Глава 13
Признание и конфликт

ПРИЗНАНИЕ

«Нерушимый закон бизнеса: слова есть слова, объяснения есть объяснения, обещания есть обещания, и только действия реальны».

Гарольд Дженин

Признание лидерами заслуг членов команды (когда сотрудники достигли конкретных целей или добились отличных результатов) призвано побудить человека повторить свой успех. Обычно с такого рода признанием мы все неплохо справляемся. Проблема возникает тогда, когда нам необходимо признать некое поведение, повторения которого мы не хотим, — именно здесь и спотыкаются многие руководители. Когда я говорю «признание», то имею в виду разделение результатов на хорошие, средние и плохие — со всем отсюда вытекающим.

Неспособность заметить разницу между высоким, средним и низким качеством работы становится одним из самых главных демотиваторов. Вне всякого сомнения, за это несет ответственность руководство.

Чем лучше вы трудитесь, тем больше вам дают работы и тем меньше оказывают поддержки, и наоборот. Как часто мы наблюдаем такое в разных организациях и командах? В каком-то смысле это понятно. В пятницу вечером, когда у заказчика случился кризис, кого пошлет «на амбразуру» занятой руководитель?

К сожалению, слишком часто в критической ситуации всё идет именно по такому сценарию. Работа распределяется несправедливо, лучшие сотрудники перегружены, а худшие — недогружены. Если подобное повторяется регулярно, то вскоре это приведет к целому ряду последствий.

Когда мы говорим о признании, то автоматически думаем о вознаграждении лучшим сотрудникам, благодарности и даже премиальных выплатах. Однако, чтобы воздавать людям должное, надо признавать, что качество работы бывает разным, и понимать, что с этим делать. Лидер, который замечает только хорошие результаты и игнорирует плохие, создает интересную динамику с точки зрения рабочих стандартов.

Эту подсознательную динамику или такой эффект редко озвучивают, но стоит им только проявиться, исправить ситуацию бывает очень нелегко. Когда сотрудникам, плохо справляющимся со своими обязанностями, позволяют «выходить сухими из воды», остальные члены команды подсознательно опускают планку качества до самого низкого приемлемого уровня, за который не накажут. Дополнительные усилия, необходимые для более хорошего качества, по их мнению, оказываются слишком велики по сравнению с тем признанием, что за них полагается. Более того, несправедливое распределение задач приводит высокоэффективных работников к мысли о том, что их наказывают за хорошую работу.

Снижение стандартов качества — лишь одно из последствий. Сотрудники, отдувающиеся за своих менее успешных коллег и наблюдающие бездействие руководителя, испытывают по этому поводу целый спектр эмоций — как по отношению к лидеру, так и по отношению к другим членам команды. Подобные эмоции, опять-таки, не обязательно выражаются словами, но тем не менее дурно влияют на настроение членов команды.

Возможно, они придут к выводу, что руководитель не умеет решать такие вопросы, и, обобщая, сочтут его некомпетентным и в других делах. Это понизит лояльность и подорвет уверенность в руководстве. Отношения между более и менее эффективными работниками испортятся, что скажется на единстве команды. С одной стороны, такое положение несправедливо по отношению к хорошим работникам, поскольку они вынуждены взвалить на себя более тяжкий груз. С другой стороны, несправедливость касается и «плохих» работников, которым никто не помогает повысить качество работы. Очень часто такой сотрудник даже не догадывается, что его работа не отвечает стандартам и требует улучшения, и, конечно, понятия не имеет о том, что именно ему нужно улучшать. Менее эффективный сотрудник может почувствовать себя в изоляции, «на задворках» коллектива, что приведет ко вполне реальным новым проблемам, включая обвинения в травле.

Стандарты качества и равномерное распределение нагрузки обусловлены не только справедливостью, равноправием и требованиями командного духа: они, без сомнения, являются основой командной эффективности. Ни один коллектив не сможет максимизировать свою эффективность без справедливых стандартов качества. А за них отвечает руководство.

