Глава 9
Четкость цели и ясность роли

ЧЕТКОСТЬ ЦЕЛИ

«Если вы не знаете, куда идете, то придете в другое место».

Йоги Берра

Кажется, четко поставить цель — просто. Так и есть на самом деле, однако многим командам это не удается. Четкая цель — основа командной работы. Постановка целей команде ничем не отличается от постановки целей одному человеку. Принцип ступенчатого контроля точно так же применим и к командной работе. Команды по своей природе ориентированы на выполнение задачи — или, если говорить точнее, на некие действия. Они настроены на конкретные дела.

Получив задание во время тренинга (например, построить при помощи соломинок и скрепок высокую устойчивую конструкцию, чтобы при этом она выдержала проверку на прочность), команда часто бросается «с места в карьер», не подумав о том, что конкретно от нее требуется. Члены команды соединяют соломинки и скрепки, одновременно обсуждая, что нужно сделать. Какие-то из них работают над устойчивостью, другие — стремятся сделать конструкцию как можно выше, а третьи занимаются ее проверкой на прочность. Их действия не согласованы, поскольку они не продумали путь к цели, не составили плана, не задумались как следует над всеми возможными проблемами, и, когда отпущенное им время истекает, все неизменно осознают, что их конструкция не соответствует заданным критериям.

Можно предположить, что вышеописанное относится, скорее, к планированию и оценке. В некотором роде это так, но без четких целей не бывает ни того, ни другого. Более того, четкость цели — основа работы команды. Без внятного понимания того, куда и зачем вы идете, как и когда вы туда придете и как выглядит ваш путь, все остальные аспекты работы окажутся просто недосягаемыми.

Без четкой цели невозможно определить роли в команде, ее структуру (необходимые навыки), нельзя выбрать подходящие способы планирования и оценки, понять, какой нужен стиль руководства, прояснить вопросы коммуникации и принятия решений, оценить вклад и результаты конкретных членов. Для всего этого требуется отправная точка — цель.

Невозможно раз и навсегда установить четкие цели. Любой команде важно постоянно их прояснять. Нередко бывает так, что вроде бы команда уверена в своих целях, а на деле попроси кого-нибудь из ее членов рассказать о них лично, так каждый поведает о своем, часто противоречивом, понимании. Это может привести к напрасной трате сил, двойной работе, неправильно расставленным приоритетам, невыполнению некоторых задач, а также к разочарованию и растерянности. И совершенно точно в такой обстановке команде никогда не достичь максимальной эффективности.

Четкость цели не только влияет на все аспекты эффективности, но и дает нам ориентиры, понимание того, каким должен быть успех. Без нее невозможно объединить команду для совместных усилий. Постановка цели команде, по сути, ничем не отличается от постановки цели организации и, если уж на то пошло, от постановки цели отдельному сотруднику при оценке качества его работы. Однако командный процесс целеполагания имеет свою специфику, и им надо заниматься отдельно. Все члены команды должны ответить на несколько вопросов и четко их понимать. Эти вопросы и ответы нужны не только на первом этапе — их надо повторять регулярно. Нельзя «почивать на лаврах», полагая, что все цели оговорены и каждый член команды трактует их одинаково. Донести цель один раз недостаточно.

Многим покажется излишним и ненужным постоянно напоминать членам команды о ее целях, но в этом-то и состоит одна из ключевых задач руководителя. Если цели постоянно не проговаривать, команда не станет работать в полную силу. Скорее всего, она окажется не там, где должна была быть по первоначальной задумке.

В таблице 10 сравниваются команды: у одних есть четкая цель, а у других ее нет. Посмотрите на них и спросите себя: «А какая из этих команд моя?» Если вашей команде присущи какие-то качества из левого столбца, это значит, у нее проблемы с четкостью цели.

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

Любой команде следует задуматься о своих целях на двух уровнях — на уровне всей команды, а затем (и только затем) на индивидуальном уровне — и убедиться, что личные цели ее членов соответствуют командным. Сделать это правильно можно только одним способом — устроить общее собрание и обсудить приведенные ниже вопросы. Это не исчерпывающий список, но, если вы ответите на них, цели команды станут гораздо яснее.

