Глава 14
Состав и организация команды

СОСТАВ

«Сила команды — в каждом ее участнике. Сила каждого участника — в команде».

Фил Джексон

Когда команда тщательно сбалансирована, люди, из которых она состоит, знают сильные стороны каждого и при необходимости дополняют друг друга.

Архитекторы говорят: «Форма следует за функцией». Иными словами, какое-либо здание строят, предварительно определившись с тем, каково будет его назначение. Никто не возводит многоэтажную парковку, чтобы затем использовать ее под больницу!

Для команды «функция» — это ее цели или смысл существования; «форма» же — количество ее членов, а также их навыки и способности. Сперва необходимо узнать, с какой целью создается команда, и лишь затем переходить к ее составу.

Возможно, это покажется очевидным, но состав команды ни в коем случае нельзя оставлять без внимания и необходимо постоянно пересматривать. Вы удивитесь, когда узнаете, насколько часто в коллективе даже не могут договориться о том, кто в него входит, а кто нет. Опрос более 100 команд, состоящих из руководителей высшего звена, показал, что менее 10% из них согласны со своим составом. Это особенно характерно для виртуальных команд (которых во многих организациях становится всё больше), где вялотекущее «раздувание» количества сотрудников может в буквальном смысле парализовать работу.

Состав команды всегда необходимо связывать с ее целями. Требуемые навыки и характеристики должны соотноситься именно с ними. Без четкой цели определить состав невозможно. Как часто руководителю стоит задумываться о том, из кого состоит его команда? Пересматривать состав очень важно, когда меняются цели. Возможно, в новых условиях кому-то придется уйти или команде потребуются новые люди.

Речь идет не только о необходимых навыках, но и о характерных чертах сотрудников команды. На ее эффективность влияет то, насколько она однородна или разнородна. Многообразие может стать источником новизны и энергии, но в то же время оно способно привести и к острым конфликтам. Члены команды со схожими чертами склонны к более дружной работе, но, вполне возможно, им будет чего-то не хватать для максимальной эффективности. Исследования, проведенные в Лондонской школе бизнеса (2007), показали, что самыми инновационными оказались команды, где мужчин и женщин было поровну. Руководителю следует понимать, насколько многообразна его команда, и осознавать, как однородность или неоднородность влияют на результат. Коллективный разум группы не так уж строго коррелирует со средним или максимальным интеллектуальным уровнем ее членов. Он больше связан с общественным чутьем, равным временем на высказывание, а также с гендерным составом. Полагаю, об этом стоит задуматься. Состав команды влияет не только на ее результаты, но и на то, как ею управлять и какой стиль руководства подходит ей лучше всего.

Еще один важный момент — размер команды. Наблюдения показывают, что лучше всего, если в ней от пяти до десяти человек. Коллективы с большим количеством членов — это чаще всего две команды, а не одна. Распространенная ошибка — считать командой целый отдел, в то время как на самом деле он состоит из нескольких команд, каждая со своим руководителем, собственными целями и, соответственно, со своими уникальными проблемами. Чем шире становится команда, тем труднее ей сосредотачиваться на конкретных задачах, а также поддерживать отношения и координировать взаимозависимость своих членов. Неспособность контролировать эти взаимоотношения и взаимозависимость (а они растут по экспоненте с каждым новым сотрудником) часто становится непреодолимым препятствием на пути команды к успеху (см. о размере команды). Посмотрите, что из перечисленного в таблице 20 характерно для вашей команды. Если что-то из левой колонки покажется вам до боли знакомым, то, возможно, было бы неплохо пересмотреть состав команды — всей целиком или какой-то части.

Неудачно сформированная команда не способна эффективно добиваться результатов, которых от нее требуют. С одной стороны, состав команды может быть вполне сбалансированным для успешного завершения проекта, однако люди не будут об этом знать. С другой — у коллектива порой полностью отсутствуют необходимые навыки, но люди также об этом не догадываются! Обе ситуации возможно исправить, если найти время и обсудить состав команды.

