Глава 7
Виртуальная команда

Если исходить из приведенного выше определения, сама идея «виртуальной команды» весьма интересна. Получается, что этих команд… на самом деле нет! Тем не менее мы знаем, что они есть, и компании всё сильнее и сильнее зависят от их работы. Возможно, это определение каким-то образом сумеет помочь нам убедить окружающих, что виртуальные команды и в самом деле отличаются от всех остальных. Данное отличие касается и того, как они работают, и того, как ими нужно управлять, чтобы добиться от них эффективности. Сотруднику, отобранному для работы в виртуальной команде, нужны дополнительные навыки и более высокий уровень эмоционального интеллекта, чтобы с легкостью функционировать в виртуальном мире. Не стоит думать, будто речь идет о некой форме традиционной или проектной команды, которой можно управлять и снабжать ее ресурсами точно так же, как и команды, работающие в одном месте.

С точки зрения работы виртуальная команда — она же рассеянная по миру, распределенная или удаленная команда — это, как правило, группа людей, работающих вместе из разных географических точек. Они даже могут находиться в разных местах одного здания или кампуса. Определяющим для такой команды является то, что для поддержания связи она использует разные технологии.

Изначально виртуальная команда задумывалась для того, чтобы экспертам, которые не могли, не хотели или не находили времени путешествовать, было легче внедрять инновации. Сегодня необходимость таких коллективов для бизнеса диктуется глобализацией, финансовыми соображениями, ценами на недвижимость и транспорт, экономией времени на дорогу, доступностью и ценой квалифицированной рабочей силы, требованиями к гибкости сотрудников и круглосуточной работой.

Виртуальная команда выполняет роль традиционной «неизменной» или проектной команды и гораздо реже (или почти никогда) — роль рабочей группы-команды (см. главу 8). Однако от них она существенно отличается не только физическим размещением своих членов и способом их общения друг с другом (при помощи электронных средств, а не с глазу на глаз), но также и своей рабочей средой, их «средой обитания». Таковы основные особенности, они же — главные причины проблем, мешающих команде такого типа быть эффективной и не дающих покоя ее руководителям.

Хотя количество виртуальных команд и растет экспоненциально, они не ответ на все случаи жизни. Если суть работы — последовательный и интегрированный процесс (например, производство), или если каждый человек непосредственно зависит от результатов работы другого, виртуальная команда неэффективна. Поскольку очный контакт сведен к минимуму, а зависимость от электронной коммуникации велика, обмен информацией и принятие решений всегда запаздывают в таком коллективе.

Многие компании вооружились концепцией виртуальной команды, не разобравшись в ее многочисленных проблемах и не разработав процедур и протоколов, поддерживающих это всё более распространяющееся явление. Очень часто такие коллективы создают с уверенностью, что они будут работать точно так же, как и сосредоточенная в одной «точке» традиционная или проектная команда. Порой из-за потерь, вызванных невнимательным отношением к специфическим проблемам виртуальной команды, все потенциально немалые финансовые выгоды, которые она сулит, тают.

Несмотря на повсеместный рост популярности виртуальных команд, для развития их лидеров не делается ничего или почти ничего. Роль виртуального руководителя серьезнее, чем у лидера традиционной или проектной команды. Ведя за собой людей, он должен уделять еще больше внимания четкости и убедительности поставленных целей, контролю результатов, коммуникации, заменять негласные законы ясными правилами и процедурами, развивать и укреплять взаимное доверие сотрудников, делегировать полномочия и способствовать совместному управлению командой. Для выполнения всех этих задач руководителю требуется соответствующее обучение. Управление разношерстной и географически разбросанной командой радикально отличается от руководства коллективом, находящимся в одном месте, когда с членами команды можно напрямую общаться каждый день.

Не менее важны и люди, из которых состоит команда. Исследования показывают, что для долгосрочного успеха в виртуальные команды следует набирать сотрудников, обладающих иными или, по меньшей мере, дополнительными качествами по сравнению с теми, что требуются для остальных типов. Например, они должны обладать внутренней мотивацией, уметь работать независимо, спокойно относиться к необходимости трудиться без внешнего контроля и вне организационной структуры, четко ориентироваться на результат, хорошо выражать свои мысли (устно и письменно), а также обладать высоким эмоциональным интеллектом и психологической устойчивостью. Далеко не каждый может или любит работать в виртуальном пространстве.

