Глава 10
Поведение руководства и вовлеченность сотрудников

АДЕКВАТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

«Пока вы не стали лидером, успех заключается в развитии себя. Когда стали — в развитии других».

Джек Уэлч

Существует множество моделей руководства и командной работы, и все они выступают за гибкий стиль. Согласно некоторым из них, по мере развития команды лидерский стиль должен меняться от директивного к делегирующему. Другие утверждают, что стиль руководства должен соответствовать уровню опыта членов команды и их готовности взять на себя конкретные задачи или выйти на новый этап проекта. Но вот главное, на чем сходятся все: гибкое руководство совершенно необходимо — один и тот же стиль нельзя применять во всех обстоятельствах, и подходит он далеко не всем.

Эффективный руководитель команды осознаёт это требование и, анализируя собственную работу, изучает не только выбранный им стиль, но и его целесообразность. Для эффективного анализа ему нужна информация и обратная связь от членов команды. Качество этой информации будет зависеть от живого диалога между ним и его сотрудниками, а также от его решимости спросить себя: «Могу ли я что-то сделать, чтобы лучше руководить командой?»

На этапе старта, когда команда только формируется и начинает новый проект или берет на себя задачи, эффективный лидер действует директивно, чтобы разъяснить цели, роли и критерии успеха всем ее членам. Постепенно, по мере того как команда живет и развивается или осуществляется проект (если руководитель адекватно выполняет свои лидерские функции), коллективу необходимо становиться всё более самоуправляющимся и саморегулирующимся. Директивный и контролирующий стиль на протяжении всего жизненного цикла стабильного коллектива или проекта (после первоначальной фазы) не только будет раздражать команду — он просто не позволит ей расти и развиваться.

Более того, руководителю надо постоянно помнить: команда в целом, возможно, и нуждается в определенном стиле руководства, однако некоторым членам в конкретном случае может потребоваться совершено иное управление. Например, делегирующий стиль для «ветеранов» может совершенно не подойти новичкам, которым требуется больше конкретных указаний и поддержки. В то же время, когда речь идет об «отстающем» сотруднике, руководителю, возможно, следует прибегнуть к коучинговому стилю. В виртуальной команде, а также в рабочей группе-команде руководитель должен расставлять акценты иначе, нежели в традиционной или проектной. Для виртуальной команды совершенно необходимы продвинутые навыки в делегировании полномочий, поощрении совместного руководства, постановке целей, разъяснении ролей, коммуникации и оценке качества работы. В рабочей группе-команде чем шире пул, из которого набирается смена, тем сильнее разнятся способности людей, что требует еще большей гибкости и осведомленности лидера.

Кажется сложным? Не совсем. Используя подходящий стиль, лидеры команд должны ощущать себя частью перевернутой иерархии. Вместо того чтобы сидеть на вершине пирамиды и ожидать поддержки от членов команды, они должны расположиться в основании, поддерживать членов команды и влиять на их результативность (см. рис. 9).

В этом случае коучинг, контроль качества, постановка целей, коммуникация, повышение квалификации, планирование и оценка становятся обычными задачами лидера. В свою очередь, это ведет к тому, что руководитель естественным образом выбирает необходимый стиль управления командой в целом и каждым ее членом, тем самым помогая повысить общую производительность.

Задача руководителя — убрать преграды на пути команды к успеху, а именно: разработать для нее стратегию и выстроить структуру, позволяющие получать высокие результаты и качественно обслуживать клиентов. Один-единственный стиль руководства не подходит для всех случаев жизни, и руководителю проекта нужно менять его по мере развития команды. Для того чтобы команда двигалась к цели, необходимо уметь делегировать задания, полномочия и ответственность. Как часто мы видим, когда членов команды наделяют ответственностью, но не дают для этого необходимой власти! Чтобы удовлетворить нужды сотрудников, руководитель должен быть открытым, осведомленным и гибким.

Управляете ли вы своими людьми правильно? Если вашей команде свойственны черты из левой колонки таблицы 12, то, возможно, есть смысл поменять стиль руководства.

Лидер команды постоянно балансирует между излишним и недостаточным контролем со всеми их отрицательными последствиями. Найти точку равновесия для всей команды, а также удовлетворить индивидуальные нужды ее членов — его основная задача. Помните: начальнику не надо самому заниматься всеми делами; скорее, он должен вдохновлять и поддерживать членов команды, которые их выполняют.