• Зачем мы существуем? Какова наша цель? — Видение, описывающее общую цель и этос команды.
• Чего нам нужно достичь в ближайшей перспективе? — Миссия на ближайшее будущее.
• Когда нам необходимо этого достичь? — Срок исполнения.
• Почему нам нужно достичь именно этого? — Преимущества, влияние, важность, а также последствия неудачи.
• Каковы задачи (подцели), которые необходимо выполнить? — Ключевые этапы общего прогресса команды.
• Кто или что главный бенефициар, то есть кто больше всего заинтересован в достижении цели (целей)? — Мы сами, другой отдел, организация в целом, клиент или все вышеупомянутые?
• Как выглядит наш успех? Как мы поймем, что достигли цели? — Какие необходимо разработать стандарты и что подстегивает нас выполнять задачи?
• Менялись ли в последнее время наши цели, или они относительно статичны? — Появились ли у нас новые проекты, получила ли команда новые полномочия, или всё осталось как прежде?
• Как ведет себя команда, когда цель меняется? — Официально оформляет это, все договариваются с глазу на глаз, происходит ли это на уровне команды, или изменения вносятся в сам план проекта?
• Все ли наши цели зафиксированы, всем ли они доступны? — Внесены ли они в главный реестр, записаны ли на бумаге или существуют в электронном виде, предназначены для личного пользования, для распространения среди членов команды или доступны для общего обсуждения на встречах?
• Согласованы ли командные цели с личными? — Обсуждаются ли они с глазу на глаз с руководителем или на командном уровне?
• Насколько часто команда/руководитель команды проверяют, какого прогресса удалось достичь на пути к цели? — Еженедельно, ежемесячно, ежеквартально? Оправданна ли такая частота?
• Как часто дается обратная связь по качеству работы? В какой форме? — Неформальные беседы раз в неделю, краткая «сверка часов» с помощью современных средств связи или формальные встречи, посвященные контролю результатов раз в месяц либо в квартал?
• Как члены команды согласуют личные рабочие цели с командными, если необходимо расставить приоритеты? — Самостоятельно или с участием руководителя команды?

Что можно порекомендовать

В первую очередь ответственность за четкую постановку цели ложится на руководителя. Командам необходимо знать, чего от них ждут, причем доносить это надо понятно и недвусмысленно. Руководителю следует обсудить с командой цель, задачи и ожидаемые результаты, а также то, как они связаны с общими целями бизнеса. Это поможет определиться с видением команды, ее миссией. Лучший способ — сосредоточиться на своих заказчиках (внутренних и внешних) и на том, как работа команды отразится на обслуживании и удержании клиентов.

Обозначив цели, донесите их до коллектива — проведите с каждым сотрудником личные встречи, вновь проговорите цели и установите индивидуальные задачи на конкретный период (например, на квартал). Отслеживайте и контролируйте прогресс, помогайте каждому в срок доводить дело до конца. Регулярно проверяйте работу всей команды, сравнивайте результаты, которые она выдает, с ожидаемыми/требуемыми. Настройтесь на то, что люди забудут цели и задачи, поэтому продолжайте о них напоминать.

Убедитесь, что цели команды интегрированы в рабочую программу и согласованы с индивидуальными задачами; если цель или структура организации изменятся, вновь обратитесь к командным целям. Такой шаг обеспечит их соответствие моменту и поможет коллективу приспособить свои цели к внешним изменениям. Еженедельно или ежемесячно отслеживайте, насколько продвинулась команда, при помощи специальной системы оценки прогресса. Если отдельный сотрудник или команда в целом помогли приблизиться к цели, никогда не упускайте возможности отметить их заслуги. И наоборот, не оставляйте без внимания ситуации, когда не удалось выполнить какую-то задачу, выясняйте, почему это произошло, и соответственно меняйте план.

Ставить четкие цели очень просто. Всё, что для этого нужно, — продуманный подход, личное общение с каждым членом команды и с группой в целом, постоянная поддержка в ходе такого общения и немного времени. Если учесть потенциальную отдачу, усилия, безусловно, окупятся.