Виртуальная команда еще долго будет с нами. Она может стать прекрасным инструментом для того, чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций в таланты. Уже сейчас технологии позволяют эффективно работать из любой точки мира. Однако они лишь средство, а не цель; это лишь один из факторов успеха при условии, что решаются и все остальные вопросы.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Разработав стратегию, которая учитывает создание виртуальных команд и внедрение необходимых технологических и организационных платформ, компании смогут находить талантливых сотрудников по всему миру и привлекать их на самых выгодных для себя условиях. Это экономит время и деньги, рабочий день (неделя, месяц) прерывается реже, поскольку сотрудник не покидает своего места или никуда часто не ездит. Когда не надо тратить время на то, чтобы добраться до офиса, производительность растет, а уровень стресса, вызванного перемещениями, падает.

Виртуальная команда может работать в разы продуктивнее, принося лучшие финансовые результаты. Члены команды, как правило, сильнее сосредоточены на поставленной задаче, а что касается организационной структуры, виртуальному миру больше свойственны горизонтальные связи. Сокращение бюрократической волокиты, которая обычно замедляет принятие решений, позволяет повысить отдачу в пересчете на одного сотрудника. Возможность работать круглосуточно семь дней в неделю, если речь идет о команде, разбросанной по всему миру, помогает быстрее разрабатывать новые продукты и оказывать более качественные услуги за счет быстрого реагирования на запросы как глобального, так и локальных рынков.

Когда команда умеет разумно разрешать конфликты, а это непременное условие эффективной виртуальной команды, принимать решения гораздо легче. Многообразие членов группы обеспечивает разные точки зрения и мнения, предлагая больше вариантов действия и гораздо больше новых решений. Современные средства связи также помогают смягчить некоторые проблемы, вызванные разношерстностью команды: например, общаясь по электронной почте, не замечаешь акцента и других речевых особенностей собеседника. Культурных различий это, конечно, не устраняет, однако они несколько нивелируются там, где совершенно не нужны.

Хорошо продуманная стратегия управления виртуальными командами помогает значительно снизить инфраструктурные издержки. В частности, работа из дома позволяет сэкономить сразу в нескольких сферах. Это может вылиться в существенные суммы — начиная с уменьшения необходимого физического пространства и соответствующего снижения расходов на аренду и заканчивая издержками на администрирование и службу поддержки персонала.

В информационном бизнесе многие обязанности просто не требуют физического присутствия человека. В моей компании технологии позволяют оказывать полный пакет услуг виртуально, что заметно снижает расходы. Уменьшился отток кадров, поскольку сотрудникам стало проще совмещать профессиональную жизнь с семейной. Теперь мы экономим на наборе и обучении персонала, а также не теряем ценный интеллектуальный капитал, который уносит покидающий организацию сотрудник.

ПРОБЛЕМЫ

Непонимание или отрицание культурных различий может иметь весьма печальные последствия: начиная от незнания национальных праздников в разных странах и заканчивая более серьезными проблемами, связанными с языковым барьером и различными толкованиями одного и того же. Имеют значение и разные стили коммуникации: в некоторых культурах принято весьма прямолинейное общение, а в других оно вызывает неловкость. Удаленная работа может углубить разрыв поколений, поскольку люди постарше не всегда готовы к работе в высокотехничной среде, в то время как их молодые коллеги сразу чувствуют себя в ней как рыба в воде. Камнем преткновения может стать и разница во времени, если не подумать об этом при планировании собраний, дедлайнов и ключевых этапов работы.

Члены виртуальной команды обычно меньше довольны работой, отчасти из-за более низкого уровня доверия, которое труднее установить без личного общения. Лоески и Рейли (2008) обнаружили, что, если компания не умеет слаженно отвечать на вызовы виртуального мира, удаленные команды рискуют снизить производительность на 50%, инновационность — на 93%, удовлетворенность работой — на 80%, а доверие — на 83%. Прибыль можно легко упустить, а финансовые выгоды быстро превращаются в дополнительные издержки.

Транзакционная память — редкое явление для виртуальной команды, и она не передается новым членам, а потому знание о контексте работы не сохраняется и не лежит «наготове». Система транзакционной памяти — это знания отдельного сотрудника плюс понимание сферы компетенции каждого члена команды. Точно так же, как отдельный человек знает, какие данные можно извлечь из его собственной памяти, система транзакционной памяти предоставляет всем членам информацию о том, какие знания доступны им внутри команды. Они узнают, кто из них в какой области специализируется и как получить необходимые экспертные данные и в формальном, и в неформальном общении. Таким образом, транзакционная память предоставляет команде более обширную и качественную информацию, нежели та, что доступна каждому члену по отдельности. Традиционные команды, работающие в одном месте, а также проектные команды развивают такую память интуитивно — благодаря повседневному личному общению. Виртуальной же команде нужно создавать этот механизм искусственно и сознательно работать над его доступностью и обменом информацией.

