Глава 11
Преданность и коммуникация

ПРЕДАННОСТЬ

«Чем выше лояльность к группе, тем сильнее мотивация ее членов достичь общих целей и тем больше вероятность того, что группа добьется цели».

Ренсис Лайкерт

Понятие преданности команде охватывает широкий спектр идей: от готовности отдать коллективу всего себя до желания пожертвовать личными потребностями ради потребностей и миссии команды. О преданности внутри группы можно судить по тому, насколько сотрудники уверены, что могут положиться друг на друга. Преданность и доверие напрямую взаимосвязаны. По-настоящему эффективны те команды, в которых каждый уверен в словах и поступках другого и где царит атмосфера доверия и преданности.

Не стоит недооценивать того, насколько важна уверенность, что на коллег можно положиться. Многие команды так и не доходят до этого. Нередко всё же остается некоторое сомнение в преданности некоторых членов или целой команды.

Когда ставки высоки, требования к доверию и уверенности друг в друге растут. В команде альпинистов, покоряющих Эверест, или пожарных, входящих в горящее здание, осознание того, что на товарища можно полностью положиться, жизненно необходимо. И хотя обычно на рабочем месте ставки не настолько высоки, но преданность в команде приносит немало выгод и положительно влияет на производительность.

Преданность следовало бы снабдить ярлыком «Осторожно, хрупкое». Нужно не только время, но и постоянные упорные усилия, чтобы повысить доверие в команде и вызвать у ее членов чувство локтя. Ощущение уверенности крепнет, если сотрудники постоянно выполняют свои обещания, и порою единственный прецедент способен его уничтожить. Чтобы восстановить доверие, потребуются серьезные усилия, и может случиться так, что вернуть его не удастся.

Ощущение надежности вызывают определенные базовые порядки и поведение, принятое внутри команды. Общее понимание миссии и согласованные цели, четкое знание ролей и обязанностей каждого сотрудника, а также координация и интеграция индивидуальных усилий в соответствии с планом команды — всё это создает основу для доверия. Когда люди в команде честно и открыто общаются, уважают мнение друг друга и не избегают сложных разговоров, такое поведение укрепляет преданность команде.

Чем чаще сотрудники соблюдают свои обещания, тем скорее это становится нормой, и чем активнее члены команды показывают друг другу, что на них можно положиться, тем меньше шансов, что кто-нибудь начнет регулярно пренебрегать этими нормами. Наоборот, члены команды, возможно, почувствуют еще большую потребность соответствовать ожиданиям (часто негласным) и выполнять свои обещания. Начинается благотворный цикл, и очень скоро подобное поведение усваивается на уровне «у нас так принято».

Важнейшую роль во внедрении такой поведенческой модели в командную культуру играет руководитель. Он добивается этого с помощью определения и прояснения целей и ролей. Лидер понимает, что именно его поведение задает тон всей команде. Он всегда подчеркивает, насколько важно сотрудникам полагаться друг на друга, и фиксирует это в принципах работы команды. Руководитель замечает и поощряет проявления преданности с самого начала, когда команда только формируется, и потом, всё время, пока она живет и развивается. Он не одобряет, если сотрудники говорят только о том, что хочет слышать начальство.

Лидер команды создает условия для того, чтобы озвученные обещания оказались не просто пустыми заявлениями, а, подобно целям команды, стали подлинными обязательствами, которые взяли на себя сотрудники. Он побуждает команду к обратной связи и ищет конкретные примеры, когда ее члены проявляют лояльность и преданность. Он не спускает с рук плохой работы, будь то небрежно выполненное задание или ненадлежащее отношение к работе.

Руководители понимают, что по мере развития команды преданность растет, но при этом не склонны обольщаться. Когда состав команды меняется, эффективные лидеры не пускают всё на самотек, надеясь, что доверие само собой распространится на новых сотрудников. Они прикладывают к этому усилия. Они знают, что уверенность, проистекающая из преданности, возникает благодаря надлежащей практике, и сознательно формулируют и транслируют посыл: «У нас так принято».

Что из перечисленного в таблице 14 соответствует вашей команде? Преданны ли ваши сотрудники? Приложив усилия, любая команда способна развить черты, перечисленные в правой колонке. На что следует обратить внимание вашему коллективу и что ему стоило бы улучшить?