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

Лидер команды не сможет определить наилучший стиль руководства, не посоветовавшись со своими сотрудниками. Это можно сделать как на личном уровне, с глазу на глаз, так и на общей встрече. На самом деле лучше всего придерживаться такой последовательности:

1. Выясните ожидания команды относительно руководства, встретившись лично с каждым ее членом.
2. Поймите, что работает, а что необходимо поменять. Сравните разные мнения и вынесите их на обсуждение группы.
3. Обсудите и согласуйте философию управления: чему требуется уделить больше внимания — указаниям, поддержке, воодушевлению сотрудников, делегированию или всему вместе?
4. Спросите себя самого: «Не пытаюсь ли я управлять всеми в одном и том же стиле?»

Что можно порекомендовать

Постарайтесь получить отзывы об особенностях своего поведения. Это самый подходящий момент, чтобы внедрить систему 360-градусной обратной связи и воспользоваться инструментами поведенческой оценки типа Belbin, Insights, Myers Briggs, DISC, True Colors, NEO Birkman, Hogan или OPQ. Как лидер вы отвечаете за то, чтобы понять самого себя и выяснить, каков ваш любимый стиль управления, а также оценить его адекватность. Обсудите результаты со своей командой и внимательно выслушайте обратную связь. Попытайтесь изменить свой стиль и поведение, постоянно запрашивая отзывы о прогрессе. Речь не идет о том, чтобы вы отказались от своих полномочий управлять людьми и вести их за собой, и тем более не о том, чтобы сложить с себя ответственность за это. Речь о том, чтобы вы стали более совершенным лидером, научились пользоваться эмоциональным интеллектом и проявлять гибкость и нашли лучшие способы максимизировать результаты команды. Всегда помните, что для руководителя единственный способ добиться успеха — его успешная команда. Выбирая стиль руководства, вы или способствуете успеху, или тормозите его. Мы говорим о том, чтобы выработать определенное поведение, удовлетворяющее выявленные потребности команды. Это доступно любому.

Сосредотачивайте команду на эффективных лидерских практиках и не допускайте, чтобы во время обратной связи ее члены переходили на личности. Очень важно побуждать людей к лидерству на всех уровнях — оно зависит не только от руководителя команды. Каждый сотрудник может руководить в той степени, в которой он выполняет свою роль, вносит вклад в командное обсуждение, конструктивно критикует работу (свою и чужую), предлагает новаторские подходы, а также постоянно ищет способы улучшить результаты.

Если вы как лидер готовы к такому обсуждению (а к нему готов не каждый), это возвысит вас в глазах команды. Если обратная связь относительно вашей работы станет чем-то само собой разумеющимся, если вы готовы попросить о ней и принимать ее, чтобы улучшить свой подход к управлению, то и другие члены команды начнут спокойнее реагировать на критику. Таким образом, вы личным примером создадите для своей команды основу для самого эффективного обучения, которое только возможно.

Не бойтесь просить обратную связь и искать поддержку вне команды, чтобы изменить поведение или отследить прогресс. Если вы подозреваете, что вам как лидеру необходимо повысить квалификацию, найдите подходящий развивающий курс, по возможности запишитесь на коучинг или в менторскую программу или попросите совета у более опытных руководителей. Искать помощи, поддержки и возможности для развития в любом аспекте работы — не признак слабости. Напротив, это показатель зрелости и профессионализма.

С другой стороны, есть только один способ убедиться, что ваш стиль руководства подходящий, — спросить самих членов команды!

Моральный дух или мотивация?

Руководитель, его стиль, отношение и поведение, — один из главных, если не самый главный элемент мотивации. Успех отдельного сотрудника приводит к успеху всей команды, и, в конце концов, таков единственный путь к успеху для ее лидера. Этот ключевой элемент связан с «теорией Y» Макгрегора, а также с перевернутой иерархией руководства.

Лидеры, придерживающиеся «теории Y», уверены, что люди по природе своей положительно относятся к работе. Они убеждены, что, если дать человеку свободу, он начнет относиться к своим обязанностям по-хозяйски, искать и брать на себя ответственность, проявлять инициативу, а также творчески и с воображением решать возникающие проблемы.

