Глава 12
Планирование и оценка

ПЛАНИРОВАНИЕ

«Провалив подготовку, вы подготовились к провалу».

Бенджамин Франклин

Здесь речь не просто о наличии плана, а о самом процессе планирования.

Несмотря на изобилие инструментов и технических средств, доступных командам в наше время, планирование постоянно упоминают среди проблем, влияющих на производительность. Стиль работы и характер конкретных сотрудников порою приводят команды к настоящей «зависимости от деятельности». Потребность «всё сделать» и быстро прийти к цели вступает в противоречие с необходимостью систематического планирования. Такая ориентированность на действие может отрицательно повлиять не только на эффективное выполнение заданий, но и на взаимоотношения внутри команды.

Однако следует признать, что некоторые организации используют весьма сложные процедуры планирования и обязывают свои команды их придерживаться. Хотя в целом такая практика и позволяет согласованно планировать задачи, порою команды осознают, что подобные методологии не всегда идеально подходят конкретному проекту или виду деятельности. Можно слишком увлечься планированием. В итоге сотрудники тратят огромное количество времени, усилий и энергии на планы, отчеты и анализ основных направлений тогда, когда для работы этого совершенно не требуется.

Командам следует осознавать проблемы как недостаточного, так и чрезмерного планирования. Ключ к успеху — сообразность, и руководителям необходимо своевременно побуждать людей к разговору о том, какое планирование необходимо для достижения цели.

Планирование не только помогает спокойнее и эффективнее достигать намеченного, но и создает общее понимание целей; благодаря ему члены команды лучше понимают собственные роли, а также осознают обязанности всех остальных. Все сотрудники видят, куда движется команда и, что самое важное, на каком этапе находятся работа или проект по сравнению с тем, где они должны быть.

Планирование — деятельность, ориентированная на будущее, которая помогает согласовать работу членов команды, скоординировать и объединить трудовой вклад отдельных сотрудников, а также распределить необходимые ресурсы и оборудование. Когда способ планирования соответствует целям, тогда и отдельные члены команды, и весь коллектив чувствуют себя увереннее. Одновременно планирование дает ощущение, что работа коллектива хорошо налажена, а руководитель обеспечивает всё необходимое для того, чтобы у команды была релевантная «дорожная карта».

Без должного планирования команда испытывает трудности. Возможно, она и достигает своих целей без четкого плана, но расплачивается за это совершенно ненужным разочарованием, худшими результатами работы, переделками, путаницей, непредвиденными рисками, неудовлетворенностью клиентов и подмоченной репутацией команды или ее лидера. Всё это приводит к конфликтам, которые сильно понижают лояльность сотрудников к команде или к конкретным ее членам.

Планирование — не просто определение задач, поиск логичной последовательности действий, оценка рисков, распределение ресурсов, управление взаимозависимостью, а также создание таблиц и отчетов. Не менее важно и то, что планирование — это основа для оценочной рефлексии. Когда команда сравнивает свое текущее положение с запланированным, она активнее вовлекается в работу и понимает, что идет хорошо, а что (и это куда важнее) не получается. Подобные размышления дают команде возможность обновлять и улучшать свои внутренние процессы, включая и само планирование.

Лучшие методологии планирования помогают команде обратить внимание на все аспекты своей работы, а также ложатся в основу коммуникации сотрудников и позволяют отчитываться перед внешними заинтересованными лицами. Правильное планирование — важнейший инструмент в развитии и укреплении корпоративного духа команды. Оно укрепляет уверенность сотрудников, повышает доверие между ними и руководителем, а также помогает ощутить, что ситуация под контролем.

Пользуется ли ваша команда подходящими ей методами планирования? Здесь нет единого верного пути. Некоторым командам достаточно утренних встреч по понедельникам, другим же необходимо сложное программное обеспечение и всё, что с этим связано. Каждый коллектив сам определяет, что для него лучше. Неважно, какой уровень планирования необходим вашей команде, базовый или продвинутый, — в любом случае стоит присмотреться к таблице 16. Оцените свою ситуацию и определите, что необходимо предпринять.

