бывшие спецназовцы! На этих встречах в основном выполняют групповые упражнения и преодолевают препятствия, что якобы повышает командный дух и эффективность.

Ведущий ставит всех участников на один уровень, поэтому у реального лидера рабочей команды больше нет власти — он уступил ее ведущему. Команде дают четкие цели и конкретные инструкции. На работе всё совсем не так. Уровень психологической безопасности (который контролирует ведущий) на подобных мероприятиях выше, мнение каждого обычно выслушивают. Никому не говорят, что его идея «дурацкая», поскольку и сами-то задания довольно нелепые. Чем дальше развивают какую-либо идею или новаторское решение, тем сильнее в них верят. Время летит, команда справляется с заданиями всё успешнее, поскольку растут ее энтузиазм и вовлеченность.

Когда люди приходят обратно в офис, всё возвращается на круги своя: лидер снова дает им ничтожно мало власти, их не слышат, им не ставят четких целей и не назначают ролей, их предложения и решения отвергают, а идеи крадут.

Что же на самом деле происходит на таких выездных мероприятиях?

Главная проблема здесь — обманчивые ожидания, будто отныне команда станет работать лучше. Такие мероприятия тщательно планируют (уж я-то знаю, поскольку было время — и мне доводилось ими заниматься), к каждому заданию дают конкретные инструкции, а цели четко оговаривают. Для начала — на работе так вообще не делают. Часто упражнения совсем не похожи ни на одну задачу, стоящую перед командой в реальной жизни. Возможно, в течение тренинга задания и усложняются, но большинство команд всё равно «разделываются» с ними, поскольку они специально задуманы так, чтобы с ними справились.

В результате у команды поднимается настроение, она приходит в восторг от собственных успехов. Она полна энергии и энтузиазма вновь приступить к работе и доказать свою эффективность, используя новообретенную способность к сотрудничеству. Однако, вернувшись на работу, все замечают — о ужас! — что ничего не изменилось. Более того, очень быстро смятение усиливается: члены команды вспоминают, как хорошо они вместе трудились на выезде, но почему-то в офисе так не получается. Часто реальность оказывается прямо противоположной намерениям. Команда становится еще неэффективнее и нестабильнее.

На выезде создается искусственная атмосфера. Не только задания не похожи на обычную работу команды, но и условия, в которых они выполняются, абсолютно не соответствуют реальным!

По-настоящему команды непрерывно развиваются и повышают свою эффективность на работе. Те, кто не жалеет времени на размышления о том, как, а не что они делают, всегда находят более эффективные способы совместной работы. Команды, которые стремятся к четким целям и ролям, всё планируют и оценивают, улучшают свой состав и организуют работу, выбирают подходящий стиль руководства и повышают вовлеченность, разрешают конфликты и признают вклад каждого сотрудника, а также улучшают коммуникацию и повышают доверие, — не только достигают более высоких результатов, но и создают атмосферу психологической безопасности, которая становится залогом их эффективности. Всё это происходит на работе, а не на природе — на всяких бесшабашных и веселых мероприятиях.

РАЗВИТИЕ КОМАНД НУЖНО ТОЛЬКО ТЕМ, У КОГО ЕСТЬ ПРОБЛЕМЫ

А вот и нет. Каждая команда, независимо от уровня, состава и важности (да даже команда гендиректора), может работать лучше. Любой команде есть куда расти, но для этого ей необходимо регулярно выделять в повседневной суете время на размышление о том, как она делает свое дело. Компании всегда предпочитают развивать самые проблемные команды. И хотя мой подход работает и с ними, я всегда прошу дать мне лучшую команду компании. Если мне удастся улучшить даже ее, то, разумеется, я справлюсь и с отстающими.

Когда я только начинал карьеру, один мировой бренд потребительских товаров отдал мне свою особо проблемную команду. Когда я поинтересовался, почему она не справляется с задачами, то получил решительный ответ: проблема в лидере. У руководителя не получалось вести за собой людей — со временем это стало совершенно очевидным. С подобным типичным сценарием — «страусом, прячущим голову в песок» — я сталкиваюсь часто. В компании знали, в чем проблема. Но также знали и верное решение, однако им не хватало смелости воплотить его в жизнь. С чего они взяли, что именно мне удастся устранить их проблему — совершенно неподходящего лидера? Ответ-то предельно прост — замените руководителя! Нет слов, чтобы описать эту ситуацию — фиаско менеджмента и совершенное отсутствие здравого смысла.

Дело в том, что существует множество «проблемных» команд, которые и вовсе не стоило бы развивать. Команда не справляется с задачами из-за невнимания к ключевым вопросам командной эффективности, а это всегда упущение руководителя. За подобные вопросы отвечает именно он. Если лидер команды не способен ими заниматься, это, по сути, означает, что он не способен и руководить коллективом. Если проблема в членах команды и некачественной работе и/или их плохом поведении, с этим тоже должен разбираться руководитель. Ответственность за неудачи, какова бы ни была их первопричина, лежит на плечах лидера (или его руководителя) и связана с их подходом. Именно с этого я начинаю, когда ищу корень проблем. Да, могут быть и другие моменты: например, начальник руководителя, подавляющий его инициативу, или команду создают без какой-либо реальной цели (и такое бывает), — но в первую очередь источник проблем команды-неудачника следует искать в руководителе.