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

Преданность нельзя оставлять на волю случая. Команда должна уделять ей внимание на групповых встречах, как и всему прочему, что связано с эффективностью работы. Приведенные ниже вопросы — хорошее начало для разговора о преданности.

• Создана ли в команде такая культура, при которой никто не отказывает друг другу?
• Дает ли команда обещания, которых, скорее всего, не сможет выполнить?
• Призывают ли члены команды, а не лидер, друг друга к ответу, когда обязательства не выполняются?
• Есть ли у команды утвержденный набор рабочих принципов? Если да, зафиксировано ли выполнение обязательств в качестве одного из ключевых моментов?
• Испытывает ли команда трудности с удаленной работой?
• Влияют ли на сотрудников культурные различия?
• Есть ли у членов команды какие-либо пробелы в навыках, плохо сказывающиеся на эффективности и результативности?

Что можно порекомендовать

Обсудите с сотрудниками их понимание надежности — рассмотрите конкретные примеры надежного и ненадежного поведения. Степень надежности членов команды оценить невозможно, если нет четких критериев продуктивности и показателей эффективности. Первым делом необходимо дать людям согласованные всеми цели и задачи и убедиться, знают ли они, что такое достижения и успех. Затем можно рассмотреть надежность с точки зрения индивидуальной работы, личного вклада и выполнения взятых на себя обязательств. Убедитесь, что все члены команды понимают свою взаимозависимость, а также осознают, насколько важно соответствовать стандартам качества и не срывать дедлайны.

Будучи руководителем, следите за нагрузкой и продуктивностью, но вовлекайте в процесс оценки и других членов команды — пусть они отчитываются о проделанной работе друг перед другом. Не оставляйте без внимания невыполненные задачи и давайте обратную связь тем, кто не дотягивает до утвержденных стандартов. Отзываться о работе сотрудников необходимо, чтобы они не сбивались с пути. Вы удивитесь, насколько часто человек считает, будто отлично справляется, пока обратная связь не докажет ему иного. И наоборот, поощряйте тех членов команды, кто по-настоящему надежен и предан.

Разработайте на общем собрании свод трудовых правил для команды, и пусть он станет образцом для того поведения, которого ждут от сотрудников. Речь идет о принципах работы. Конечно, просто разработать их — уже хорошо, но большинство команд упускают кое-что важное: они не договариваются о наказании за нарушение этих принципов. Если член команды не живет по установленным правилам, он должен чем-то за это поплатиться.

Поспрашивайте людей о том, как они понимают подрыв доверия в команде, и о том, что помогло бы это доверие укрепить. Оцените по шкале от 1 до 7 следующее утверждение: «Члены команды полностью доверяют друг другу». Единица означает отсутствие доверия, а семерка — полное доверие. Это отличный повод начать с командой разговор о доверии. Спросите сотрудников: что надо сделать, чтобы заработать семерку? Дальнейшая беседа быстро покажет, какое поведение влияет на доверие в команде, что нужно изменить, а также что мешает развивать и поддерживать доверие среди сотрудников.

Уверенность в коллегах — характерная черта эффективной команды, которая с завидным постоянством позволяет добиваться отличных результатов. Для коллектива это не вопрос везения. Доверие — результат неуклонного следования правилам и длительного воспитания привычек: сначала у лидера, а затем и у всей команды.

Моральный дух или мотивация?

Преданность — способность и готовность членов команды полагаться друг на друга, и по большей части это вопрос мотивации, хоть и с щедрой примесью морального духа. Человек будет преданным, если это кажется ему целесообразным и безопасным, но заставить его быть таким нельзя — со всеми вытекающими отсюда последствиями. Насильно мил не будешь.

Преданность нельзя рассматривать отдельно от других элементов, и на нее невозможно влиять напрямую. Она появляется, когда всё в порядке с другими, более «осязаемыми» качествами морального духа и мотивации. Преданность зависит от общей цели, энтузиазма, уверенности в завтрашнем дне и, что наиболее важно, от лояльности. Все эти факторы необходимы, чтобы люди ощутили преданность, и все они связаны с моральным духом. Не менее важно и поведение руководства, и участие всех сотрудников в общем деле, — всё то, что создает психологически безопасную среду и напрямую связано с мотивацией. Чтобы проявлять преданность, а также доверять друг другу, члены команды должны почувствовать себя в безопасности.