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

Что касается состава команды, существует ряд вопросов, предназначенных исключительно для руководителя, и ряд таких, обсудить которые необходимо всем коллективом.

Вопросы для руководителя:

• Не пытаюсь ли я управлять одной крупной или несколькими командами так, будто это одна?
• Кто на самом деле входит в нашу команду?
• Есть ли у нашей команды необходимые навыки для достижения тех целей, ради которых она создавалась?
• Подобрались ли в команду «правильные» люди?
• Нужно ли мне от кого-то избавиться, нет ли необходимости в новых членах?
• Насколько команда разношерстна/однородна по составу и правильно ли я ею руковожу?

Вопросы для членов команды:

• Не менялись ли недавно цели команды и не сомневаются ли люди в своей способности исполнять новые задачи?
• Не вводились ли новые процедуры без достаточной подготовки?
• Не уходили ли из команды отдельные сотрудники, после чего на их место пришли менее опытные или менее квалифицированные?
• Действует ли в компании продуманная программа развития сотрудников для повышения уровня навыков и обучения без отрыва от работы?
• Продолжает ли команда искать новых членов, в связи с чем ей до сих пор не хватает ресурсов?
• Убеждены ли члены команды, что обладают всеми необходимыми навыками для достижения цели?
• Набор необходимых навыков постоянно меняется. Задумывается ли команда о том, какие умения потребуются ей в ближайшей и долгосрочной перспективе?
• Старается ли руководитель сделать так, чтобы эти навыки были доступны команде?
• Бывает так, что люди обладают навыками высокого уровня, но команда как целое не умеет грамотно их использовать, из-за чего теряет веру в собственную эффективность. Правильно ли ваша команда распоряжается всеми навыками своих членов?

Что можно порекомендовать

Определите, какие навыки необходимы для достижения цели, и сравните их с теми, которые уже есть у вашей команды. Проведите обучение, устройте коучинг и окажите менторскую поддержку своим сотрудникам, чтобы восполнить пробелы. Восполняя пробелы, обговорите с каждым сотрудником план его индивидуального развития, учитывающий необходимые изменения в поведении и развитие навыков для выполнения задач.

Когда речь идет о радикальном изменении цели или смысла существования команды, о новых задачах, дополнительной ответственности или функциях, ее состав следует пересмотреть, чтобы выяснить, позволит ли он достигнуть иных высот. Возможно, придется пригласить в команду новых сотрудников или изменить ее так, чтобы включить в нее людей с необходимыми навыками. Сделать это непросто, особенно когда лояльность в коллективе уже достигла определенного уровня и руководитель чувствует, что необходимые перестановки станут для него психологически непростым решением. Однако бывают ситуации, когда, к сожалению, без этого не обойтись и, если быстро переучить сотрудников невозможно, следует абстрагироваться от эмоций. В 2002 году журнал Harvard Business Review опубликовал статью «Почему предприниматели не масштабируют бизнес». В ней главной причиной означенной проблемы была названа излишняя преданность команде-основателю. Когда компания преодолевает первую «предпринимательскую» стадию развития, ей требуются иные навыки и другое отношение к делу, и те предприниматели, кто не в состоянии этого понять и преодолеть сентиментальной привязанности к членам прежней команды, терпят крах. Что ж, полезный урок, — увы, купленный весьма дорогой ценой.

Организуйте официальный вводно-ознакомительный курс, когда более опытные сотрудники проводят коучинг для новичков и оказывают им менторскую поддержку. Не полагайтесь на общий «курс молодого бойца», принятый в организации. Даже если в вашу команду переводят человека из соседнего отдела, относитесь к этому так, будто ваша команда — сама по себе отдельная организация (в общем-то, так оно и есть), и именно с таким настроем вводите его в курс дела.

Если вы поняли, что вашей команде не хватает какого-то конкретного навыка, тогда, возможно, на какое-то недолгое время его удастся найти внутри организации — до тех пор, пока его не освоит ваш сотрудник. Ищите поддержки в других отделах. Если для каких-то задач вам потребуются конкретные профессиональные навыки, найдите в компании такого человека, который согласится посвящать вашей команде часть своего времени, — не бойтесь просить о таком и не откладывайте это в долгий ящик.