И это не просто вопрос контроля качества работы и регулярной формальной и неформальной обратной связи — самых основных инструментов. Признание напрямую связано со многими другими обязанностями лидера команды, включая четкость цели и ясность роли, адекватный стиль руководства, обеспечение вовлеченности, налаживание коммуникации и работу с конфликтами, — по сути, оно связано со всеми существенными моментами командной эффективности. Без них невозможно контролировать качество работы, а эффективная команда немыслима без контроля качества и регулярного признания заслуг.

Руководитель команды должен признавать разницу между плохой и хорошей работой и принимать соответствующие меры. Он не просто имеет на это право — такова его прямая обязанность. Не реагировать на различия в качестве — значит не выполнять роль лидера.

Свойственны ли вашему коллективу какие-либо черты команды, где заслуги остаются без внимания и поощрения? Если да, эти проблемы следует решать безотлагательно. Проверьте себя, используя таблицу 18.

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

Независимо от того, используете ли вы какую-либо формальную систему контроля качества или как лидер команды не отвечаете за оценку работы ее членов (частое явление в проектных командах), всё равно вам следует давать сотрудникам обратную связь, то есть отмечать их высокие, средние или низкие результаты. Давать обратную связь непросто, но это один из самых необходимых навыков руководителя. Согласно моему опыту, люди жаждут отзывов о своей работе, и чем быстрее и регулярнее они их получают, тем лучше. Если обратная связь — не ваша сильная сторона, попросите помощи у других руководителей в своей организации. Вы можете поискать наставника в данной сфере или почитать соответствующие книги. Неумение давать действенную обратную связь серьезно влияет как на конкретного сотрудника, так и на эффективность всей команды. Задумайтесь об этом важном элементе работы, задав себе приведенные ниже вопросы. Как всегда, я призываю обсудить это в группе и вместе подумать над улучшением ситуации.

• Характерна ли для команды такая культура, в которой признается только хорошая работа?
• Не перекладывает ли команда ответственность за работу с отстающими сотрудниками исключительно на руководителя?
• Не испытывает ли команда, ее лидер, да и вся организация в целом отвращения к работе с теми, кто не справляется со своими обязанностями?
• Бывает ли, что отстающим сотрудникам позволяют вносить минимально приемлемый вклад, в то время как эффективных работников «наказывают» дополнительными задачами?
• Понимает ли команда, что такое хорошая, средняя и плохая работа?
• Дает ли руководитель команды положительный пример обратной связи, направленной снизу вверх, позволяет ли он сотрудникам отзываться о своей собственной работе?

Рекомендуемые подходы

Обсуждайте на общих встречах с командой, каких улучшений она ждет в плане признания. Определите, что имеется в виду, когда речь заходит о противоречивости стандартов качества; побуждайте коллег взаимно отчитываться друг перед другом. Перечитайте раздел о преданности в  и подумайте о том, считают ли члены команды друг друга надежными и достойными доверия.

Признавать заслуги сотрудников можно по-разному. Это не обязательно должно быть нечто радикальное, достаточно просто не забывать регулярно говорить людям «спасибо». Хотя и здесь можно перестараться — дойти до того, что положительное признание станет привычным и утратит свое значение. Помните: одного позитива недостаточно. Чрезвычайно важно замечать низкое качество работы и принимать соответствующие меры. Всё познается в сравнении. Если обратная связь всегда положительна, то какой в ней прок — ведь остальные члены команды видят, что отстающим постоянно всё сходит с рук? Это вопрос равновесия, и, как я уже говорил, навыку обратной связи вполне можно научиться.

Когда кто-то из сотрудников сделал какой-либо значимый вклад в общее дело, пусть об этом узнает вся организация. Позвольте человеку искупаться в лучах славы. Определите, какие организационные процессы можно использовать для поощрения команды и ее членов. Повысьте общий уровень признания заслуг в команде. Побуждайте сотрудников хвалить коллег за хорошую работу и убедитесь, что механизмы поощрения не настроены так, чтобы непреднамеренно вознаграждать низкий уровень качества или плохую работу. Попробуйте новые способы поощрения — обратная связь от товарищей может стать прекрасным источником мотивации. Подумайте вот о чем: возможно, в качестве признания заслуг некоторым сотрудникам стоило бы предложить руководство конкретными проектами или позволить им играть другую заметную роль.