Преданность заслуживает ярлыка «Осторожно, хрупкое». Чтобы достичь в команде необходимого уровня доверия и надежности, требуется не только время, но и непрестанные последовательные усилия.

На что обратить внимание руководителю команды. Существенный фактор — последовательность. Для психологической безопасности, а следовательно, и для преданности весьма важно позволить людям свободно высказываться: они должны быть уверены, что их выслушают, отнесутся к ним серьезно, не станут насмехаться, если они будут задавать вопросы, и не оставят их мысли без внимания. Следите за тем, чтобы никто не «присваивал» чужие идеи. Ничто так не подрывает доверие и преданность, как ситуация, когда один член команды выдает идею коллеги за свою собственную.

Уделите внимание вопросам морального духа, а также адекватного руководства, ясности ролей и преданности. Когда вы это сделаете, члены команды начнут доверять друг другу. Преданность — один из важнейших вопросов мотивации, но на нее нельзя влиять непосредственно. Ее можно только вызвать и поддерживать так, как я описал, рассуждая о других ключевых областях морального духа и мотивации ().

КОММУНИКАЦИЯ

«Когда уровень доверия высок, коммуникация становится простой, быстрой и эффективной».

Стивен Кови

Откровенная коммуникация иногда может быть болезненной, но в долгосрочной перспективе она ведет к повышению эффективности.

Когда в рабочей команде не ладятся взаимоотношения или возникают проблемы с эффективностью, именно «коммуникацию» называют первопричиной — будто это некая нематериальная сила (добрая или злая), над которой не властны члены команды.

Такие симптомы, как недовольство излишней прямолинейностью и директивностью стиля управления или недостаточный обмен информацией по проекту, часто списывают на эту самую «непокорную» силу, а не на тот простой факт, что компания ведет неправильную политику в отношении коммуникации: не уделяет ей должного внимания, неправильно ее понимает и не пытается улучшить, да и вообще у организации может и не быть какой-то определенной коммуникационной политики.

Коммуникация — понятие широкое, со множеством определений, зависящих от конкретного контекста. Вот почему важно, чтобы у каждого члена команды были одинаковые представления о том, что же это такое на самом деле, — как в отношении желаемого результата, так и при разработке и внедрении коммуникационной политики и необходимых процедур.

В командах спасателей, которые постоянно действуют в обстановке жизни и смерти, где точная и эффективная коммуникация исключительно важна, рабочие процессы обычно весьма специфичны. При обмене информацией им совершенно необходима общая терминология для передачи простых недвусмысленных сообщений. Команды спасателей знают, насколько важно давать полную информацию тем, кто поддерживает команду снаружи и информирует нужных людей об изменении миссии или планов. Они договариваются о соответствующих способах невербальной коммуникации и о том, как ее запрашивать и прояснять при необходимости. Они передают информацию в определенном порядке, от которого никогда не отклоняются. Всё это необходимо для того, чтобы свести к минимуму путаницу и неверные толкования, — ведь спасатели знают, насколько важна коммуникация для спасения человеческой жизни. Такие процедуры не возникают сами собой и не появляются в результате совместного времяпрепровождения. Их тщательно продумывают, а после согласования принимают всей командой и неукоснительно им следуют.

Немало команд действительно разрабатывают подходящие им способы коммуникации, подобные описанным выше. Однако случается, что они упускают из виду необходимость честного общения.

Честная коммуникация означает, что члены команды могут без страха высказывать свои мысли или говорить о том, «как всё обстоит на самом деле». Сотрудники уверены, что их слова услышат и примут во внимание, их не накажут за плохие новости и на регулярных встречах позволят им свободно обмениваться информацией.

