Глава 1
Командная работа как императив

По мнению американского биолога-эволюциониста Дэвида Слоана Уилсона, умение работать командой — адаптивный механизм, отличающий наш вид от всех остальных существ на планете. Животные тоже неплохо с этим справляются, но человек преуспел здесь как никто. Однако наблюдение за работой многих команд заставляет усомниться в достоверности утверждения ученого-биолога.

Сотрудничать — процесс естественный, и во многих жизненных ситуациях нам это отлично удается: даже можно подумать, будто мы действуем инстинктивно. Взять, к примеру, семью или общественную жизнь. Семья — всегда командный дух. В большинстве своем мы (команда) весьма эффективно управляем семейным бытом. Посмотрите внимательно на жизнь этого «организма», и вы тотчас всё сами увидите: четкое планирование, анализ, общение, определенные цели, устоявшиеся роли, организованность, доверие и т. д. Мы задумываемся о будущем своих детей, рассчитываем бюджет на неделю и на месяц вперед, находим школы, детские сады, следим за тем, чтобы в холодильнике всегда была еда, размышляем о том, когда лучше перекусить, и не забываем забрать детей из школы или поручить это кому-либо другому. Мы обдумываем планы на выходные, отправляемся в отпуск. Все эти дела — серьезная командная работа. И совместный досуг — не внезапный порыв и бесцельный выход из дома вечером в надежде хорошо провести время. Напротив, иногда мы начинаем планировать его задолго: откладываем определенную сумму, договариваемся с друзьями, встречаемся в конкретном месте и даже прибегаем ко «встроенной системе оценки», которая помогает нам решить, насколько удался вечер и стоит ли его повторить.

Однако же, отправляясь на работу, мы словно бы оставляем дома все эти командные навыки, заложенные в нас на бессознательном уровне. Зачастую среди отдельных людей и даже целых организаций бытует убеждение, что, просто собрав несколько человек и назвав их «командой», можно добиться слаженной работы. Более того, расхожим считается мнение, будто большинство команд обладает высокой эффективностью. На самом же деле эффективные и высокопроизводительные команды — скорее исключение, нежели правило. Я пошел бы еще дальше и заявил, что они — большая редкость. Абсолютно уверен: независимо от уровня команды, включая гендиректора и его окружение, даже самый эффективный коллектив может показывать более высокие результаты, нежели те, что он демонстрирует сейчас.

В организациях, должно быть, полагают, что командная работа налаживается каким-то волшебным образом. Если бы там думали иначе, об этом свидетельствовали бы хоть какие-нибудь факты. У компаний были бы корпоративные стратегии для своих команд. Всем командам предписывалось бы не только решать свои непосредственные задачи, но и задумываться над тем, как они работают. У них всех были бы минимальные стандарты. Результаты команды тесно увязывались бы с бизнес-показателями, а также с индивидуальной эффективностью. Командная работа встраивалась бы в развитие организации, рост и обучение, а также в бизнес-стратегию. Увы, ничего этого не наблюдается.

Долгие годы командному подходу к работе не уделялось должного внимания — к несчастью для самих организаций. Ему в принципе почти не придавали значения. Я же настаиваю на том, что 90% производительности организации зависит от командных усилий. Это убеждение подкрепляется моим собственным многолетним опытом и наблюдениями во время работы со множеством компаний. Сегодня мне крайне редко попадаются труженики-одиночки. Работа организации настолько всеобъемлюща, что найти задачи, не связанные с какой-либо формой совместных усилий, практически невозможно. Компания, обладающая четкой командной стратегией и целенаправленно ее внедряющая, способна повысить собственную эффективность и производительность, а также улучшить финансовые результаты на 10–20%.

Команды возвращаются и вновь занимают первое место в деловой повестке нынешних фирм и компаний. За последние двадцать лет в данной сфере не проводилось почти никаких исследований, и для большинства организаций это направление не было приоритетным. Всё затмил интерес к личности; «мантрой» девяностых и нулевых стали поиск и удержание талантливых управленцев и успешных специалистов, способных выводить компании в лидеры.