Пусть команда определится с тем, каким образом она собирается поддерживать навыки на соответствующем уровне. Побуждайте людей обмениваться опытом и передавать друг другу важные умения. Советуйте сотрудникам пробовать новые способы работы, сообщая тем самым большую гибкость использованию в команде необходимых навыков.

Если цели или миссия команды изменились, но нет никакой возможности поменять состав команды, руководитель будет вынужден «по одежке протягивать ножки». Возможно, придется договориться с организацией о полном пересмотре целей и задач команды. Скорее всего, с текущим составом добиться поставленных целей не удастся, а потому, вместо того чтобы победить в чемпионате (что вряд ли), просто постарайтесь хотя бы не вылететь из собственной лиги.

Моральный дух или мотивация

Состав команды зависит от ясности миссии, и вопрос о нем относится, собственно, к сфере морального духа. Сотрудникам необходимо напоминать, что коллектив обладает всеми необходимыми навыками, — это даст им уверенность в будущем и укрепит способность коллективно добиваться результата. Состав также влияет и на лояльность. Если сотрудник сомневается в команде или ее шансах на успех, то обеспечить лояльность — этот столп морального духа и стремления к принадлежности — будет непросто. Точно так же неправильный состав влияет и на другой элемент морального духа — энтузиазм. Трудно испытывать энтузиазм относительно проекта или цели, если нет уверенности, что для выполнения задач имеется всё необходимое. Чтобы быть энтузиастом, человеку нужны цель, конкретная задача, путь и средства для ее достижения. Энтузиазм напрямую связан с убежденностью, что команда обладает всеми необходимыми навыками для выполнения своей миссии.

На что обратить внимание руководителю команды. Убедитесь, что знаете обо всех особенностях и умениях каждого члена команды. Распределите роли и обязанности так, чтобы максимизировать их отдачу. Когда одни сотрудники убеждены, что другие недотягивают до требуемых стандартов, повышается риск того, что более способные почувствуют себя наказанными за хорошую работу. Вот почему особенно важной в этом свете становится идея признания, о которой мы говорили в .

Станьте коучем для новичков, с самого начала оказывайте им поддержку и не оставляйте процесс их ассимиляции на волю случая. Помогайте более слабым сотрудникам дорасти до такого уровня, когда они смогут полноценно работать. Для этого заручитесь поддержкой более сильных и опытных. Проясните роли в команде. Пусть каждый расскажет о том, чем он полезен коллективу, что ему требуется от каждого сотрудника для выполнения своей роли, и о том, каковы, по его мнению, его сильные стороны. Побудите членов команды обсудить то, какие их навыки или не используются совсем, или неизвестны другим сотрудникам, а также то, в чем заключаются их слабости и чем им можно помочь. Это мощное упражнение способно весьма положительно повлиять на команду и позволит максимально задействовать навыки сотрудников. Вести такую дискуссию непросто, а потому (в идеале) для первого раза следует пригласить опытного фасилитатора.

ОРГАНИЗОВАННОСТЬ

«Успех команды зависит от того, ведет ли она себя как единое целое. Даже великолепная сборная, состоящая из лучших звезд мира, не стоит и гроша, если не играет слаженно».

Бэйб Рут

Здесь я буду говорить об «организованности» как свойстве, а не об «организации» как о чем-то сложившемся. Неспособность себя организовать вызывает стресс и влечет за собой неизбежные издержки.

Единого правильного ответа на вопрос, как организовать команду, нет. То, что работает в одном коллективе, совершенно не обязательно будет работать в другом. Многое зависит от цели, уровня взаимозависимости сотрудников, необходимого для выполнения задач, от размера команды и от того, находится ли она в одном помещении или разбросана по разным местам. Чтобы эффективно организовать команду, руководителю необходимо учитывать всё вышеперечисленное, а также понимать, насколько компетентны, зрелы, способны и надежны отдельные сотрудники. Это напрямую связано и с адекватностью руководства, и с вовлеченностью команды (см. ).