Наличие плана — еще не планирование. Когда команда планирует работу в соответствии со своими целями, она повышает шансы на успех и создает культуру высокой эффективности.

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

Я регулярно спрашиваю команды, должным ли образом они планируют свою работу. Очень часто мне отвечают: «Мы не совсем понимаем, что вы имеете в виду». Это явный признак того, что никакого планирования нет в принципе, — а значит, нет и эффективного способа оценивать результаты. У команды должен быть план, иначе ей никогда не узнать, где она в данный момент находится и что делает, а потому как-либо оценивать ее прогресс становится бессмысленным. Нужна некая точка отсчета. Если мы хотим, чтобы члены команды увлеченно добивались результата, их надо привлечь и к планированию. Следующий список не исчерпывающий, но он дает возможность начать об этом разговор.

• По-разному ли члены команды понимают хорошее планирование?
• Есть ли в команде такие сотрудники, кто более склонен действовать и считает планирование пустой тратой времени?
• Есть ли в команде такие сотрудники, кому не по себе, если каждый аспект работы четко не распланирован, даже тогда, когда в этом нет необходимости?
• Как руководитель подходит к планированию?
• Располагает ли команда необходимыми инструментами и знаниями для эффективного планирования?
• Как давно менялись цели команды? Какова ее стратегия — она четко определена или только формируется?

Что можно порекомендовать

Выделите время и подумайте вместе с командой, что в планировании вам удается, а над чем можно было бы еще поработать. Договоритесь планировать работу системно и таким способом, который подходит именно вам. Помните о том, что разные задачи, в зависимости от своей сложности и продолжительности, требуют разных уровней планирования.

Убедитесь, что в основе вашего цикла планирования лежат командные цели и задачи. Сотрудники, совмещающие две роли (функциональную и проектную), часто их путают, что, в свою очередь, влияет на разработку планов. Вполне возможно, у команды сразу несколько планов и один человек трудится одновременно в нескольких командах, — всё это накладывает на процесс планирования еще больше ограничений. Помните также, что некоторые действия (например, бюджетирование) команде придется выполнять отдельно — для удовлетворения нужд организации, а не своих собственных.

Убедитесь, обладаете ли вы механизмом, позволяющим постоянно контролировать выполнение плана. Он позволяет вдохнуть жизнь в любой план и придать ему смысл. Я наблюдаю, как многие команды составляют планы, однако так и не обращаются к ним вплоть до окончания проекта. Это просто-напросто планирование ради планирования. План — живой документ, специально разработанный в помощь команде, а потому к нему следует обращаться всякий раз по мере надобности.

Когда деятельность команды отличается высоким уровнем сложности и взаимозависимости, могут потребоваться продвинутые методы планирования. Если подобные навыки отсутствуют у вашей команды, обратитесь за помощью. Во многих компаниях есть штатные специалисты по планированию проектов, которые как раз и занимаются тем, что помогают планировать и реализовывать сложные задачи. Многие руководители и члены команд не обладают специальным навыком комплексного планирования, а потому не стесняйтесь обращаться за поддержкой. Чем сложнее проект, тем важнее правильно его спланировать. При этом, если сотрудникам недостает необходимых навыков, руководителю следует принять меры для их развития.

Привлечение внешнего специалиста для участия в разработке плана команды особенно полезно тогда, когда предстоящая работа вызывает у ее членов много разных эмоций. Разумеется, иногда это свидетельствует и о других проблемах в коллективе — например, о недостаточно четких целях и ролях, что может плохо отразиться на психологической безопасности в команде.

Сотрудники могут сопротивляться планированию и отслеживанию прогресса из-за непонимания того, какие преимущества дают четкие планы рабочих программ и распределения ресурсов. В этом случае команде следует всё объяснить. Для того чтобы люди поверили в ценность планов, их необходимо постоянно пересматривать и проверять на актуальность. Иначе мы вновь придем к планированию ради планирования.