Однако представления прошлых лет сменяются новым подходом к команде, и организациям, желающим быть конкурентоспособными завтра, важно уже сегодня обратить на это внимание.

СИЛА КОМАНДЫ

Нет никаких сомнений в том, что правильно организованная командная работа — чрезвычайно мощный инструмент с массой преимуществ как для отдельного человека, так и для компании. А значит, организациям следует сфокусироваться на этом непростом вопросе и относиться к нему гораздо серьезнее. Вот лишь некоторые преимущества, которые гарантированно несет с собой работа в команде.

Эффективность. Привлекая сразу несколько умов к одной и той же задаче, можно быстрее решать проблемы и добиваться результата. Целое всегда больше частей; команды достигают большего, чем отдельные люди, и обычно добиваются более качественных результатов, в отличие от тех, кто работает в одиночку.

Новаторство и креативность. Команды охотнее идут на риск, они более креативны. Благодаря поддержке окружающих люди в команде смелее мыслят и чаще генерируют новые, инновационные решения. Одиночка скорее выберет старый, проверенный способ как более безопасный. Команда максимизирует сильные стороны и минимизирует слабые.

Дружелюбная рабочая обстановка. Взаимная поддержка в команде, объединенной общей целью, настолько повышает производительность, что у одного человека на это, скорее всего, не хватило бы сил. Социализация в команде делает труд приятнее и мотивирует каждого в отдельности. Командная атмосфера повышает ответственность — люди боятся подвести остальных (им важно мнение товарищей). Радость командной победы слаще, а поражения не так горьки. Провал может парализовать отдельного сотрудника, но даже если он добьется успеха, кто ему скажет: «Дай пять!»?

Минимизация рисков. Командная работа придает проекту особую динамику и смягчает негативный эффект от больничных, декрета, отпусков и т. д. В случае с отдельным сотрудником подобные ситуации резко тормозят проект, тогда как команда распределяет риски, а ее протоколы и документы позволяют другим подхватить дело «выбывшего из строя» бойца. Командам присуща гибкость.

Обучение и таланты. В отличие от работников-одиночек, знания в команде растут экспоненциально. Обмен мнениями, идеями, навыками, а также более оперативное завершение проектов позволяют всем членам команды учиться друг у друга и участвовать в большем количестве дел. Одиночки осуществляют меньше проектов, у них меньше опыта и нет возможности сомневаться в чужих идеях, равно как и получать обратную связь относительно своих. Эффективные команды привлекательны для талантливых людей. Кто откажется разделить успех?

Вот такие преимущества есть у любой команды в любой организации, но они не возникают сами собой. И, разумеется, они не появятся просто потому, что вы собрали вместе нескольких талантливых сотрудников, нарекли их «командой» и отпустили в свободное плавание. Предстоит тяжелый труд, необходимы стратегия и организация, поддерживающая командную работу. Нужна такая культура, в которой осознаётся важность командной работы — это сегодняшний императив, — культура, частью которой и являются команды.

Выгоды от по-настоящему командной работы должны стать императивом и призывом к действию для любой организации — в противном случае она рискует оказаться за бортом.

ЭКОНОМИКА СВОБОДНОГО ЗАРАБОТКА И ЕЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

Экономика свободного заработка (gig economy) делает команды и командную стратегию насущной необходимостью. Речь идет о «работниках на вольных хлебах» (giggers), ищущих краткосрочных контрактов или работы на фрилансе, а не постоянной занятости. Такая экономика существовала всегда, но в последнее время стала необычайно популярной. По сути, появление в интернете онлайн-бирж труда для фрилансеров и самозанятых, где можно искать работу, конкурируя по цене и качеству, вдохнуло в экономику свободного заработка новую жизнь. В ее основе лежит мысль о том, что каждый «отрезок» работы, который выполняет тот или иной фрилансер, похож на подработку. Для многих из нас это понятие ассоциируется с чем-то нехорошим, особенно после историй о судебных исках отдельных работников и их групп, требовавших улучшения условий труда и соблюдения трудовых прав наравне со штатными сотрудниками. Как бы эти новые отношения ни назывались и как бы мы к ним ни относились, экономика свободного заработка никуда не денется, а число тех, кто решает в нее влиться, стремительно растет.