Члены виртуальной команды должны работать самостоятельнее сотрудников традиционной. Для этого нужны расширенное делегирование полномочий и совместное руководство, что, в свою очередь, подразумевает более высокий уровень доверия, а также необходимость поддержки как лидера, так и рядового члена. Независимость команды в повседневной деятельности может привести к изоляции и проблемам с чувством принадлежности, что влияет на моральный дух и мотивацию. Руководителям следует обращать на это внимание. Тот факт, что часть команды собрана в одном месте, а остальные работают удаленно, может очень негативно сказаться на работе, ведь последние быстро ощутят, будто остались «за бортом».

Виртуальной команде свойственно так называемое «расползающееся членство». Кого-то зовут выступить по одному конкретному вопросу, и не успеешь оглянуться — а он уже участвует в каждой видеоконференции. Команда растет, но при этом никто не понимает, как так получилось; воцаряется хаос. О важности размера команды мы уже говорили в . Прежде чем приглашать внешних и внутренних специалистов решить определенные проблемы, следует всё хорошенько продумать.

ЧТО ДЕЛАТЬ

Виртуальная команда может быть очень эффективной, но не стоит думать, что это просто разновидность традиционной или проектной команды. Дабы максимизировать ее потенциал, компания должна разработать четкую и понятную стратегию, принимающую во внимание уникальность и весьма специфические условия, которые нужно создать, чтобы такая команда работала успешно. Обеспечить ее необходимыми технологиями — условие важное, но недостаточное.

Огромную роль играет размер команды: больше — не значит лучше. Иными словами, важно контролировать «расползание» группы. Следить за этим и разрабатывать правила приглашения людей на виртуальные встречи (кого и зачем) — первоочередная задача, которая обычно не стоит перед традиционной или проектной командой. Необходимо регулярно пересматривать состав виртуальной команды, чтобы выявлять «лишних» членов. Формируя такую команду, уделяйте внимание необходимым личностным качествам, упомянутым выше.

Решающее значение для виртуальной команды имеют четкие цели и роли. Здесь нет места никакой двусмысленности. За это отвечает руководитель, причем такой вопрос нельзя решить раз и навсегда в начале работы, роли нужно постоянно прояснять и заново закреплять. Чтобы поддерживать ощущение смысла и направления у членов команды, необходимо сделать цели убедительными. В традиционной и проектной командах отклонение от цели и смещение приоритетов можно корректировать ежедневно. В виртуальной же бывают целые дни и даже недели без непосредственного контакта, и подобное смещение способно породить настоящие проблемы. Хотя четкость цели — важный момент для любой команды, для этого типа он едва ли не основополагающий.

Чтобы руководить и управлять виртуальной командой, требуется специальная подготовка. Команда этого типа отличается от обычных коллективов, работающих в одном месте, и требует иного мышления и подхода со стороны лидера. Для эффективного виртуального руководителя важен продвинутый уровень владения такими навыками, как делегирование полномочий, поощрение распределенного лидерства, постановка целей, прояснение ролей, управление коммуникацией и контроль качества работы. Кроме того, такому руководителю необходимо владеть соответствующими технологиями, он должен знать обо всех проблемах, которые могут возникнуть в данной сфере. Ничто из указанного выше не появляется само собой, и, чтобы получить высокоэффективную виртуальную команду, компании следует уделить серьезное внимание всем этим вопросам. Не следует поручать руководство виртуальной командой человеку, не прошедшему соответствующего обучения.

С учетом огромного разнообразия дорогостоящих технологий, предназначенных для командной работы, акцент часто смещается именно в сторону технического решения за счет всех остальных вопросов; при этом выбирают самое продвинутое и дорогое. В некоторых регионах у интернета может быть низкая скорость или отсутствовать другая инфраструктура, необходимая для самых современных технологий, из-за чего члены команды в таких местах оказываются в невыгодном положении. Множество сотрудников, работающих удаленно, используют «домашний» интернет, и часто им не хватает скорости загрузки. Для виртуальной команды важнейший вопрос — способ обмена данными, особенно если это касается транзакционной памяти и знания контекста работы. Инструментов много, а потому выберите тот, что лучше всего подойдет именно вашей команде. Некоторые сервисы ориентируются на бизнес и предназначены для пересылки и хранения больших файлов: например, Hightail, MediaFire, RapidShare и ShareFile. Другие носят более общий характер и позволяют хранить личные файлы с возможностью массового распространения: например, Box, Dropbox, Google Drive, Minus, OneDrive и SugarSync. Какой бы инструмент вы ни выбрали, убедитесь, что он не только подходит всем членам команды с точки зрения скорости загрузки и скачивания, но и что все сотрудники умеют им пользоваться. Не менее важно при выборе технологии учитывать и разрыв поколений, что может потребовать дополнительного обучения сотрудников на этапе формирования команды.