Моральный дух или мотивация?

Планирование тесно связано с уверенностью в будущем, которая, в свою очередь, связана с миссией команды и общей средой, в которой она существует. Уверенность в завтрашнем дне — ключевой аспект морального духа.

Понятна ли миссия членам команды? Достижима ли она? Достаточно ли она интересна, необходимо ли напрячь все силы, чтобы ее выполнить? Четкое планирование станет хорошим подспорьем для прояснения этих вопросов. Способна ли миссия сплотить команду на весь период работы? Несет ли она реальный смысл для компании в целом? Ценится ли то, что делает команда, во всей организации; замечают ли вообще ее работу? Ничто так не подрывает моральный дух, как недостаток уверенности в завтрашнем дне. Без планирования невозможно сформировать представление о своей будущности и о том, как ее обеспечить.

Достижимость и понятность — важные качества для миссии любой команды. Если члены команды не уверены, что миссия выполнима, это может их сломить. Не забывайте о старой мудрости: если вы думаете, будто что-то можете, или думаете, что не можете, — в обоих случаях вы правы!

Планировать чрезвычайно важно. Команды ориентируются на конкретные действия: они готовы сразу же броситься в бой и начать работу. Четкое планирование, ясное понимание цели и определение ключевых этапов пути, которые отражают прогресс команды, совершенно необходимы, чтобы сотрудники ощутили уверенность в собственных силах.

На что обратить внимание руководителю команды. Регулярно обращайтесь к видению и миссии; удостоверьтесь, что члены команды — как старые, так и новые — полностью их понимают. Транслируйте свою миссию остальным командам и связывайтесь с другими лидерами там, где требуются взаимодействие и взаимозависимость; добивайтесь того, чтобы окружающие понимали, какие трудности возникают у вашей команды. Все эти задачи предваряют планирование конкретных заданий или проектов. Сообщая о результатах работы, отмечайте заслуги каждого сотрудника; сделайте так, чтобы в организации их ценили. Если в команде происходят изменения, сосредоточьтесь на том, чтобы их понять, сообщайте о них команде и соответственно корректируйте планы. Даже если будущее неясно, поддерживайте открытый диалог со своими людьми, доносите до сотрудников то, что уже известно, и старайтесь, насколько это возможно, прояснять неопределенность. Без общения, находясь в информационном вакууме, члены команды быстро заполнят пустоту различными слухами, которые редко соответствуют действительности и могут серьезно подорвать их уверенность.

Сделайте планирование частью жизни команды. Пусть планы постоянно актуализируются, а в их разработке участвуют все сотрудники.

ОЦЕНКА

«Истинный талант заключается в умении оценивать неопределенную, опасную и противоречивую информацию».

Уинстон Черчилль

Где мы сейчас? А где должны быть?

Когда команда бросается с места в карьер исполнять какое-либо задание, создается впечатление энтузиазма, страстного увлечения и преданности делу. Со стороны она кажется целеустремленной, полной энергии и решимости. Сотрудники вроде бы наслаждаются осмысленностью, деятельностью и прогрессом. Всё это важно, но в то же время может отрицательно сказаться на результатах и внутренних взаимоотношениях. По сути, такая спешка способна обернуться командной «бессмысленностью».

Оценка — один из важнейших инструментов, позволяющих команде добиться долгосрочного успеха. Она напрямую связана с целями команды, начиная с их планирования и заканчивая собственно процессом оценки.

Однако оценка — не просто один из этапов планирования. Она требует анализа того, что делает команда, почему и как. Последнее одинаково относится и к деятельности, необходимой для выполнения задачи, и к собственно командной работе. Узнаёте посыл из предыдущих глав?