Помните и о личных предпочтениях в плане признания и мотивации. Насколько это возможно, подбирайте такие способы поощрения, которые подходят конкретным сотрудникам. Осознавайте, что некоторые организационные процессы, например решения по зарплате, противоречат духу единства команды (скажем, поощрение индивидуальных результатов в ущерб командным). Знаю, звучит сложно, да так оно и есть, но всё это играет серьезную роль в мотивации членов команды и в полной реализации их потенциала.

Если вы не признаете заслуг — значит теряете время, деньги и ресурсы, демотивируете работников и снижаете общий моральный дух. Признание требует от руководителя времени и усилий, а также умения контролировать качество. Такой лидерский стиль, опирающийся на видение и проницательность, можно назвать преображающим.

Моральный дух или мотивация?

Неспособность отличить хорошую работу от средней и плохой, а затем принять соответствующие меры, — серьезный демотивирующий фактор. Если бы лидеру надо было выбрать что-то одно, сильнее всего влияющее на людей, я предположил бы, что это именно признание. Оно связано со всеми элементами, описанными выше, а также с моральным духом. Все теории мотивации в каждом своем аспекте говорят о его важности (см. раздел ;, посвященный моральному духу и мотивации). Признание заслуг — важнейшая составляющая следующих учений.

• Врум: инструментальность (в смысле четкого понимания отношений между производительностью и ее результатами) невозможна без разумного «воздаяния по заслугам».
• Лэтем и Локк: теории постановки цели не обойтись без обратной связи как способа стимулировать мотивацию.
• Герцберг считает признание одним из пяти ключевых мотиваторов.
• Маслоу: потребность в уважении зависит от высокой самооценки и уважения со стороны окружающих, куда входит и признание заслуг.

Влияние руководителя в данной сфере весьма значительно. Если он уделяет признанию недостаточно внимания, это подрывает веру команды в его лидерские качества и в его способность управлять другими областями командной жизни. Когда вера поколеблена, подрывается моральный дух (желание принадлежать к группе). Когда и он оказывается под угрозой, люди перестают проявлять мотивацию — кроме той, конечно, чтобы поискать другую работу. Когда одни чувствуют себя недооцененными и наказанными, а другие прохлаждаются за их счет, естественно ожидать большой текучки кадров. И чаще всего команду покидают именно лучшие сотрудники. Зачем уходить отстающим, тем самым подвергая себя риску? Ведь новый начальник может заставить их работать!

На что обратить внимание руководителю команды. Регулярно обсуждайте результаты работы с каждым сотрудником. Это не обязательно должна быть формальная оценка эффективности. Просто проверяйте, что сотрудник находится на верном пути, выполняет задания и продвигается к цели. Как раз в духе перевернутой иерархии ваша цель — спрашивать, чем вы можете помочь. Не мешает ли что-то работе? Вы хотите, чтобы члены команды преуспели, они желают того же, а их успех — ваш единственный шанс стать успешным лидером.

Чтобы давать и получать эффективную обратную связь, подумайте о требованиях миллениалов (см. ), которые нуждаются в коучинге, а не контроле, в общении на равных и возможности взаимодействовать со множеством коллег и руководителей, а не ограничиваться одним лидером и традиционной малой командой. Всё это помогает получать обратную связь из разных источников. Они хотят, чтобы руководитель работал прямо в группе, а не инструктировал издалека. Территориальная близость к руководству означает больше возможностей для регулярных, неформальных отзывов. Обратная связь в реальном времени, часто и понемногу, — вот что нужно. Эти требования легче всего удовлетворить еженедельными беседами, будь то через чаты, командные видеоконференции или личные встречи. Миллениалы хотят осмысленных рабочих взаимоотношений, а для этого исключительно важна неформальная «сверка часов». Она возможна в такой командной культуре, когда лидеры находятся рядом со своими командами в открытой и расположенной к сотрудничеству среде. Традиционные же отношения «начальник — подчиненный» не предполагают подобного общения.