Моральный дух или мотивация?

Четкая цель, без сомнения, вопрос морального духа. Помните: моральный дух — это чувство локтя, желание быть частью группы или (в данном случае) команды. Если человек не понимает, зачем существует группа и как он с нею соотносится, захочет ли он ей принадлежать? Цели и их четкость связаны с двумя ключевыми моментами, без которых моральный дух ослабевает: общим смыслом и уверенностью в будущем. Если бы вы как лидер команды решили заниматься исключительно вопросами морального духа, игнорируя всё остальное (командные модели, передовую практику и т. п.), вам всё равно пришлось бы заняться проблемой постановки четких целей, описанной выше. Только так можно создать условия для крепкого морального духа.

Общая цель жизненно важна для осмысленного существования группы или команды. Она появляется только тогда, когда вы формируете видение — четкое представление о том, зачем нужна какая-либо команда. Видение дополняет общую миссию или личные цели сотрудников и касается самого смысла существования коллектива или подразделения. Вы удивитесь, скольким командам на свете его не хватает. Для того чтобы команда существовала с точки зрения морального духа, видение должно быть недвусмысленным и понятным, таким, чтобы его смог изложить каждый член команды. И любому со стороны должно быть ясно, что это за команда и чем она занимается. Без стойкого ощущения смысла у команды нет резона для существования, нет самой причины для того, чтобы оставаться вместе, то есть нет морального и корпоративного духа, нет желания к чему-то принадлежать.

Миссия команды и общая обстановка, в которой она существует, также тесно связаны с уверенностью в будущем.

Понятна ли миссия? Достижима ли она? Достаточно ли она интересна, необходимо ли напрячь все силы, чтобы ее выполнить? Сплотит ли она команду на весь период работы? Несет ли миссия реальный смысл для организации в целом? Обращает ли организация внимание на то, что делает команда, замечает ли она работу своих сотрудников? Ничто так не подрывает моральный дух, как недостаток уверенности в завтрашнем дне.

Достижимость и понятность — важные качества для миссии любой команды. Если члены команды не уверены, что миссия выполнима, это может их сломить. Не забывайте о старой мудрости: если вы думаете, будто что-то можете, или думаете, что не можете, — в обоих случаях вы правы!

Если команда не чувствует, что ее работу ценят, если угрожают ее распустить, если компанию непрерывно реорганизуют, а также если общая обстановка в компании нестабильна и сотрудники боятся потерять работу, это естественным образом отразится и на моральном духе. Люди не будут стремиться принадлежать такой компании: они сосредоточатся на том, чтобы укрепить свое положение, подольше сохранить рабочее место, или даже пойдут искать новую работу.

На что обратить внимание руководителю команды. Выделите время и проведите общую встречу, на которой каждый выскажется по поводу миссии. Сложные формулировки не нужны; наоборот, чем проще и яснее, тем лучше. Миссия — это изложение ключевых задач команды на определенный период работы. В миссии четко прописано, что важно, а что не очень; ясно указано, кому или чему мы будем служить и каким образом; и, что наиболее важно, она определяет вектор движения группы. Нужно, чтобы каждый человек, ознакомившись с формулировкой, сразу понял, что ему надлежит делать на работе, дабы следовать озвученной миссии и успешно ее исполнять.

Как только миссия будет сформулирована, руководителю следует сосредоточиться на индивидуальных целях каждого члена команды с точки зрения его роли в достижении общей цели. Личные цели должны быть связаны друг с другом, и именно их коллективное достижение позволяет исполнить миссию команды.

Формулировка видения, миссии и целей — единственный способ сделать команду целеустремленной и уверенной в будущем. Без усилий, направленных на эти важнейшие элементы, невозможно создать у членов ощущение общей цели и уверенности. Всё это важно для здорового морального духа.