Все сотрудники должны обладать информацией и знаниями, чтобы понимать и уметь ясно сказать, на каком этапе запланированных работ находится команда в текущий момент. Для этого им необходимо понимать общие цели команды, роли и обязанности ее членов, а также последовательность задач и действий. Чем эффективнее команда планирует, тем легче ей проводить оценку. Процесс оценки следует учитывать при планировании. Когда мы посмотрим на сложившуюся ситуацию и сравним ее с тем, что было намечено? Какая информация нам нужна, чтобы точно оценить прогресс и риски? Некоторые команды и руководители следуют этому неосознанно и делают оценку неотъемлемой частью общих встреч и бесед с глазу на глаз. Многим же командам необходимо сознательно внедрять такие процедуры для оценки совместной работы.

Если команда сосредоточена исключительно на действиях, это может отвлечь ее от размышлений о том, где она находится и где должна быть, и в итоге навредить общей цели команды.

Помимо сравнения текущего с запланированным, однако, у оценки есть еще одно «измерение», относящееся к постановке вопросов, например: почему мы это делаем? Есть ли лучший способ достичь наших целей? Чему мы уже научились? Насколько хорошо мы работаем в команде? Есть ли возможность работать лучше?

Оценивая ситуацию, можно слишком зациклиться на задаче и текущей деятельности, упустив из виду все вышеперечисленные важные вопросы. У команды могут быть безукоризненные, тщательно продуманные планы, но, если ее сотрудники не найдут места и времени и не осмыслят, что они делают и как сотрудничают в команде, такую оценку можно считать эффективной лишь наполовину.

Необходимо постоянно проводить критический анализ деятельности. В разных командах его регулярность и частота будут различаться, но такую оценку надо обязательно включать в планы. В частности, команде, состав которой не менялся довольно долго, стоит взять тайм-аут и заново оценить смысл своего существования. Нет ли в ее работе чего-то привычного, но уже устаревшего и ненужного? Например, утренние собрания по понедельникам. Вовсе не обязательно, что цели изменились или привычные практики стали автоматически не нужны. Однако командам стоит постоянно спрашивать себя о том, что и как они делают.

При обсуждении и анализе ответов, возможно, окажется, что всё в порядке и никаких изменений не требуется; однако регулярный анализ работы невероятно важен. У команды, пренебрегающей оценкой, множество отрицательных черт. Изучите таблицу 17 и узнайте, присущ ли вашей команде здоровый процесс оценки.

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

По моему мнению, у большинства людей отсутствуют врожденные навыки оценки. Это мастерство приобретается в работе и приходит с опытом. Как уже говорилось, оценка — более всеобъемлющий процесс, нежели простое сравнение текущей ситуации с запланированной, и включает в себя не только анализ того, что мы делаем, но и как. Вот вопросы, над которыми каждому руководителю следует подумать и самому, и вместе со всей командой, — оцените то, как вы оцениваете!

• Понимает ли команда важность оценки работы?
• Понимают ли команда и ее руководитель, что оценивать нужно и то, чего достигла команда, и то, каким образом ей это удалось?
• Оценивает ли команда лишь результаты и ключевые показатели?
• Вызывает ли у вас что-либо одинаковое беспокойство и во время оценки, и во время планирования? Без планирования оценка невозможна!
• Оценивает ли команда как, а не только что?
• Владеет ли команда подходящими ей и согласованными со всеми сотрудниками способами оценки?

Что можно порекомендовать

Совместно с командой определите, что вы оцениваете хорошо, а над чем еще стоило бы поработать; договоритесь подходить к этому процессу систематически, в соответствии с задачами команды. Следите за тем, чтобы планирование и оценка напрямую зависели от целей и задач. Сотрудники должны четко понимать: необходимую для оценки информацию собирают, чтобы повысить эффективность команды, а не найти виноватых для общественного порицания. Использование оценочных методов для определения отстающих и выставления их на всеобщее обозрение не способствует здоровой атмосфере и не побуждает сотрудников полноценно участвовать в процессе оценки. Если анализ выявит, что какие-то отдельные сотрудники плохо работают, руководителю следует поговорить с ними тет-а-тет. Постепенно команда будет срабатываться, а доверие в коллективе и преданность ему — укрепляться, и в конце концов сотрудники начнут самостоятельно решать друг с другом проблемы, связанные с плохим качеством работы или ее невыполнением.