КОНФЛИКТ

«Конфликт неизбежен, но драться не обязательно».

Макс Лукадо

Станет ли конфликт разрушительным или полезным, в конце концов зависит от того, как его урегулируют.

У конфликта масса определений. Сюда входят состояние войны, противостояние идей, разногласие, противоречие или просто несогласованность записей в ежедневниках у двух людей, когда каждый хочет назначить встречу на то время, которое подходит именно ему. Еще можно говорить о раздоре, распре, споре, вражде или расколе. В психологии понятие «состоять в конфликте» можно применить к двум одновременным, но несовместимым желаниям, которые иногда приводят к эмоциональному напряжению.

Применительно к команде конфликт обычно означает различие во мнениях относительно того, каким образом что-то делать, кто должен этим заниматься или что вообще нужно делать. К конфликту могут привести различные ценности, цели, взгляды и ожидания сотрудников.

В зависимости от того, как команда (и в особенности ее руководитель) привыкла разрешать конфликты, их исход может быть отрицательным — например, вышеупомянутые раздоры и распри, а также стресс, беспокойство и снижение производительности. В то же время конфликт способен принести и положительные результаты, ведущие к росту производительности, внедрению более эффективных процессов либо появлению новых продуктов или услуг.

Потенциально любая форма конфликта может перерасти в личное противостояние. Там, где эмоции вмешиваются в рабочие вопросы, люди, вместо того чтобы решать проблему, обвиняют друг друга, злятся и фрустрируют. Чаще всего это приводит к потере производительности.

Для того чтобы правильно разрешить конфликт и добиться его положительного исхода, полезно узнать, откуда он взялся. Вот четыре источника конфликтов в команде.

Конфликт задач возникает тогда, когда люди работают над нестандартными заданиями, различающимися по подходу и приоритетности. Это типично для новой или недавно созданной под проект команды.

Конфликт вертится вокруг задач, а не вокруг личных проблем, поэтому обычно не перерастает в межличностный. Такой спор может быть положительным явлением, побуждающим равных членов команды к конструктивной дискуссии, и ведет он к определению оптимального пути до цели. Люди изучают взгляды, мнения и подходы друг друга и чаще всего, соединив разные идеи, приходят к согласию и находят лучшее из возможных решений. Члены команды часто разрешают конфликт задач самостоятельно, и после этого, как правило, проблем больше не возникает.

Конфликт процессов возникает из-за операционных процедур, правил «ведения войны» и ролей, предписанных членам команды; это отличительная черта зрелых сработавшихся команд. Он вращается не вокруг самих заданий, а вокруг того, как они выполняются.

Такой тип конфликта относится к области процессов и не затрагивает личных интересов. Хотя в теории он и не должен перерастать в межличностный, но, если оттягивать его разрешение, он с большей вероятностью, чем конфликт задач, перейдет на личности. Для счастливого разрешения конфликта процессов вмешательство руководителя более необходимо, чем для конфликта задач, и точно так же, как и с последним, если решение найдено, на этом проблема обычно заканчивается.

Организационный конфликт возникает, когда члены команды чувствуют себя (или на самом деле находятся) в неравном положении или в двусмысленной ситуации. Он часто зарождается в командах, где цели отдельных сотрудников отличаются от общих, у членов команды разный статус, а система поощрений неоднородна. Порою он возникает, когда сотрудники вынуждены бороться за скудные ресурсы.

Организационный конфликт, характеризующийся неравенством и бесконтрольной конкуренцией членов команды, неизбежно приводит к межличностным столкновениям, подозрительности и недоверию, а противоречивые устремления сотрудников мешают достижению общих целей. Зачастую такое свойственно недавно сформированным проектным командам и рабочим группам-командам, реже — командам традиционным.

Социальный конфликт связан с неэффективным руководством командой. Здесь речь идет о таких симптомах, как излишний контроль, запрет дискуссий, неравномерное распределение задач, бесполезные собрания, чрезмерная зависимость работы от нескольких сотрудников и очевидный фаворитизм. Социальный конфликт — одна из характеристик психологически небезопасной среды.