Открытое и честное общение, возможность делиться своими мыслями и чувствами необходимы членам команды как воздух. Если сотрудники не уверены, что их коллеги откровенно и правдиво делятся тем, «как всё обстоит на самом деле», взаимоотношения ухудшаются, а производительность соответственно падает. Тем временем неопределенность и подозрения начинают разрушать доверие в команде и делают невозможными эффективную интеграцию и координацию задач. Затем все разбиваются на группировки, которые вредят исподтишка и бросаются взаимными обвинениями, люди начинают говорить друг другу только то, что от них хотят услышать. Члены команды всё чаще избегают сложных разговоров, связанных с проблемами из-за плохой работы, а также перестают адекватно разрешать естественно возникающие в любой команде конфликты. В итоге люди чувствуют себя в изоляции и ощущают, что их интересами пренебрегли; преданность сотрудников падает, и все прилагаемые усилия сходят на нет.

Серьезную роль в построении честной коммуникации играет руководитель. Важно понимать, что коммуникация — не только обмен фактами и информацией. Чтобы члены команды были честны, необходимо их безоговорочное доверие друг другу, а кроме того, правила и практики, помогающие поддерживать открытое общение.

Когда команда только формируется, люди могут осторожничать и общаться сдержанно. Они будут проверять друг друга, присматриваться к стилю работы коллег, а также следовать тем нормам общения, которые сознательно и несознательно установил формальный или неформальный лидер. Для руководителя это идеальный момент показать пример открытого и честного общения.

По мере созревания и развития команды меняется и уровень доверия. Если честная коммуникация поощряется, со временем сотрудники понимают, что это ценный элемент их общей культуры. Если честность не ценится или даже карается, сотрудники никогда не рискнут общаться открыто.

Традиционной неизменной команде, члены которой встречаются лицом к лицу, общаться проще, чем другим типам. Виртуальным командам, зависящим от электронных средств связи, необходимо наладить очень четкие коммуникационные процессы — почти столь же жесткие, как в приведенном выше примере про спасателей. Команды с высоким уровнем неоднородности, мультикультурные и многоязычные, а также рабочие группы-команды с постоянно меняющимся составом ставят перед своими руководителями, желающими внедрить процедуры коммуникации, еще более сложные задачи. У лидеров, достойно отвечающих на эти вызовы, гораздо больше шансов повысить производительность своих команд, нежели у тех, кому это не удается.

Общение в команде настолько важно, что наличие любой черты из левой колонки таблицы 15 может весьма негативно сказаться на общей эффективности. Внимательно изучите таблицу и определите, свойственны ли какие-либо отрицательные характеристики вашей команде.

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

За словом «коммуникация» стоит идея общения, обмена. Если члены команды хотят разработать действенные и адекватные коммуникационные протоколы, им необходимо поделиться своим мнением и ощущениями относительно общения. Повторим: именно руководителю следует обсудить эти вопросы в личных беседах с сотрудниками, сравнить полученную информацию, а затем провести групповое обсуждение. На этапе формулировки коммуникационной стратегии исключительно важно защитить интересы всех членов команды. Во время обсуждения с глазу на глаз вполне уместна прямая критика отдельных людей. Однако при групповом обсуждении любая критика должна быть анонимной. Когда же согласованная со всеми коммуникационная стратегия вступит в силу, тогда уже от членов команды ждут, что они будут сами привлекать друг друга к ответственности за ее нарушение. Подумайте над следующими вопросами и используйте их на личных и групповых обсуждениях.

• Откуда возникает ощущение, будто члены команды общаются не вполне откровенно?
• Наносит ли ущерб команде избирательность людей в своих высказываниях?
• Соглашаются ли члены команды делать что-либо, несмотря на внутренний протест?
• Подает ли руководитель личный пример открытости и честности?
• Избегают ли члены команды проявлений честности, наказывают ли за них? Негативно ли воспринимается честность?
• Возникает ли ощущение, будто некоторые члены команды нарочно утаивают информацию, чтобы с ее помощью укрепить свою власть?
• Относятся ли члены команды друг к другу с подозрением?

Что можно порекомендовать

Убедитесь, что все сотрудники понимают, кто от кого зависит в команде, и осознают важность своевременной, адекватной и честной коммуникации. Обсудите с ними, как они понимают честную коммуникацию: найдите примеры того, когда она есть и когда ее нет.