Фрилансеры составляют 16% рабочей силы Великобритании, причем их количество за последние четыре десятилетия удвоилось и продолжает увеличиваться. Количество штатных сотрудников осталось прежним, что лишний раз убеждает в зависимости экономического роста от фрилансеров. Американская статистика свидетельствует о том, что каждый третий трудится «на вольных хлебах», и к началу 2020-х годов количество таких работников может достичь 50%. Исследование транснациональных корпораций, проведенное компанией Deloitte в 2015 году, показало, что на временные трудовые ресурсы приходится 33%, а 51% руководства считает, что тенденция останется прежней. Прогнозируют, что к концу следующего десятилетия фрилансеры в Великобритании будут составлять 50% рабочей силы.

Независимо от того, чем — интернет-платформами, личными знакомствами, рекомендациями — пользуется фрилансер или самозанятый во время поиска работы, временные работники не только не исчезнут, но их количество будет стремительно расти. Согласны мы или нет с принципами экономики свободного заработка, многие из которых нам всё еще предстоит сформулировать (например, касающиеся прав работников и налогообложения), она становится неиссякаемым источником талантливых сотрудников для организаций. Для того чтобы обеспечить себя самыми лучшими работниками в нужном объеме, компаниям сегодня необходимо не просто привлекать эту рабочую силу, но и обладать стратегией интеграции фрилансеров в среду штатных сотрудников.

Эта весьма мобильная и непостоянная рабочая сила ставит перед компаниями несколько сложных задач. И сейчас, и в будущем фрилансеры могут стать частью любого коллектива. Помимо особенностей поиска и найма возникают еще более важные вопросы: как быстро интегрировать новичков в организацию, мотивировать и удерживать их? Как поскорее «включить» фрилансеров в работу, а также гарантировать, что результаты их труда соответствуют должному уровню? Фрилансеры не менее штатных сотрудников влияют на бренд компании как работодателя; некоторые даже скажут, что они и есть ее «лицо». Приходя в компанию и уходя оттуда на условиях краткосрочных и среднесрочных контрактов, они рассказывают о своем опыте, который может либо привлечь, либо отпугнуть потенциального соискателя. Интернет-площадки, где общаются фрилансеры, полны отзывов о том, как им работалось в том или ином месте. Корпоративная культура и сегодня, и завтра должна гибко подстраиваться под этот важный источник талантов. Важно, чтобы штатные сотрудники тоже понимали: фрилансеры — часть трудового коллектива и играют не последнюю роль при создании репутации компании.

Самое эффективное средство их интеграции — культура командной работы. Команды должны уметь быстро объяснять фрилансерам нормы, действующие в организации. У них должно быть всё для того, чтобы новичок «включился» в их повседневную жизнь, почувствовал себя принятым и нужным. Командам требуются четкие правила участия в их жизни, которыми они будут делиться с приходящим фрилансером, а также конкретные, однозначные цели и ясные роли, позволяющие временному сотруднику быстро понять отведенное ему в этой системе место и работать с максимальной отдачей. В таких условиях особое значение приобретают вопросы психологической безопасности, ясность поставленных целей и умение мириться с возможностью неудач. Лидеров команд следует научить ориентироваться в этих вопросах ради эффективного управления командой.

Всё это невозможно без последовательной, согласованной и непротиворечивой стратегии. Самый действенный способ управления временной рабочей силой, позволяющий воспользоваться всеми ее преимуществами и снижающий риски, — культура командной работы и реальная ее стратегия.