Социальный конфликт приводит к неудовлетворенности, непониманию между людьми, неэффективной коммуникации, ощущению несправедливости, изоляции и покинутости. Такой конфликт в сочетании с излишне властным (чаще всего) лидером высасывает из людей творческую энергию и душит всякое новаторство.

Для начала методика разрешения конфликтов должна включать в себя согласованные принципы работы команды, где четко оговаривается, как вести себя во время конфликта и каковы нормы коммуникации между сотрудниками. Далее необходимо постоянно следить за соблюдением данных договоренностей. Во время подобных проверок появляется возможность менять соглашение так, чтобы оно соответствовало развитию отношений, свойственному любой команде по мере ее «взросления».

Хотя любые конфликты в команде часто не задумываясь объясняют разницей характеров, факт остается фактом: поведение одних сотрудников действительно может раздражать других. Такая ситуация может усугубиться в командах с неоднородным культурным составом. Согласование принципов работы команды, минимизация источников конфликта, описанных выше, а также создание возможности для развития здоровых отношений между людьми помогают смягчить потенциальные противоречия.

Главное, что должен сделать руководитель, — это создать безопасную психологическую среду, где члены команды ощущают собственную ценность и свободно выражают свои взгляды, где они делятся заботами, будучи уверенными, что к ним отнесутся со всей серьезностью.

Конфликт в командах — обычное и естественное дело. Его не следует избегать. Его необходимо урегулировать — иначе он будет постоянно тлеть. Конфликт — главный источник любых нововведений в команде. Споры и разные мнения порождают новые идеи и новые подходы к решению задач — чего же тут избегать? Как я уже говорил, сам по себе конфликт не проблема, — проблема лишь в том, как с ним справляются.

Руководитель должен уметь определять наиболее вероятный тип конфликта. Ему необходимо понимать его источник и природу и творчески продумывать альтернативы, компромиссы и решения, которые позволят как можно быстрее достигать согласия.

Кроме того, лидеру стоит смириться с тем, что не каждый конфликт возможно разрешить ко всеобщему удовлетворению. Иногда стоит позволить кому-то остаться при своем мнении, если иначе никак не получается, хотя это должно быть скорее исключением. В таком случае принимать решение должен начальник, предварительно аргументировав свою позицию. На то он и руководитель!

Конфликт, если разрешать его правильно, служит источником нововведений. Однако острый конфликт отвлекает людей от поставленной задачи, создавая нездоровую эмоциональную атмосферу. Руководитель — единственный человек в команде, способный гарантировать, что конфликт разрешается адекватно. Это одна из его основных задач. Споры по поводу текущих заданий, а также конфликты, переходящие на личности, — признак неэффективного и нерадивого лидера. Проверьте свою команду по таблице 19.

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных реакций на конфликт: противоборство, уступка, избегание, сотрудничество, компромисс. Нам доступны все эти формы поведения, но обычно одна из них более естественна для нас. Неразумно одним и тем же образом реагировать на все конфликтные ситуации. Как и со стилем руководства, каждому человеку следует быть гибким в зависимости от ситуации, а также от природы и важности конфликта. Когда мы пытаемся выработать способы эффективного разрешения конфликтов в какой-либо группе, в идеале нам надо не только понять ее общую предрасположенность к конфликтам, но и выяснить, как реагирует на конфликт каждый член группы. Хорошо бы начать со следующих вопросов.

• Не пытается ли команда закрывать глаза на различия между сотрудниками?
• Не считается ли в команде, что конфликты дурно на нее влияют?
• Знают ли сотрудники о разных источниках конфликтов в команде или организации?
• Обучена ли команда разрешать конфликты?
• Можно ли сказать, что стиль поведения некоторых сотрудников повышает естественную вероятность конфликта?
• Усугубляется ли конфликт из-за распределения ролей в команде?