Организованность команды зависит от того, каким образом ее члены не только управляют самой работой, но и как выстраивают коммуникацию, проводят оценку и планируют задачи. Она также зависит от того, насколько отлажены процессы постановки целей и прояснения ролей.

Если спросить членов какой-нибудь команды о том, что они понимают под «организованностью», вариантов ответа может оказаться весьма много, и связаны они будут с тем, что конкретно беспокоит сотрудников. Для одних признак хорошей организованности — грамотное проведение еженедельных собраний. У других всё несколько сложнее, и для того, чтобы почувствовать себя организованными, им необходимо разбиться на подгруппы, позволяющие структурировать работу.

Очень сильно на ощущение того, что всё организовано правильно, влияет географическое местонахождение. Так, виртуальной команде для поддержания эффективной коммуникации необходим набор конкретных процедур, учитывающих разницу во времени, многообразие культур и прочее.

Ощущение организованности всегда связано с тем, насколько хорошо члены команды видят направление, куда всё движется; насколько собрания информативны (коммуникация и вовлеченность) и позволяют быть в курсе дел, неважно — прогресса или неудач (планирование и оценка); насколько хорошо распределена работа (роли и состав); насколько умело улаживаются конфликты и примиряются различные мнения (конфликт); и, наконец, понимает ли команда, что управление результатами — ключевой элемент организации (признание). Когда одни сотрудники «отдуваются» за других, а нагрузка распределяется неравномерно, команда становится неорганизованной и ее члены даже могут начать сомневаться во взаимной преданности.

По сути, организованность команды зависит от всех элементов ее эффективности. Здесь я не говорю о приказах и контроле. Я говорю о команде, в которой всегда обсуждают наиболее подходящий стиль управления, ее цели, роли и взаимозависимость сотрудников. Речь идет о совместном поиске правильных процессов, способных помочь команде наиболее эффективно приносить наилучшие результаты. То, как организована команда, необходимо постоянно пересматривать. Процессы, помогающие добиваться одних целей, могут оказаться неэффективными для других. Команде следует подходить к этому органично, подстраивая управленческие, контролирующие и организующие практики под свои потребности в течение всего процесса «созревания».

Мудрый лидер не станет навязывать какого-то конкретного способа организации; скорее, он поинтересуется у коллектива, что работает лучше всего, и постарается следить за этим. Однако эффективно организовать команду — всё же обязанность руководителя. Только он виноват, если в коллективе царит хаос.

Насколько хорошо организована ваша команда? Изучите таблицу 21 и при необходимости примите меры.

Организованность, подобно остальным аспектам эффективности команды, очень важна. Хорошо организованная команда даже сложные задачи щелкает как орешки. Она состоит из правильных людей с нужными навыками, которые делают свою работу уверенно и спокойно в обстановке, способствующей производительности и эффективности. В таких командах обычно высокий моральный дух и прекрасные условия для мотивации.

Вопросы и действия, необходимые для команды и ее руководителя

Никогда не стоит навязывать определенный способ организации, его следует обсудить и утвердить сообща. Для этого руководителю необходимо постоянно советоваться с членами команды и вовлекать их в процесс обсуждения. Когда я говорю, что с командой надо советоваться, то ни в коем случае не хочу умалить роль или ответственность руководителя. Окончательное решение всегда остается за ним. Эффективный руководитель привлечет к участию всех и постарается всеми силами поддержать общее решение. Члены команды, участвующие в процессе принятия решений, всегда более заинтересованы в их воплощении и в том, чтобы следовать по проложенному ими же маршруту. Начать групповое обсуждение организации работы вам помогут следующие вопросы.