Уже давно выяснили, что среда — главный фактор, влияющий на культуру компании. Работники «на вольных хлебах» не исчезнут; для 80% из них такая форма занятости — осознанный выбор, а не необходимость. Они отдают предпочтение подобному образу жизни. Они будут работать на те компании, которые, по их мнению, предлагают наилучшие возможности и богатый опыт — опыт работы, а также культуру, где люди расцветают, а не увядают. Они могут уйти — и уйдут — из организации, которая не реагирует на изменение обстановки. Они способны как привнести в компанию гибкость, новаторство и эффективность, так и, наоборот, разрушить ее репутацию среди соискателей, если их опыт работы окажется негативным.

Экономика свободного заработка с ее стремительным ростом — важнейшая причина, по которой организации должны сделать командную работу наиболее актуальным вопросом повестки дня.

МИЛЛЕНИАЛЫ (ПОКОЛЕНИЕ Y)

Миллениалы меняют деловой мир. Однако есть одно обязательное условие «контакта» работодателя с этим поколением — командная работа и стратегия командной культуры. Поколение Y, люди 1981–2000 года рождения, сейчас составляют 40% рабочей силы, а к 2025 году будут составлять 75%. Бэби-бумеры и поколение X, прислушайтесь!

Отношение миллениалов к работе, их подход к ней серьезно отличаются от привычек предыдущих поколений. На мой взгляд, это можно понять исключительно с точки зрения командной культуры. Идущее нам на смену поколение набирает силу, и скоро лидеры многих компаний будут из их числа. Миллениалов уже большинство на рынке труда. Они разрушат традиционную иерархию и способы организации работы, привычные бэби-бумерам, или, как думают они сами, поспособствуют возникновению лучшего, более рационального и естественного подхода к делу. Мышление миллениала весьма отличается от мироощущения бэби-бумера. Новое поколение уже меняет мир, и бэби-бумерам непросто с этим смириться. «Возрождение» команд и их сетей (организаций будущего) так же тесно связано с миллениалами и их требованием изменить рабочие места, как и с рыночными механизмами и потребностью в гибкой рабочей силе.

Предыдущие поколения смотрят на мир сквозь призму традиционной иерархии. Они ценят деньги, статус, индивидуальный вклад в работу, полномочия и соподчиненность. Традиционная организационная иерархия и всё, что с ней связано, более не эффективны и не целесообразны. Приказы и контроль, субординация, властная вертикаль, мнение о том, что подчиненные существуют лишь для того, чтобы обслуживать босса и выполнять поручения, «перетягивание каната» между отделами и ограниченная, цензурированная коммуникация, строгие правила и общая атмосфера «делай так, как я говорю, а не так, как я делаю» (из уст начальства), — подобные принципы характерны для традиционной иерархии. Некоторым организациям удалось от этого уйти; большинство же заявляет, что и рады бы переменам, — но в реальности их слова сильно расходятся с делами. Бэби-бумеры, в чьих руках сегодня сосредоточена власть, на самом деле просто не могут представить себе иного сценария, преимущественно из-за собственных жизненных ценностей.

У миллениалов взгляд на мир диаметрально противоположный.

Поколение Y отвергает традиционную иерархию, ставя во главу угла гибкость и совместную работу. Их мало волнуют звания и положение в обществе, они восхищаются теми, у кого есть опыт и знания, а не теми, кто забрался на самый верх и получил власть. Они не настолько лояльны, как предыдущие поколения, да лояльность им и не нужна — многие из них собираются переходить из одной компании в другую по прошествии двух-трех лет; они хотят получать новую работу или должность каждые один-два года и не желают пять лет ждать повышения. Миллениалы бредят инновациями и переменами и быстро устают от однообразия. Их привлекают такие проекты, где требуются сильные стороны и особые таланты и где вдобавок есть чему поучиться. Поколение Y постоянно осваивает новые навыки, чтобы успешно переходить из проекта в проект.

Они стремятся улучшить свой собственный бренд, так же как и бренд работодателя, чтобы обеспечить себе гибкость и возможность перемещаться между проектами и организациями. Это приводит к совершенно иным ожиданиям в отношениях между руководителем и подчиненным.