Считается, что развитие команды необходимо коллективам, которые не справляются с проблемами. Однако дальновидная организация понимает, что серьезно относиться к собственному развитию следует всем командам. Не забывайте: 90% всего, что производят компании, появляется благодаря коллективным усилиям. Не осознавать этого означает потерпеть поражение в стратегии, а следовательно, и в руководстве.

КОМАНДЫ НУЖНЫ, ЧТОБЫ ПОДДЕРЖИВАТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Нет ничего более далекого от правды! Наоборот, истинный смысл в том, чтобы лидеры оказывали поддержку своим командам. Это и называется перевернутой иерархией. Руководители стоят в основании пирамиды, поддерживая членов команды над собой, а не наоборот. Пора бы уже это усвоить. У вас как руководителя команды один-единственный способ добиться успеха — сделать успешной команду. Чем успешнее она, тем успешнее и вы. Ваше дело — убрать все препятствия на их пути. Ваша задача — дать им стратегию и систему, и тогда команда обеспечит высокие результаты, отличное качество и довольных клиентов.

Руководить командой — значит научить ее доверять вам и следовать за вами, предвидя ее потребности и гарантируя, что будет сделано всё возможное ради того, чтобы всем хорошо работалось. Ключевая задача лидера — организовать работу так, чтобы команда стала самоуправляющейся и, насколько это возможно, «самонаправляющейся». А значит, нужно поощрять сотрудничество внутри команды и не бояться отпустить ее в свободное плавание, наделить людей полномочиями на индивидуальном уровне. Однако можно подойти и иначе: вы как руководитель делаете всё сами, будучи уверены в том, что у вас есть ответы на все вопросы, — а остальные члены команды наблюдают за вашим выступлением в качестве «публики».

В свои лучшие годы данный принцип прекрасно демонстрировала компания Motorola. Там верили, что самые важные люди на заводе — рабочие, или, как их называли, «прямая рабочая сила». Эти люди производили продукцию и обогащали компанию. Менеджеры и руководители назывались «косвенной рабочей силой» и считались издержками и накладными расходами. Они не производили блага — они их потребляли. В качестве менеджера HR-отдела компании в 1980-е годы я лишился бы работы, если бы позволил соотношению отклониться от правила 80: 20. Прямая рабочая сила должна была составлять 80% (создатели благ), а косвенная — лишь 20% (накладные расходы). Косвенная рабочая сила получала основное руководящее указание: сделать так, чтобы рабочему ничто не мешало производить блага. Представляется, что именно это должно быть главной заботой любого лидера команды. Как сделать так, чтобы команда работала в полную силу? Какое препятствие убрать с ее пути? Как мне помочь каждому члену команды качественно выполнять его работу?

ДА ЗДРАВСТВУЕТ ГАРМОНИЯ — ДОЛОЙ КОНФЛИКТЫ

Главная проблема не в самом конфликте, а в том, как его разрешают. Конфликт необходим команде. Он является источником инноваций. Представьте себе команду, в которой никогда не спорят, не ведут дискуссий и не расходятся во мнениях. Есть ли у нее хоть какая-то надежда придумать что-то новое, найти более рациональный способ работы или решить проблему? Как можно научиться чему-нибудь друг у друга, если не вступать в противоречия? Команда без конфликтов была бы совершенно неэффективна.

Более подробно мы поговорим об этом в главе 13, но здесь я хотел бы отметить, что гармония — желательна, а конфликт жизненно необходим. В этом уравнении критическим элементом будет то, как с ним работают. Нельзя переводить конфликт на личностный уровень. Должны быть правила «ведения войны». Должен быть кто-то (обычно лидер), действующий в качестве фасилитатора, способного обеспечить обсуждение всех идей и разногласий, а также решить вопросы в интересах развития команды. Если ваша команда пребывает в полной гармонии, то лучше попытаться подтолкнуть ее к дискуссии, к тому, чтобы озвучить разные мнения, и побудить к разговору об иных способах работы. Расшевелите коллег — иначе они вообще не сдвинутся с места.

Недавно в Лондоне я консультировал одну команду, для которой конфликт считался табу. Члены группы не видели в нем необходимости. Это была команда аналитиков, снабжающих компанию ключевой информацией для бизнеса. Все семь членов команды имели докторскую степень и верили в разум, логику и данные — любой конфликт казался им непрофессиональным и ненужным. В ходе диагностики выяснилось, что по критическому вопросу психологической безопасности у них серьезная разница во мнениях.

Я попросил их обсудить разногласие. Они отказались, заверив, что в команде конфликтов нет. Общий микроклимат у них был лучше обычного, а потому они не замечали проблему. Однако за последние пару часов, отвечая на вопрос о психологической безопасности, они выразили явное несогласие друг с другом. Это были текущие, а не исторические данные.