• С какими конкретными проблемами сталкивается данная команда во время работы?
• Говорим ли мы о виртуальной команде, члены которой разбросаны по всему миру и находятся в разных часовых поясах?
• Идет ли речь о команде, члены которой работают в разных помещениях одного и того же здания или офиса?
• Говорим ли мы о рабочей группе-команде с постоянно меняющимся составом и связанными с этим организационными проблемами?
• Используют ли члены команды для определения степени своей организованности такие показатели, как документация или собрания команды?
• Существует ли какая-то закономерность или связь между проблемами, вызванными недостаточной ясностью ролей, планированием, оценкой и т. п.?
• Как члены команды понимают «организованность»? На что она похожа?
• Как члены команды понимают «неорганизованность»? На что похожа она?

Что можно порекомендовать

Вместе с командой проанализируйте рабочие процедуры; определите, какие процессы и связи необходимы для успеха. Где их стоило бы изменить? В зависимости от природы и размера команды это может занять неделю или две. Один из шагов данного процесса — задуматься над тем, как в команде принимают решения. Всегда ли они сопровождаются конкретным экспертным мнением?

Следует ли распределить работу команды между несколькими подгруппами, ответственными за конкретные аспекты целей, не нужно ли переформировать имеющиеся подгруппы? Отвечая на этот вопрос, мы получаем возможность задуматься о делегировании больших полномочий членам команды, включая и то, кому из них можно доверить более серьезную ответственность.

Помимо обязательства достичь оговоренных целей, на руководителе могут лежать и конкретные обязанности по выращиванию и воспитанию будущих талантов. Это значит, что он должен понимать, как себя вести, когда сотрудник уходит на повышение; обучать новых людей ему на замену; способствовать обмену знаниями между членами команды. Такие меры не дадут производительности просесть, если талантливый сотрудник уйдет на повышение или перейдет на другую работу. Когда людей не развивают, когда им не позволяют подниматься по карьерной лестнице, они разочаровываются. Да, они останутся в команде, но начнут меньше стараться (иными словами, станут менее мотивированными). Или, наоборот, кто-то уйдет, а заменить его будет некем. Сотрудники ощущают это как недостаток контроля и управления — плохую организованность.

Сегодня это реальный вызов для любого руководителя команды, и независимо от того, требует ли от вас этого компания или нет, лучше всего разработать определенную стратегию для подобных ситуаций. Миллениалы и фрилансеры добавляют проблем и делают такой сценарий всё более распространенным.

Моральный дух или мотивация

На моральный дух влияет вера в лидера команды и в его способность вести за собой и умело организовывать подчиненных. Лояльность команде (то самое стремление к принадлежности) начинается с преданности руководителю. Заработать такое отношение помогает высокий уровень лидерских навыков. Способность организовывать людей — один из них, а сама идея организованности связана со всеми остальными аспектами эффективности команды. Никто не хочет быть членом неорганизованного коллектива. Такая атмосфера сбивает с толку, снижает уверенность в сегодняшнем и завтрашнем дне. Кому захочется работать в подобной обстановке? Помните: моральный дух — это некое переживание, а плохо организованная команда станет отрицательным переживанием для всех. Если моральный дух команды слаб, люди никогда не проявят мотивацию — такое попросту невозможно.

На что обратить внимание руководителю команды. Поговорите с сотрудниками о том, «насколько мы организованны». Наверняка у них есть свои представления (положительные и отрицательные) о том, что значит быть организованным, и, если их спросить, они ими поделятся, главное — спрашивать. Изучите разные мнения на собрании команды, а также обсудите, что ей необходимо и чего она хочет для большей организованности.

Схематически набросайте рабочий процесс — отметьте все его слабые стороны. Поищите точки наложения, определите проблемные места, где, возможно, дублируются роли и задачи. Пересмотрите все рабочие роли и убедитесь, что по полной используете все соответствующие навыки своих сотрудников.

Проанализируйте такие явления, как сверхурочная работа. Задайте себе вопрос — зачем она нужна? Можно ли уменьшить ее, более эффективно распределив ресурсы и задачи? А может быть, команде не хватает ресурсов — людей и/или оборудования/инструментов? Если обнаружите недостаток навыков, разработайте план для решения этой проблемы.

Отправить