Регулярно обращайтесь к видению и миссии; удостоверьтесь, что члены команды — как старые, так и новые — полностью их понимают. Транслируйте свою миссию остальным командам и связывайтесь с другими лидерами там, где требуются взаимодействие и взаимозависимость; добивайтесь того, чтобы окружающие понимали, какие трудности возникают у вашей команды. Сообщая о результатах работы, отмечайте заслуги каждого ее члена; сделайте так, чтобы в организации их ценили. Даже если будущее неясно, поддерживайте открытый диалог с командой, доносите до сотрудников то, что уже известно, и старайтесь, насколько это возможно, прояснять неопределенность. Без общения, находясь в информационном вакууме, члены команды быстро заполнят пустоту различными слухами, которые редко соответствуют действительности и могут серьезно подорвать их уверенность.

ЯСНОСТЬ РОЛИ

«Ясность позволяет сфокусироваться».

Томас Леонард

Нечетко прописанная роль — один из основных источников стресса. Во многих командах это хроническая проблема, хотя решить ее совсем не сложно. Команды, где ясно обозначены роли, гораздо успешнее тех, где такой ясности нет.

Ясность роли подразумевает четкость цели. Тем не менее, даже когда цели определены, многие команды продолжают страдать из-за ролевой непроясненности. Бывали даже случаи, когда команда не могла договориться о том, кто в нее входит, а кто нет! Такое происходит чаще, чем вы думаете.

Четкое понимание своих ролей отдельными членами команды необходимо для ее эффективной работы. Функциональная роль сотрудника, его должностная инструкция могут слегка или заметно отличаться от его роли в команде. Хотя бывает и так, что они совпадают. Если они различны, важно это определить и четко донести до людей. Когда члены команды знают, чего от них ждут, какие аспекты их роли наиболее важны, как исполнением своих обязанностей они способствует достижению общих целей команды, а также понимают, каким образом будет оцениваться их работа, команда полностью раскроет свой потенциал. Однако это касается не только ясности своей собственной роли; каждый член команды должен четко осознавать и роли всех остальных. Для этого необходимо, чтобы лидер регулярно обсуждал с командой ее роли и объяснял их всем и каждому в отдельности.

Нередко слышишь от руководителя: «Да что это за "неясность роли"? У них же есть должностная инструкция!» Должностные инструкции необходимы, но не достаточны. Для большинства сотрудников это документ, необходимый для того, чтобы их приняли на работу; описание деятельности внутри организации. Однако должностная инструкция не всегда описывает их роль в команде. Роли проясняются постепенно, во время регулярных обсуждений, когда лидер и члены команды постоянно к ним возвращаются.

В книге «Коучинг для повышения эффективности работы» (2002) Фердинанд Форни сообщает: согласно опросу 25 000 менеджеров и руководителей, главная причина, по которой люди не выполняют свои обязанности, заключается в том, что «они не знают, что должны делать». Очевидно, это напрямую связано с определением ролей.

Если четкие цели — краеугольный камень всей деятельности команды, то ясные роли, безусловно, отправная точка, помогающая определить ожидания, создать условия для управления качеством и держать членов команды под контролем. С помощью прояснения ролей можно расставить приоритеты и понять, кого и чему нужно обучить. Четкое понимание роли гарантирует максимальный вклад каждого сотрудника согласно его возможностям.

Эффективный руководитель, желающий вести за собой результативную команду, не пожалеет времени и усилий для этого важнейшего элемента командной работы. Он не просто «напишет роли» на бумажках и раздаст их подчиненным. Он растолкует их все и убедится, что каждый сотрудник понял содержание своей роли и то, каких результатов от него ждут в широком контексте. Руководителю надо пройтись по всем ролям и убедиться, что и сам «обладатель роли», и остальные члены команды понимают, чего от него ждут. Более того, лидер должен определить, прояснить и взять под контроль все организационные проблемы, которые могут повлиять на исполнение ролей. Если условия, созданные в компании, постоянно мешают людям работать в команде, то недостаточно попросту взять и сказать им: «действуйте как команда». Прояснение ролей помогает оказывать команде постоянную поддержку, и ответственность за него лежит на руководителе, а не на остальных членах.

Без ясных ролей в команде царит хаос, люди делают двойную работу, а ресурсы используют неразумно. Из-за плохого управления к каким-то заданиям и вовсе относятся наплевательски. Эффективность очень низкая, поскольку все вынуждены действовать в вакууме.