На общем собрании проведите «мозговой штурм» и определите наиболее подходящие способы оценки результатов команды. Подумайте, какую внешнюю информацию, например уровень удовлетворенности клиентов, можно было бы привлечь для подобного анализа. Изучите существующие методики оценки и выберите ту, которая лучше всего подойдет вашей команде. Для того чтобы сотрудники стали настоящими экспертами в этой области, потребуется время, и здесь никак не избежать проб и ошибок. Как мы уже говорили ранее, навыки оценки вырабатываются исключительно с опытом.

Обязательная часть любого процесса оценки — размышление сотрудников о том, насколько слаженно они работают как команда. Какие проблемы влияют на эффективность команды? Изменились ли роли, или, возможно, их стоило бы изменить? Быть может, команде не хватает каких-либо навыков — и можно ли их развить? Любые вопросы, касающиеся членов команды, необходимо решать как можно скорее, иначе они загноятся, словно нарыв, навредят отношениям в команде и помешают достижению целей. Помните: речь идет не только о плане, но и о том, как мы все вместе реализуем этот план.

Моральный дух или мотивация?

Если человек не понимает того, где он находится в данный момент и куда он должен прийти, бесполезно ждать от него мотивации. Все члены команды должны располагать необходимой информацией и обладать знаниями, чтобы четко понимать и уметь рассказать, на каком запланированном этапе работы они находятся. Необходимо, чтобы команда сознательно относилась к этому аспекту своей деятельности. Призовите сотрудников не жалеть сил ради разработки принципов оценки и сделайте их частью того, «как здесь делаются дела».

Невозможно переоценить влияние оценки на мотивацию. К сожалению, здесь дела обстоят хорошо далеко не у каждой команды. Все теории мотивации, на которые мы ссылались в этой книге, объясняют (или, по крайней мере, подразумевают) потребность в здоровой и адекватной оценке. Чтобы направить усилия на достижение целей (Макгрегор), человек должен понимать, чего он добился. Чтобы удовлетворить потребность в безопасности (Маслоу), ему необходимо принимать обоснованные решения и получать надежную информацию о своих успехах. Продвижение и признание (Герцберг), а также ожидания (Врум) в той или иной мере зависят от оценки. В конце концов, достижение цели (Лэтэм и Локк) тоже опирается на оценку. Если вы не знаете, куда идете, как вам понять, где нужно оказаться?

На что обратить внимание руководителю команды. Работа с командой определяет наиболее подходящие для нее средства оценки деятельности, задач и целей. Такие средства индивидуальны и всецело зависят от выполняемых командой задач. Некоторым коллективам для отслеживания прогресса достаточно еженедельной «планерки», другим же необходимо сложное программное обеспечение, с которым еще предстоит научиться работать. Здесь речь о том, что подходит, а что нет. Когда средства оценки определены, очень важно проводить ее регулярно: это позволит возвращать команду на верный путь, если она отклонилась от цели, а также признавать ее заслуги, когда всё идет хорошо.

Хотя бы раз в квартал необходимо уделять время рефлексии. В такие моменты команде необходимо не обсуждать текущие дела, а думать над своим modus operandi. Одинаково ли мы понимаем свои цели? Ясны ли нам роли и правильно ли мы используем то сочетание навыков, которое у нас есть? Сталкиваемся ли мы с тем, что уровень производительности не всегда стабилен? Насколько эффективен наш стиль управления конфликтами, дает ли он что-то новое или только порождает больше проблем в отношениях друг с другом? Хотели бы мы, чтобы поведение руководителя как-то изменилось? Подходящим ли образом мы планируем и оцениваем? Как всегда, речь идет о соответствующей работе со всеми 12 критериями командной эффективности.

Отправить