В конце концов дискуссия всё-таки состоялась, и действительно оказалось, что внутри группы сложностей нет. Однако одну важную проблему в общении между их командой и всей остальной компанией выявить всё же удалось: компании часто не нравилась информация, которой снабжали ее аналитики. Иногда они чувствовали, что к их сообщениям относятся пренебрежительно и не воспринимают их всерьез. В таких ситуациях заметно страдала психологическая безопасность членов группы, и они не понимали, что им делать. Часто это означало, что они упрощали или смягчали свои сообщения, тем самым нанося очевидный ущерб бизнесу. После жаркой дискуссии и споров они выработали стратегию взаимной поддержки в подобных ситуациях и ушли домой довольные и уверенные в том, что теперь могут без опаски передавать компании любые сведения. Без споров и дискуссий так ничего бы и не получилось, — конечно же, с отрицательными последствиями как для компании, так и для этой команды.

Нам нужны столкновения идей, подходов и решений. А личные конфликты действительно недопустимы, их нужно искоренять как можно быстрее.

КОМПАНИИ И ИХ ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО ЗАНИМАЮТ ПЕРВОЕ МЕСТО В КОМАНДНОЙ РАБОТЕ

Об этом много говорится, однако в реальности мы наблюдаем совершенно иное.

На словах организации исповедуют командную работу, многие называют ее одной из своих ключевых ценностей. Они говорят о сотрудничестве, открытости и огромном доверии к сотрудникам.

Однако при ближайшем рассмотрении мы видим разрыв между словами и делами. Я еще не встречал ни одной компании с реально работающей стратегией команд. Существуют стратегии для чего угодно, кроме командной работы. В большинстве организаций вам не ответят, сколько у них трудится команд и каких они типов — обычные, проектные, рабочие группы или виртуальные команды. Там не очень хорошо понимают, что для каждого типа необходим свой подход к набору членов и свой персональный состав. Например, виртуальной команде нужны совершенно другие сотрудники, нежели обычной. У каждого типа есть свои сильные и слабые стороны, а также свои специфические задачи и проблемы. И всё-таки стратегии того, как со всем этим справляться, у компании нет. Не существует и минимальных стандартов для оценки эффективности команды, точно так же, как нет мерки, помогающей определить, успешна ли та или иная команда. Покажите, как личные результаты согласуются с результатами команды. Куда обращаться команде, если ей нужна групповая поддержка, а не коучинг или обучение/развитие на уровне отдельного сотрудника?

Я могу бесконечно говорить о том, чего компании не делают для своих команд. Командная работа не возникает случайно, сама собой. Работу в организации по большей части осуществляют команды, но в то же время все системы и процессы «заточены» под отдельных сотрудников — прием на работу, вознаграждение, контроль результатов и общая поддержка. Складывается ощущение, будто руководство большинства компаний верит в чудеса: команда, мол, будет хорошо работать по той простой причине, что ее уже создали. Чтобы команды функционировали и приносили результат, организация должна выработать корпоративную стратегию команд.

Для эффективной работы команды должны обладать полномочиями. Их необходимо наделить властью делать дело, а также нести за него ответственность. Во многих случаях это пугает высшее руководство, поскольку означает необходимость передать команде бразды правления. Поднявшись по карьерной лестнице с более низкой должности, на которой он сам часто жаловался на недостаток полномочий, руководитель будет копировать старые модели поведения, еще более закрепляя их в культуре и нанося вред командам. Когда команда терпит неудачу — виновата она сама, и это в голове руководителя оправдывает его изначальный подход. Команда, которой не дали полномочий, не преуспевает. Часто проблемы начинаются наверху и именно оттуда растекаются по всей организации, когда подобное поведение получает положительное подкрепление.

Еще хуже явление, которое я называю «долгорукостью». Это когда высший руководитель не может устоять перед искушением вмешаться в работу команды через два, три и даже четыре уровня подчинения. Гендиректор наблюдает некую проблему в повседневной работе организации и, вместо того чтобы обратиться к своему непосредственному подчиненному, которому эта команда вверена, вмешивается сам, пытаясь решить вопрос.

У подобного явления два непосредственных и разрушительных эффекта. Во-первых, оно полностью дискредитирует подчиненного и, если поступать так постоянно, лишает его возможности управлять вверенными ему командами. Команды знают, что гендиректор вмешается, и будут этого ждать. Во-вторых, что важнее, оно запускает еще более нехорошие процессы. Когда высшее руководство так себя ведет, лидеры команд всех уровней начинают скрывать информацию, перепроверять каждое решение команды и вмешиваться даже в элементарнейшие из них просто на всякий случай, чтобы не показаться несведущими тогда, когда в дела «полезет» более высокий начальник. В такой ситуации члены команды отказываются от ответственности за какой-либо выбор, поскольку знают, что все решения всё равно проверяют, а многие и отменяют. И вновь: компетентность команды ставится под вопрос, что и оправдывает в ее сознании вмешательство лидера, только теперь это происходит на более низком уровне.

Когда команда плохо работает или попадает в трудную ситуацию, первым делом следует спросить: кто является источником проблемы — ее руководитель или руководитель руководителя?

Отправить