Договоритесь с командой о системе оценок, позволяющей понять, насколько честно общаются сотрудники. Дайте обратную связь тем, кто не соответствует этим оценкам. Не пожалейте времени и изучите структуру коммуникации в команде и схему обмена сообщениями, чтобы понять, какое поведение может вызывать проблемы. Совместно с командой проанализируйте и определите, как вы будете общаться формально и неформально.

Сделайте честность и целесообразность коммуникации одним из пунктов общего командного соглашения о рабочих принципах, и пусть оно определяет поведение, которого ожидают от сотрудников. Спросите своих людей, что мешает общению в команде и что могло бы поспособствовать укреплению доверия.

Не бойтесь открыто сомневаться в ложной информации, если сотрудники ее озвучивают. Это тревожный сигнал для команды и организации в целом. По большому счету, за такое поведение не грех и наложить дисциплинарное взыскание.

Регулярно проводите общие собрания и побуждайте всех к обсуждению спорных вопросов. Это позволит выработать единое понимание, а также опровергнуть любую недостоверную информацию. Во времена нестабильности и перемен проводите подобные встречи чаще.

Эффективность невозможна без коммуникации внутри команды. Однако руководителям стоит заботиться не только о способе или стиле общения, о частоте/содержании коммуникации, но и (прежде всего) о ее искренности.

Если люди честны и открыты, они откровенно расскажут вам, насколько эффективны собрания, не заваливают ли их электронными письмами и не маловато ли вы встречаетесь с ними с глазу на глаз. С самого начала руководителю следует побуждать членов команды уверенно и без обиняков высказывать свое мнение.

Моральный дух или мотивация?

Здоровое общение вызывает у команды воодушевление или энтузиазм, который, в свою очередь, есть вопрос морального духа. Энтузиазм порождают четко обозначенная миссия, уверенность в будущем, лояльность и, что наиболее важно, налаженная коммуникация в команде. Если коллектив сомневается в своей миссии и смысле своего существования (из-за проблем с коммуникацией), а также не уверен в будущем, о каком воодушевлении может вообще идти речь? Чтобы проявлять энтузиазм, человеку нужна цель, некий путь ее осуществления и точка приложения усилий. Вдобавок для искреннего воодушевления требуется, чтобы работу сотрудника ценили в команде, а вклад команды признавала организация в целом. Для поддержания существующего уровня энтузиазма чрезвычайно важна постоянная налаженная коммуникация внутри команды и вне нее — со всеми заинтересованными лицами. Воодушевление и доверие тесно связаны друг с другом, но оба они зависят от качества коммуникации. Трудно быть энтузиастом, если нет уверенности в будущем, — и наоборот, непросто иметь уверенность в будущем, если нет энтузиазма; однако ни того, ни другого не бывает без нормального общения.

На что обратить внимание руководителю команды. Для поддержания энтузиазма команде нужна коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация — с тем условием, что все остальные вопросы морального духа уже решены. Руководитель должен удостовериться, что поток информации внутри команды, а также между командой и организацией больше ничто не сдерживает: обратная связь налажена, заслуги работников признаются. Вне зависимости от того, достигла ли команда требуемых результатов, петля обратной связи необходима для поддержания увлеченности команды работой. Используют ли ее для того, чтобы что-то поправить, помочь команде вновь сосредоточиться на цели или достичь еще большего, — всё это необходимо для поддержки энтузиазма. Руководитель, который прислушивается к идеям, инновациям, вопросам и заботам членов команды, укрепляет тем самым их энтузиазм.

Убедитесь, что понимаете, каковы особенности и специфические навыки каждого члена команды. Распределите роли и обязанности так, чтобы группа выдавала максимальный результат. Станьте коучем для тех, кому это нужно, поддерживайте новичков на ранних этапах и не пускайте их ассимиляцию на самотек. Обучайте слабых сотрудников, чтобы они могли вносить посильный вклад в работу, причем привлекайте к этому и более сильных и опытных членов команды.

Руководителям важно осознавать, что налаженный обмен информацией, эффективные каналы коммуникации, а также частые встречи или видеоконференции, обеспечивающие нужной информацией всех (всех!) сотрудников, — важнейшие аспекты общения в команде. Не менее значимы и его надежность, качество, открытость и честность.

Отправить