Перевернутая иерархия опирается на тот принцип, что успех руководителя команды — это успех всех ее членов. Значит, нам надо согласиться с тем, что не команда должна поддерживать лидера, а наоборот. Задача руководителя — устранить всё, что отрицательно влияет на работу команды. Команда производит продукт, отвечает за качество и удовлетворенность клиента; лидер отвечает за стратегию и структуру. Этот принцип напрямую связан с теорией постановки цели Лэтэма и Локка, придающей большое значение ясным и амбициозным целям, а также с теорией ожидания Врума в той ее части, где говорится о доступности нужных ресурсов (например, оборудования, времени), необходимых профессиональных навыках, а также требуемой для выполнения работы поддержке (например, содействии руководителя и рабочей информации). За всё вышеперечисленное отвечает лидер, и выполнение этих условий создает среду, в которой люди могут проявлять мотивацию.

На что обратить внимание руководителю команды. Воспользуйтесь перевернутой иерархией. Она помогает лидеру совершенно иначе взглянуть на свои проблемы. Уделяйте внимание всему, что связано с моральным духом, точно так же, как уделяете его целям, планированию, составу команды и организации работы (вопросам стратегии и структуры). Постоянно спрашивайте себя: чем я могу помочь своей команде? Что мешает ей хорошо функционировать? В теории Макгрегора четко говорится о том, что членам команды необходимо обеспечить ресурсы для выполнения задачи и оказывать поддержку в течение всего рабочего процесса — а это явно вытекает из идеи перевернутой иерархии. Как лидер команды всегда помните о том, что своим успехом вы обязаны успеху сотрудников, и помощь им — ваш единственный способ его добиться.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

«Подлинный лидер не ищет консенсуса, он его создает».

Мартин Лютер Кинг

Вовлеченность тогда лучше всего проявляется в командной работе, когда все сотрудники уверенно и максимально старательно добиваются общих целей. Успешная командная работа — это достижение целей команды, а также признание ее заслуг руководителем и всей организацией. Таким образом, вовлеченность чрезвычайно важна для успеха команды, поскольку помогает максимизировать вклад каждого.

Для того чтобы команда добилась успеха, в работе должны участвовать все ее члены. Это кажется очевидным, и большинство руководителей команд, если спросить их, ответят: «Разумеется, вовлечены все до единого». И в то же время нередко мы наблюдаем такое поведение и отношение сотрудников, которые четко указывают на недостаток искреннего участия.

Часто лидеры команд полагают, что вовлеченность — нечто само самой разумеющееся, поэтому во многих командах ее нельзя назвать не то что оптимальной, но и достаточной. Думающий руководитель без труда распознает признаки низкой вовлеченности. Люди умалчивают о плохих новостях, не высказываются на собраниях, не докладывают об очевидных провалах, держат хорошие идеи при себе, становятся замкнутыми, находят оправдания проблемам, говорят лидеру то, что, по их мнению, он хочет услышать, не уверены в себе. Подобные симптомы могут наблюдаться у всей команды или у некоторых ее членов, особенно тогда, когда одним сотрудникам позволено верховодить другими.

Всё это отрицательно влияет на эффективность команды и снижает ее шансы на успех и достижение целей. Данные признаки легко проглядеть, если руководитель не считает нужным уделять им повышенное внимание. Низкая вовлеченность, которую не замечают и с которой не борются, — откровенный провал руководства. Когда речь заходит о совместной работе и вовлеченности, порою оказывается, что членов команды многое сдерживает и беспокоит. Осознавая это, руководитель должен позаботиться о безопасной психологической атмосфере, способствующей подлинной вовлеченности. При этом лидеру команды стоит продемонстрировать скромность, показав, что в каких-то вопросах ему самому не хватает знаний, и задать продуманные вопросы о проблемах, возникающих у команды. Руководителю не стоит бояться увлекать за собою людей и применять на практике то, чему он учит, — наоборот, его личный пример должен вдохновлять людей без опаски поступать точно так же.

Руководитель, который признаётся в собственном несовершенстве, помогает и остальным почувствовать себя свободнее. Это позволяет членам команды побороть страх высказать свое мнение и показаться глупым. Безопасная психологическая среда порождает доверительные отношения в команде, повышает качество общения, и, что особенно важно, лишь в таких условиях лидер способен услышать не только то, что он хочет слышать, но и то, что необходимо. Когда члены команды осознают, насколько важен их вклад в общее дело, их уверенность и ощущение собственной значимости растут. В результате возникает чувство взаимного принятия и сплоченности, которое подпитывает командный дух, одновременно укрепляя личную преданность коллективу и его целям.