Что можно порекомендовать

Обсудите вместе со своими людьми, какие типы конфликтов существуют в вашей команде. Поговорите обо всех «за» и «против» конфликта и подыщите для них яркие примеры. Призовите сотрудников открыто высказывать возражения, с тем чтобы их можно было обсудить и разрешить.

Напоминайте членам команды, что на общей встрече они должны поднимать любой беспокоящий их вопрос и акцентировать на нем внимание руководителя или всей команды.

Посоветуйте своим сотрудникам задуматься о том, как они реагируют на конфликт, научиться понимать поведение других людей и стать более гибкими в разрешении конфликтов. Используйте методику Томаса и Килменна, которая помогает понять природу конфликта и реакцию на него. Эта методика весьма полезна для конструктивного разговора с командой, ведущего к согласованной командной стратегии.

Как и во время любого другого обсуждения (а особенно это важно в разговоре о конфликтах), старайтесь, чтобы в дискуссии не доминировали один-два «самых голосистых»: равную возможность высказаться нужно предоставить всем членам команды.

Взращивайте в сотрудниках понимание ценности конфликта — призывайте к более обдуманному решению проблем, к новым и творческим подходам, подводя итоги в конце каждой встречи. Например, пусть каждый расскажет о том, что помогло ему на этом собрании, и предложит, что можно было бы улучшить. Сделайте так, чтобы все уважительно относились к любым идеям, даже если не все из них можно реализовать.

Усадите за стол переговоров тех членов команды, кто не особо ладит между собой, и договоритесь о том, как они будут вести себя по отношению друг к другу — всегда с уважением и достоинством, с упором на важность сотрудничества для достижения общих целей. Напоминайте о целях команды и организации как о едином начале, вокруг которого всем необходимо сплотиться. Вы не в силах заставить людей полюбить друг друга, но, находясь в одной команде или организации, нам всем следует проявлять уважение, чтобы каждый мог работать в полную силу.

Моральный дух или мотивация?

Улаживание конфликтов внутри команды — вопрос морального духа. Правильно разрешенный конфликт укрепляет лояльность, а быть лояльным — значит оказывать решительную постоянную поддержку и демонстрировать преданность человеку или организации (либо, как в нашем случае, команде). Это и есть основа морального духа и желания принадлежать к группе, а также общая забота команды. Необходимо, чтобы сотрудники были лояльны не только коллективу, но и друг другу. Для этого им нужно поставить общую цель, обрести уверенность в будущем и, конечно, с энтузиазмом относиться к самой команде и ее устремлениям.

Для поддержания морального духа большое значение имеет качество отношений между членами команды. То, как коллектив улаживает конфликты, как ищет решения проблем и примиряет разногласия, насколько сотрудники уважают друг друга, — всё это влияет на лояльность. Необходимо разработать и принять «правила ведения войны» и всегда им следовать. Плохие отношения на работе очень быстро снижают лояльность, а потому очень важно обозначить четкие и однозначные принципы поведения во время конфликта. Его ни в коем случае нельзя воспринимать как нечто негативное. Это источник нового, потому что обсуждение различных мнений позволяет проложить наикратчайший путь к цели. Сам конфликт в команде — не проблема, негатив порождает скорее способ его урегулирования.

На что обратить внимание руководителю команды. Вместе с командой разработайте «правила ведения войны». Убедитесь, что они вам подходят и с ними все согласны. Такие правила могут быть весьма различны в разных командах, но соблюдать их обязаны все сотрудники. Достаточно пяти или шести пунктов вместе с описанием того, что ждет нарушителей. Следите за отношениями в команде. Не допускайте проявлений явной или пассивной агрессии. Привлекайте к ним внимание, если заметите. Запрет агрессивного поведения вполне может стать одним из правил работы с конфликтами. Гарантируйте всем сотрудникам равное участие в собраниях, не позволяйте одним доминировать над другими. Возможно, более замкнутым и менее опытным членам команды надо будет помочь заявить о себе и отыскать свое место в команде. Не позволяйте своим людям красть идеи друг у друга; пусть каждый чувствует, что все ценят его мысли и вклад в работу.

Отправить