Без ясных ролей невозможно контролировать производительность и держать всех в узде и, конечно, нет никакой объективности и справедливости. В конце концов одни члены команды взвалят на себя задачи других и будут остро ощущать несправедливость. Это, в свою очередь, разрушит доверие, а в итоге и подорвет командный дух.

Команды без ясных ролей не бывают эффективными или успешными, а если и бывают, то по чистой случайности. Без понятных всем ролей команды и их члены не знают, как расставить приоритеты и на чем сосредоточить усилия, а также не понимают, достаточно ли хорошо они работают. Иными словами, не ведают, что творят. Изучите таблицу 11, чтобы понять, нет ли у вашей команды подобных проблем.

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

Добиться того, чтобы каждый понимал собственную роль, что в итоге приведет к общей ясности ролей в команде, непросто. Для этого нет какого-то единственного и наилучшего способа, как нет и каких-либо надежных предписаний. Здесь потребуется и личное обсуждение роли с каждым сотрудником, и коллективная дискуссия, причем главное — это конкретные действия. Однако перед тем, как прояснять роли, команде следует ответить на вопросы, касающиеся четкости целей (см. раздел ).

Руководитель должен понимать, меняются ли роли в команде или остаются относительно стабильными. Не менее важно осознавать, что по мере изменения целей первоначальные роли могут устаревать. Чрезвычайно важно, чтобы отдельные члены команды осознавали не только свою роль, но и роли всех остальных сотрудников. Когда кто-то говорит о проблемах с ясностью ролей, важно разобраться, что именно ему непонятно — собственная роль или роли его коллег. Совершенно необходимо призывать членов команды находить компромисс между личными рабочими целями и целями команды в ситуации конфликта приоритетов — чтобы избежать путаницы, неопределенности и сопутствующего им стресса. Это особенно важно, когда человек трудится «на два фронта» — в проектной и функциональной командах. Приведенные ниже вопросы помогут начать необходимую дискуссию.

• Менялись ли за последнее время роли, или они остались неизменными? — Новые проекты, новые полномочия команды или всё как обычно?
• Изменились ли цели таким образом, что предыдущее понимание ролей более не актуально?
• Что именно неясно сотрудникам — их собственная роль, роль других людей или и то и другое?
• Насколько часто команда / ее руководитель проверяют, какого прогресса удалось достичь на пути к цели и как изменились роли?
• Как часто происходят встречи/проверки, посвященные контролю производительности?
• Как члены команды согласовывают индивидуальные и общие рабочие цели при конфликте приоритетов? Создает ли это путаницу в распределении должностных функций?

Что можно порекомендовать

Ясность ролей, безусловно, зона ответственности руководителя. Выделите время на беседу с каждым членом команды, чтобы определить его роль и обязанности в достижении общих целей; постарайтесь связать командные цели с каждой индивидуальной ролью, а также с ролью команды в целом. Обсудите с каждым сотрудником, насколько его навыков, оборудования, ресурсов и поддержки, которую он получает, ему достаточно для выполнения роли. Убедитесь, что выявленные пробелы можно заполнить с помощью коучинга, обучения или менторства. Внимательно прислушивайтесь к своим людям; они действительно знают, что им нужно для эффективной работы. Для начала обсуждения у каждого члена команды должна быть точная и соответствующая текущему моменту должностная инструкция.

Завершив индивидуальные встречи, очень важно провести общее собрание команды, на котором каждый сотрудник расскажет о своей роли и о том, как его работа зависит от ролей всех остальных в контексте целей команды. Он должен описать свою роль, обязанности, возможные сложности и упомянуть о поддержке от коллег, которая ему необходима. Если в команде происходят изменения — кадровые перестановки или смена целей, то такие собрания следует проводить регулярно. На этих встречах необходимо создать «схему» участия каждой роли в достижении целей команды, а затем проговорить с каждым его личную роль, обязанности, стандарты качества и ожидаемые результаты.