Нам, людям, свойственно учиться в одиночестве. Мы пытаемся что-то сделать, а потом либо принимаем результат, либо отвергаем его. В команде же, когда необходимо сделать что-то новое, выше риск показаться глупым или некомпетентным. Страх «сесть в лужу» мешает нам рисковать. По мере того, как растет ощущение психологической безопасности, боязнь неудачи слабеет, и мы охотнее учимся на своих ошибках. Психологически безопасная среда способствует обучению, а команды, желающие учиться, находят новые, быстрые, эффективные и творческие способы достигать цели. Более подробно о психологической безопасности читайте в . Таблица 13 поможет узнать, можно ли говорить о полной вовлеченности в вашей команде.

Немало известных людей — писателей, ученых, гуру менеджмента и политиков — говорили о важности сотрудничества и командной работы. Все они единогласно признают лидера важнейшим элементом, однако, как сказал американский профессиональный баскетболист Карим Абдул-Джаббар, «один человек может быть важной частью команды, но всю ее он собой не заменит». Чтобы команда была эффективной, требуется участие всех. Активно вовлекать каждого в работу — вот основная задача руководителя. А вы, как руководитель, — ключевой элемент команды?

Вопросы и действия, необходимые команде и ее руководителю

Вовлеченность зависит от уровня психологической безопасности, который ощущают сотрудники. Безусловно, создавать необходимые условия для команды — ответственность руководителя. Решающими здесь будут настрой лидера и его пример, то есть его способ управлять. Настойчиво рекомендую руководителям перечитать ту часть , где говорится о психологической безопасности, а затем задуматься о следующих вопросах, касающихся команды.

• Осмелится ли один член команды бросить вызов другому или ее лидеру?
• Открыто ли и регулярно ли сотрудники задают вопросы?
• Готовы ли они признавать свои слабости и просить поддержки?
• Регулярно ли члены команды предлагают новые идеи?
• Случается ли так, что на собраниях кто-то говорит дольше остальных? Одинаковое ли время отведено каждому участнику для выступления?
• Не принято ли в культуре команды скрывать плохие новости?
• Не вращаются ли все собрания команды вокруг ее лидера?
• Бывают ли случаи, когда идеи одних членов команды присваивают другие?
• Легко ли сотрудникам высказывать вслух то, что у них на уме?
• Припоминают ли человеку его ошибки?
• Готовы ли члены команды делиться информацией о том, что работает, а что нет?
• Практикуется ли в команде инклюзия, готовы ли ее члены принимать друг друга, несмотря на различия?
• Дозволено ли рисковать в команде?
• Трудно ли члену команды просить помощи у коллег?

Что можно порекомендовать

На собрании попросите сотрудников высказаться, каким образом, по их мнению, можно было бы повысить вовлеченность. До начала встречи, как лидер команды, подумайте о ее членах, об их индивидуальном подходе к работе: у кого какой стиль, кто из них уверен в своих силах, а кто — новичок, кто молча со всем соглашается, а кому просто на всё плевать. Задумайтесь о том, как подбодрить тихоней и приглушить «выскочек», гарантируя всем одинаковое время выступления. Будьте готовы при необходимости провести индивидуальный коучинг, а также подумайте, не стоит ли предоставить всем членам команды возможность давать 360-градусную обратную связь, которая позволит обсудить разные стили работы на собраниях команды. Всегда старайтесь понять, почему у сотрудника низкая вовлеченность. В том ли причина, что ему, как новичку, не хватает уверенности? Или в том, что он по природе стеснителен или интроверт? Может быть, его просто нужно ободрить? «Затыкают» ли его более активные сотрудники? Следите за признаками пассивного или агрессивного поведения в команде и, если заметите, нещадно его истребляйте.

По возможности используйте консультативный подход и заручитесь поддержкой старших сотрудников, «бывалых». Это та область, где лидерство может проявлять любой член команды, обеспечивая своим коллегам равное внимание и активно интересуясь их мнением во время каждой дискуссии.