Ни в коем случае нельзя пренебрегать правилами коммуникации. Одно дело — когда команде нужно встретиться виртуально, здесь очень важны «правила игры», но не менее важны они и при непосредственном общении по телефону, электронной почте, SMS и в мессенджерах типа Slack и Teamwork Chat. Здесь необходимо установить некие нормы — время реагирования, содержание ответа, понимание культурных различий, разницы во времени и многого другого.

Для эффективного функционирования виртуальной команды следует принимать во внимание несколько факторов и этапов. И это не просто «приятная мелочь» — они совершенно необходимы! Первое и самое главное при формировании команды — «запуск» и социализация членов: дайте им время узнать друг друга и те роли, которые они будут исполнять. Несмотря на свою виртуальную природу, команда должна физически собираться в одном месте по крайней мере раз в год, а лучше всего — раз в квартал. Это сильно влияет на доверие и корпоративный дух. Да, придется потратиться на транспорт и проживание, но инвестиции окупятся с лихвой, поскольку между членами возникнет крепкая связь и они узнают друг друга ближе. Я бы сказал, что это один из главнейших первых шагов в жизни любой новой виртуальной команды. Чем больше личных встреч в ее жизни, тем лучше. Хорошей традицией станет менять место встречи, чтобы члены команды смогли рассказывать друг другу о культуре своих регионов.

Совершенно необходим четкий вводный курс для новичков, особенно когда нет физической возможности представить их команде. Нужно непременно создать систему менторов или «напарников», а также определить время для личного, хоть и виртуального, знакомства нового члена с уже действующими.

В расписание необходимо включить разъяснение не только целей и ролей, но и задач и процедур — как на общекомандном, так и на индивидуальном уровне. В виртуальной команде как нигде уместен принцип перевернутой иерархии. Лидер должен быть в курсе всех возможных препятствий для работы как команды в целом, так и отдельных ее членов; ему надлежит регулярно проверять, как обстоят дела на обоих уровнях. С этим связана и необходимость установить четкие этапы процессов планирования и оценки, чтобы команда осознавала свой прогресс и достижения, столь важные для работы в виртуальном коллективе.

Важнейшее значение имеет совместная разработка правил разрешения конфликтов и неукоснительное их соблюдение. Это одно из непременных условий для безопасной психологической среды, задающее определенные ожидания относительно поведения членов команды. Такие правила значительно снижают вредное влияние небольших нарушений психологического договора и не позволяют «делать из мухи слона». К тому же они помогают считаться с культурными различиями и сводят недоразумения к минимуму.

Огромное влияние на успех виртуальной команды оказывает руководитель. Оно простирается гораздо шире, нежели контроль качества и операционные вопросы, и касается личной доступности лидера, а также его умения признавать и ценить успехи и вклад в общее дело каждого работника. Самое же главное — ему необходимо развивать умение по-настоящему делегировать полномочия (ответственность и власть), а также культивировать доверие отдельных членов команды друг к другу и к нему самому.

Хотя вышеуказанные моменты важны для всех типов команд, для виртуальных коллективов они особенно значимы, ведь стоит упустить из виду лишь один из них — расплачиваться за это придется гораздо серьезнее. У команды, базирующейся в одном месте, много неформальных способов преодолевать проблемы, вызванные недостатком чего-либо из вышеперечисленного, а у виртуальной команды такой возможности нет.

И последнее. Организации должны понимать, что виртуальные команды — не такие, как все остальные, и подходы, стратегии и процедуры, применяемые в других коллективах, в них не сработают. Для того чтобы компания получила максимальную отдачу от такой команды, ее лидер должен пройти серьезную специальную подготовку. Виртуальные команды по своей природе требуют большей сосредоточенности на правилах, процедурах и регулировании. Их необходимо не насаждать извне, а разрабатывать изнутри. В работе виртуальной команды должно быть больше формальностей.

Мы социальны по своей природе и привыкли к коллективному взаимодействию. Если нас вынуждают работать в одиночку, мы можем почувствовать себя в изоляции и скучать по всему тому, что на обычном рабочем месте воспринимается как должное. Виртуальному сотруднику не хватает обмена новостями у кофемашины, у кулера с водой, да хоть на перекуре! Он практически отрезан от неформального общения в компании. Наше чувство принадлежности касается не только команды, но и организации в целом. Чувство безопасности и вовлеченности, а также удовлетворение неизменной потребности в социализации (которую часто воспринимают как должное) рождаются в неформальном общении на работе. Следует искать и находить способы компенсировать нехватку этого и сознательно планировать ответ на многочисленные вызовы виртуального мира.

Отправить