Они хотят коучинга, а не надзора, равенства и возможности общаться с коллегами и руководителями, вместо того чтобы ограничиваться одним начальником или традиционной небольшой командой. Это очень претит бэби-бумерам, которые ассоциируют свою роль с властью, положением и вертикальной иерархией. Миллениалы меньше озабочены тем, как «вписаться» в культуру компании, и более интересуются расширением круга общения, совместной работой и гибкостью.

Миллениалы жаждут не просто совместной работы в проекте, но также и открытого рабочего пространства, упрощающего коммуникацию и обмен идеями и навыками. Они хотят, чтобы лидер работал непосредственно внутри группы, а не проводил инструктаж, стоя на капитанском мостике. Они сосредоточены на том, чего можно достичь благодаря технологиям и сети личных связей, а не при помощи иерархии.

Они ярые противники устаревшей ежегодной проверки эффективности труда. Атмосфера справедливости, отсутствие дискриминации и обратная связь по результатам работы, а не бессрочный контракт и трудовой стаж, — вот что по-настоящему важно для них. Им нужна обратная связь в режиме реального времени, понемногу и часто. Эта потребность в немедленном одобрении, идущая от «интернета вещей» (их стихии), а также моментальный доступ к любой информации теперь уже считаются нормой. Целый год ждать отзыва о своей работе — такое просто не укладывается у них в голове! Потребность в незамедлительной обратной связи лучше всего удовлетворяют еженедельные беседы — при помощи чатов, видеоконференций или личных встреч. Миллениалы хотят осмысленного личного общения на работе, и регулярные неформальные беседы — его важный элемент. Такое возможно в культуре командной работы, когда лидеры вместе со своей командой находятся в отрытой и способствующей совместным усилиям среде. Традиционная иерархия не предполагает подобного общения.

Вне всякого сомнения, миллениалы — самый существенный фактор, влияющий на устройство сегодняшних организаций. Каждой компании следует найти наилучший способ подстроиться под них. Былые времена вертикали власти остались позади. Есть только один способ удовлетворить требования нового поколения — команды и командная работа. Организациям необходимо смириться с неизбежностью и приступить к созданию подлинно командных структур. Только так они смогут контактировать с миллениалами. Помните: уже скоро они возьмут бразды правления в свои руки и начнут так или иначе править бал. Те, кто инициирует перемены сейчас, создадут себе конкурентное преимущество, привлекут и удержат наиболее квалифицированных сотрудников, заполучив тем самым инновации и производительность, которые порождает подлинно командная культура.

Именно такая культура отвечает запросам поколения Y, обеспечивая:

• атмосферу сотрудничества;
• гибкую ротацию ролей и минимизацию рисков на случай отсутствия на работе;
• изобилие проектов, сменяющих один другой;
• лидеров, работающих прямо в группе, а не управляющих дистанционно;
• возможность давать обратную связь в режиме реального времени, удовлетворяя потребность в общении;
• прямое и личное обучение и наставничество, соответствующие индивидуальным запросам сотрудника;
• немедленную и регулярную обратную связь.

Подлинно командной культуре не обойтись без стратегии — настоящей стратегии, предлагающей непротиворечивые и эффективные средства для командной работы. Такой стратегии, что ставит команды и совместную работу на первое место для всех, а не просто для нескольких сотрудников HR-отдела или отдела развития. Чтобы создать такую культуру, нужны общие интеллектуальные усилия и признание того, что команды не возникают сами по себе. Этого требует поколение Y — самая многочисленная сейчас рабочая сила.

НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ ПЕРЕУСТРОЙСТВО

Два года подряд (2016 и 2017) компания Deloitte отмечала в своем исследовании «Тенденции в сфере человеческого капитала», что главной проблемой организаций была перестройка структуры. В 2016 году эту проблему называли «подъемом команд», а в 2017-м констатировали: «Создание организаций будущего актуально уже сегодня». Без сомнения, команды — тема серьезного обсуждения, но что происходит в этой области на самом деле?