Подумайте о наделении членов команды более широкими правами и полномочиями: только представьте, насколько они вырастут, получив больше ответственности, — а кроме того, выделите им больше «эфирного времени» на собраниях, чтобы все слушали не перебивая, пока они рассказывают о своих идеях. Давая шанс высказаться более робким, вы помогаете им стать увереннее и поверить, что их слушают и ценят их вклад.

Получайте и обдумывайте обратную связь от членов команды. Активно консультируйтесь с ними и учитывайте их мнение при принятии решений. Не допускайте того, чтобы задавать вопросы считалось признаком невежества, а оспаривать сложившуюся ситуацию — чем-то плохим. Если новости дурные, то поговорка «лучше поздно, чем никогда» тут не работает: вам как руководителю надо узнавать о них как можно скорее.

Вместе с командой определите, какие проекты она может реализовывать при вашем минимальном участии или чем могут руководить (и получать за это признание) другие коллеги. Регулярно спрашивайте каждого сотрудника о проблемах, с которыми он сталкивается, исполняя свою роль, и о том, какая дополнительная поддержка ему нужна.

Психологическая безопасность — важнейший элемент вовлеченности. Ощущение психологически безопасной среды полностью зависит от руководителя команды.

Моральный дух или мотивация?

Мотивация невозможна без вовлеченности. Ключевая ответственность лидера — убедиться, что все члены команды участвуют в работе, по максимуму задействуя свои способности. Если мотивация — это выбор, который делают люди, то их полная вовлеченность крайне важна для ее реализации. Поощрять вовлеченность невозможно без понимания запросов разных членов команды, а для этого необходим гибкий стиль руководства. Проницательный лидер понимает, что единого универсального стиля нет. Некоторым членам команды нужны четкие указания — так им проще работается. Может быть, они новички в команде или просто молоды и еще только набираются ума-разума, выполняя новые задания. Более же опытным сотрудникам лучше делегировать больше полномочий. Есть и такие, кто уже всему научился, но еще не понимает этого и просто нуждается в ободрении.

Уровень вовлеченности сотрудников напрямую связан с лидерским стилем и с тем вниманием, которое руководитель уделяет этому важному моменту. Вовлеченность весьма значима для успеха команды (а значит, и ее лидера), поскольку помогает максимизировать вклад каждого в достижение цели команды и организации. Отслеживать слабую вовлеченность и постоянно с нею бороться — весьма важная часть формулы успеха.

Симптомы низкой вовлеченности во многом совпадают с признаками недостаточной психологической безопасности. Во многих отношениях они четко свидетельствуют о плохой мотивации членов команды. Этот вопрос напрямую связан с идеями Маслоу и потребностью каждого человека в уважении. Маслоу утверждает, что люди не рождаются безразличными, но становятся такими из-за невозможности удовлетворить свою потребность. Ощущение опасности, страх высказаться и быть поднятым на смех за свои идеи и вопросы, безусловно, подрывают уверенность в себе. Неумение создать психологически безопасную среду, необходимую основу для вовлеченности, — не просто провал руководства: это пустая растрата интеллектуального капитала и ресурсов компании. Перечисленные симптомы отрицательно сказываются на способности команды эффективно работать и успешно добиваться целей.

На что обратить внимание руководителю команды. Изучите и поймите личность каждого сотрудника и подберите подходящий именно ему стиль руководства. Спросите команду, как они хотят, чтобы вы ими управляли, а затем действуйте. Сосредоточьтесь на вопросах психологической безопасности и убедитесь, что каждый чувствует себя достаточно уверенно, чтобы высказывать мнение, сообщать плохие новости (если необходимо), не боится задать вопрос и быть осмеянным, а также и в том, что всем членам команды положено одинаковое время для выступления. Люди стремятся работать хорошо, это естественно. Много ли вы знаете тех, кто, просыпаясь с утра, думает: «Пойду-ка я сегодня поработаю спустя рукава»? Вот почему, когда члены команды не достигают нужных результатов и явно не отличаются крепким моральным духом и мотивацией, вина, скорее всего, лежит не на них, а на организации или руководителе команды. Как это у Шекспира в первом акте «Юлия Цезаря»: «Не в звездах, нет, а в нас самих ищи причину». Подходите к решению насущных проблем именно с таким настроем.

Отправить