Регулярно проверяйте, насколько хорошо каждый член команды понимает свою роль и цели команды; обязательно разъясняйте роли и подчеркивайте взаимозависимость коллег. Постоянное обсуждение того, как члены команды могут поддержать друг друга в достижении целей, очень помогает выстроить эффективное сотрудничество, укрепить доверие и создать такую атмосферу, где просить о помощи — хорошо и правильно, а не стыдно. Это способствует психологической безопасности в команде. Чтобы донести до всех своих сотрудников ценность взаимовыручки, обязательно отмечайте помощь, оказанную одним членом команды другому.

Недостаточно ясные роли — одно из основных препятствий для эффективной командной работы. Команды, где роли ясны, существенно более успешны, нежели те, где ясности нет. Именно руководитель команды должен понять, насколько это важно, и создать механизм постоянного прояснения целей. Не так уж трудно, но требует определенной решимости. Вы и сами знаете, что это необходимо!

Моральный дух или мотивация?

Прояснение роли необходимо для высокого уровня мотивации. Речь идет о создании условий, в которых человек сможет проявить мотивацию. Однако она тесно связана с целями. Без четкости цели определение роли невозможно. Нельзя прояснить роль, не поставив четкую цель. Цели человека серьезно влияют на его роль. Об этом говорят все теории мотивации, перечисленные в . Существуют два вопроса, касающиеся прояснения роли: функциональная роль человека и его роль в команде. В традиционной команде они похожи, но всё же немного отличаются друг от друга. В проектной, виртуальной или рабочей группе-команде оба вида ролей могут существенно различаться в зависимости от цели команды и способа отбора людей. Если человек разрывается между функциональной и проектной ролью, роли в команде окажутся весьма различными и такому сотруднику будет труднее их совмещать. Здесь только руководитель сможет поддержать его. Лидеру следует регулярно проверять, как обстоят дела с ролями, какие изменения следует принять, произвести или инициировать.

Если сотруднику неясна роль, у него никогда не будет высокой мотивации. Кроме того, надо, чтобы цели, которых необходимо достичь в какой-то конкретной роли, понимали как сам человек, так и вся команда. Макгрегор утверждает: «Основная задача руководителя — обеспечивать такие условия и методы работы, чтобы люди наилучшим образом достигали собственных целей, направляя усилия на выполнение задач организации». Без четких целей и ясных ролей это невозможно.

В статье «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?»Герцберг предлагает компаниям конкретные способы для разработки программы, которую он называет «профессиональным обогащением». Профессиональное обогащение — это попытка сделать работу человека более ответственной, удовлетворить его потребность в самостоятельности, контроле над ситуацией и подотчетности. Опять же, речь идет о ясности роли и цели, когда и то и другое согласовано с каждым человеком.

Лэтэм и Локк в своем исследовании продемонстрировали, что амбициозные цели положительно влияют на мотивацию — дают возможность ее проявить. Они показали, что слишком общие, примитивные или чересчур сложные цели влияют на нее прямо противоположно. Если сотрудник не согласен со своей ролью и у него нет четко поставленных целей, о высокой мотивации можно забыть.

В этом отношении теория ожиданий Врума согласуется с идеями как Герцберга, так и Макгрегора и утверждает, что люди формируют представление об ожидаемом исходе и том вкладе, который они могут сделать, чтобы его добиться. Это соотносится с идеями Герцберга о достижениях, работе как таковой и продвижении по службе, а также со взглядами Маслоу на признание. Всё это опять-таки свидетельствует о том, что мотивация невозможна без прояснения ролей и целей.

На что обратить внимание руководителю команды. Не пожалейте времени на четкое определение целей и ролей. Регулярно проводите соответствующие индивидуальные встречи с членами команды, а затем делитесь их результатами на общих собраниях команды. Убедитесь, что каждый сотрудник знает не только о том, чего ждут от него лично, но и понимает, чего ждут от его коллег. В обсуждение важно вовлечь всех, а не просто «спустить» инструкцию сверху. Согласованные роли и цели, а что еще важнее — согласованные планы для их достижения, вот ключевые элементы высокой мотивации. Описывая цели и роли, будьте конкретны, избегайте туманных и общих формулировок, допускающих различные толкования. Помните: люди лучше всего работают тогда, когда могут направить свои усилия на решение определенной задачи, но для этого они должны ясно понимать, чего от них ждут.

Отправить