Гибкость — ключевое понятие, которым пользуются в новых организациях. Быстрое принятие решений, мобильная рабочая сила — «священный Грааль» компаний будущего. Все сосредоточились на укреплении связей, коммуникации и сотрудничества, ставших возможными благодаря технологиям, столь необходимым для гибкости. Так что же является движущей силой: технологии несут перемены, независимо от того, нужны они или нет, или перемены насущно необходимы для решения новых деловых задач?

Похоже, идея, что традиционная иерархия — уже не лучший способ строить компанию, становится всё популярнее. «Плоские» структуры, децентрализованное принятие решений, передача властных полномочий командам и тесное сотрудничество — всё это полагают средствами для создания гибкой организации, такой, которая молниеносно реагирует, удовлетворяет любую прихоть клиента, внедряет инновации и постоянно адаптируется к среде. Теперь данные факторы считаются условиями, необходимыми для выживания.

Рассуждают-то об этом много, но на деле реализуют не так часто. Безусловно, развитие технологий ускоряется. Закон Мура (1965 год), описывающий основную движущую силу технологических и общественных изменений, не говоря уже о производительности и экономическом росте, гласит, что мощность компьютеров удваивается каждые полтора-два года. Мы ясно видим, насколько революционно меняется наша жизнь — то, как мы общаемся, работаем, обмениваемся знаниями и информацией. Хотя темп ускорения и замедляется, данный закон всё еще используют как стимул для исследований и ориентир для развития в индустрии полупроводников, и перемены не сбавляют темпа. Да, мы должны идти в ногу с технологическим прогрессом, но не просто потому, что он свершается вокруг нас. Эти перемены могут быть — а в некоторых случаях и являются — прекрасным инструментом развития бизнеса, но только при правильном стечении обстоятельств. Если внедрять технологии «абы как», не адаптировав сперва саму организацию, затраченные усилия, по моему мнению, окажутся абсолютно бесплодными.

Растут расходы на работу с кадрами, но, на мой взгляд, большая часть средств идет на новые технологии просто для того, чтобы не отстать от конкурентов. Эйлин Шапиро в своей известной книге 1995 года назвала данное явление «серфингом от причуды к причуде» (fad surfing) — когда компании едва успевают перепрыгивать с гребня волны одной безумной управленческой теории на другую. Это интересно лидерам проектов, весьма выгодно для консультантов, но часто становится катастрофой для организации. Если перестройка структуры столь необходима, что 92% компаний, опрошенных Deloitte в 2016 году, назвали ее проблемой номер один, где же специальная колонка в бюджете и где же реальные расходы на эти изменения?

Упор на технологии в надежде улучшить коммуникации и сотрудничество в режиме реального времени, усилить командную работу, чтобы сделать организацию более динамичной, не принесет плодов, если не заменить традиционную иерархию командной культурой. Это всё равно что ставить телегу впереди лошади.

Есть те, кто совершил такой «прорыв», но их легко пересчитать по пальцам. Другие заявляют, что провели фундаментальные изменения, при этом указывая на физическую среду — отсутствие личных кабинетов, работу из дома и так далее, даже на общее рабочее пространство. Простите, если прозвучит несколько пессимистично, но многие из таких инициатив не имеют ничего общего с мобильной рабочей силой, передачей полномочий вниз по вертикали и командной работой, а, скорее, преследуют цель снизить расходы на аренду. В большинстве случаев желание уменьшить количество квадратных метров и офисных рабочих мест обусловлено издержками и никак не связано с культурой команд. У львиной доли организаций есть специальные помещения для совместной работы, которые они совсем не используют. Нередко компании довольно скоро упраздняют эти новшества именно из-за простоя. Да никто и не возьмет их на вооружение, если организация строится согласно традиционному иерархическому образцу и не нацелена по своей структуре на настоящее сотрудничество.

Организацию проектируют ради определенной цели — функции вытекают из формы. Это подразумевает фундаментальное переосмысление устройства компании, ее взаимосвязей и функционирования. Традиционная иерархия создавалась не для того, чтобы быть гибкой. Она прочна, но, хотя и предусматривает строгий контроль, едва ли рассчитана на какую-либо поддержку. Пришло время организациям выделить ресурсы и колонки в бюджете на этот весьма важный нюанс. Если они желают быть гибкими, им потребуется целая сеть команд. Им следует привлекать помощь извне, поскольку со стороны общая картина виднее: известно же, что часто «не видишь леса за деревьями».

Просто внедрить новую технологию в привычную систему — недостаточно. Более того, это даже может ухудшить ситуацию. Любая вещь хороша для того, для чего ее создавали. А если добавлять новые элементы к старой конструкции, она быстро сломается. Нет ничего хорошего в том, чтобы «прицепить» новую технологию — в частности, технологию коммуникации — к традиционной иерархической структуре. Традиционная организация не создавалась для подобных инноваций. Это всё равно что прикрепить пропеллер к парашюту и надеяться, что он полетит вверх, или попытаться как-то иначе приспособить его к тому, для чего он не подходит.

Прежде чем внедрять новые технологии, необходимо начать с переустройства самой организации. Ее надо создавать для определенной цели. Если для бизнеса необходимы сотрудничество, новаторство, расширение полномочий команд, кросс-функциональные группы, быстрое принятие решений и мобильная рабочая сила, понадобится новая модель. Речь не об умных разговорах и теоретической позиции, нужны реальные перемены. Именно благодаря такому изменению структуры компания сможет использовать новые технологии, чтобы поддержать свою новую модель. Недостаточно лишь «подкрутить гайки» старого механизма, чем грешит большинство компаний. Речь о том, чтобы начать с чистого листа, определить, чем вы как бизнес занимаетесь и какое устройство наиболее подходит для данной цели. Сегодня это команды.

Организациям следует серьезно отнестись к структурным изменениям. На это потребуются время и деньги, да и сами люди будут сопротивляться, потому что любые перемены вызывают протест. Изменятся пути карьерного роста, расстановка сил, а ценности, столь дорогие бэби-бумерам и поколению Х, не просто подвергнутся пересмотру, но претерпят радикальные изменения.

ПОТРЕБНОСТЬ В СТРАТЕГИИ

Итак, как же организации подступиться к этим вопросам и извлечь пользу из эффективных команд? Как нам добиться того, чтобы организация стала разветвленной сетью команд — мобильной рабочей силой, которая способна не только отвечать на вызовы нестабильного, непредсказуемого мира, но и удовлетворять потребности сотрудников нового типа — фрилансеров и миллениалов?

Ответ заключается в концепции под названием «корпоративная стратегия команд» (КСК). Я участвую в командных инициативах по всему миру — в США, Европе и на Ближнем Востоке. Авиаперевозки и здравоохранение, быстрое питание и финансовые услуги, фармацевтика и технологии — ни в одной из этих сфер я до сих пор не нашел развитой корпоративной стратегии команд и, что более важно, ее эффективного применения. Несмотря на то, что большая часть продуктов компаний производится совместно многими людьми, а командная работа является ключевым элементом конкурентного преимущества, до сих пор эту жизненно важную концепцию усвоили лишь немногие.

КСК отличается от всех остальных кадровых стратегий. Ее главная задача — установить, какие команды, почему и как работают в организации и каким образом их следует поддерживать. Она объясняет разницу между типами команд — обычной, проектной, рабочей группой-командой (РГК) и виртуальной. В КСК говорится о том, как правильно набирать людей в команду (например, одинаковые ли качества нужны членам обычной и виртуальной команды).

КСК описывает методологию оценки команд и командную модель, дающую коллективам возможность размышлять. Вдобавок она создает системные механизмы, помогающие командам оценивать собственную работу и самостоятельно вносить изменения. Эта стратегия обеспечивает время и пространство для того, чтобы команды могли регулярно встречаться и продумывать свой modus operandi. Благодаря такой стратегии компания понимает, что представляет собой хорошая работа в команде, а что — успешная; она задает стандарты не только производительности, но и устанавливает минимальные нормы собственно командной работы.

КСК стремится выявить ключевые бизнес-показатели, на которые влияет командная работа. К ним можно привязать и оценку результатов команд. Таким способом удастся разделить команды на успешные и неуспешные, чтобы по мере необходимости с максимальной быстротой приходить последним на помощь. Подобная стратегия помогает наилучшим образом и оценивать результативность команды, и управлять эффективностью каждого отдельного сотрудника.

Непростительно долго мы считали, что командная работа складывается сама собой — что все мы по природе своей склонны к сотрудничеству, а принимать меры необходимо лишь тогда, когда команда с чем-то не справляется и у нее начинаются проблемы. Пора осознать, что любая команда может работать эффективнее. Всё, что мы делаем для совместной работы, должно касаться всех без исключения, в том числе и окружения гендиректора.

Чтобы это произошло, необходимо разработать КСК и определить инструменты и методологию, позволяющие команде самостоятельно поддерживать свое функционирование и развитие. КСК — отдельная стратегия, но она должна быть интегрирована во все остальные стратегии, связанные с кадрами, — например, обучения и развития, однако в этом случае необходимы программы, разработанные специально для команд, а не для отдельных сотрудников. КСК нужна поддержка отдела развития компании, но его решения должны специально ориентироваться на командную среду. С одной стороны, КСК связана с другими HR-стратегиями, а с другой — ее цель в том, чтобы команды самостоятельно повышали собственную эффективность. Большинство команд, если позволить им поразмышлять и дать качественную, проверенную методологию, могут совершенствоваться и без посторонней помощи. Исследования показывают, что к инновациям больше всего склонны именно команды, способные размышлять.

Таблица 1 содержит вопросы, на которые нужно ответить, чтобы начать разработку КСК. Казалось бы, если командная работа так важна, эта информация должна быть легко доступна. Однако большая часть компаний не сможет ответить на них, не проводя серьезных исследований. Если вам нужна организация, основанная на командной работе, без этих ответов не обойтись. Когда вы разработаете стратегии, процессы и программы, отвечающие перечисленным ниже непростым вопросам, считайте, что в ваших руках готовая КСК.

Разработка КСК влияет на всю культуру организации. Ведь если описывать ее простыми словами, это ответ на вопрос: «Как мы тут вообще работаем?», получить который можно, понаблюдав за ежедневным трудом персонала. По мере наполнения КСК содержанием и деталями, усложняется и то, «как мы тут работаем». Традиционная иерархия превращается в сеть команд. Компания реорганизуется. Это непросто, требует много времени, усилий, экспертных знаний и средств, однако речь идет не о чем-то недосягаемо сложном.

Несмотря на повсеместное увеличение расходов HR-отделов на информационные технологии, а также на повышение общих затрат на внедрение инноваций, эффективность бизнеса и производительность труда не поспевают за технологическим прогрессом. Рост производительности находится на своей самой низкой отметке с 70-х годов XX века. Отчасти я объясняю это тем, что мы пытаемся заставить технологии приносить компаниям такие результаты, на которые не способна традиционная иерархия. Всё равно что мы привязали бы крылья к семейному автомобилю и заявили, будто он умеет летать!

Когда у нас есть стратегия, когда есть надежная методология и инструменты поддержки команд и когда сами команды задумываются над своей работой, растет их эффективность, усиливается склонность к новаторству, у них улучшается командный дух и повышается мотивация. Тогда новые технологии действительно повысят производительность и выполнят свою задачу, как и вся структура организации и ее зарождающаяся культура. Традиционная иерархия отжила свое. На арену выходит новая организация, и серьезное внимание к разработке корпоративной стратегии команд станет большим шагом на пути рождения этого нового мира.

Отправить