Глава 8
Рабочая группа-команда

Рабочая группа-команда как понятие вошло в деловой язык совсем недавно. По-английски это явление называется teaming и может обозначать как глагол (действие, динамика), так и существительное (статика) применительно к особому типу команды.

Предыдущие главы рассматривали команды с точки зрения статики, некой завершенности. В данной главе рабочая группа-команда (РГК) будет рассматриваться как с этой точки зрения, так иногда и с точки зрения ее деятельности — в динамике.

В своей книге «Взаимодействие в команде: как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний» Эми Эдмондсон призывает управленцев отказаться от представления о командах как о статичных группах отдельных людей, у которых хватает времени для успешного и эффективного взаимодействия. Она предлагает рассматривать командную работу в динамике, ставя во главу угла взаимодействие в команде, ибо именно процесс взаимодействия (а не некое идеальное устройство и структура эффективных команд) должен стать главной теорией и практикой командной работы. Я с этим полностью согласен. Организация должна «пропитываться» навыками командного объединения благодаря разумной корпоративной стратегии команд, но при этом всё же необходимо изучать команды в их статике и завершенности, а также давать им время поразмыслить над собственной работой.

В современных организациях РГК распространяются всё шире. По сути, это традиционная «неизменная» команда, функциональная команда (иногда проектная, очень редко — виртуальная), важное отличие которой — состав. Поскольку люди в ней работают посменно, в такой команде вы никогда не застанете одних и тех же. Подобные коллективы существуют во многих сегодняшних организациях: например, в больницах, авиакомпаниях, сервисных центрах, розничной торговле, отелях и туристическом бизнесе, ресторанах быстрого питания.

Сама идея возникла из-за необходимости работать в сменах, круглосуточно, из-за так называемых нулевых трудовых договоров, а также растущей потребности работников в гибком графике. В таких отраслях, как авиаперевозки, постоянная работа в неизменном составе (команде) финансово невыгодна; чтобы максимально задействовать как рабочую силу, так и авиапарк, используются специальные алгоритмы, где каждый сотрудник и каждый самолет рассматриваются как отдельная единица. В результате одни и те же люди редко работают вместе. Это значит, что два сотрудника, отработавшие на одном рейсе в крупной авиакомпании, возможно, не увидят друг друга в течение следующих пяти лет.

Сегодня у многих компаний есть пул сотрудников, с помощью которого они набирают конкретную смену или же решают вопрос с круглосуточной работой. По сути, «командой» может быть сотня и более человек, но лишь 10 или 15 из них встанут в какую-то конкретную смену или будут работать в течение определенного времени. Может показаться, что это противоречит озвученной ранее идее о том, что количество людей в команде не должно выражаться в двузначных числах. Однако на самом деле бывает и так. Приведенные выше размышления имеют своей целью привлечь внимание как к проблемам больших команд, так и к необходимости решать их в тех ситуациях, когда коллектив всё-таки переступает этот символический порог. В большинстве случаев, когда в команде больше десяти членов, велики шансы, что на самом деле речь идет о двух командах. Важно учитывать данный фактор, особенно говоря о составе смены РГК.

Такой тип команды становится всё популярнее. У него есть существенные плюсы, но в то же время и не менее серьезные минусы. Коллектив подобного рода всё равно должен взаимодействовать так же, как команда, — может быть, для него это даже важнее из-за постоянной изменчивости состава. В РГК трудно разрабатывать и поддерживать четкие командные стандарты и протоколы.

Резонно предположить, что команда с постоянным составом будет учиться, разрабатывать процедуры, совместно работать над ошибками и, по сути, «наживать» совместную историю, влияющую на ее дальнейшую работу (транзакционную память). Всё это недоступно РГК в том виде, в каком существует в некоторых других типах команд. Такие группы невозможно развивать в парадигме становления традиционной команды. Когда возникают проблемы, в ситуацию нельзя вмешаться, как это было бы возможно в традиционной команде. Чем больше организация зависит от РГК (количество которых растет по экспоненте), тем больше становится сбоев и ошибок. Так как же поддержать подобную организацию и сделать ее настолько же эффективной, как и другие типы команд?

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

РГК — разновидность традиционной команды, и некоторые сильные стороны у них общие. Это всё те же специалисты, трудящиеся бок о бок, поддерживающие друг друга в вопросах, для которых нужна серьезная компетентность, и говорящие на одном рабочем языке. Точно так же сюда проще привлечь новых специалистов. Обычно профессионалы ценят работу с единомышленниками, понимающими их «деловую речь» и, скорее всего, разделяющими их взгляды на жизнь. Этот тип традиционного коллектива также выигрывает из-за эффективного распределения ресурсов — оборудование и люди размещаются вместе, поскольку РГК обычно находится в одной точке.

Как и в традиционной команде, люди здесь могут без проблем фокусироваться на поставленной задаче, в то время как другие занимаются координацией усилий, позволяя каждому члену команды делать то, что у него получается лучше всего. За более общие вопросы и проблемы отвечают вышестоящие административные структуры.

Цепочка субординации понятна, коммуникационные потоки выстроены по вертикали, рабочие роли ясны и связаны с задачами, а нового сотрудника нанимают в зависимости от конкретных навыков, необходимых для задания. Стабильная и четкая структура — один из главных факторов, создающих у члена команды ощущение ясности и осознанности труда. Изменения в РГК происходят медленнее, нежели в других типах команд, а быстрое реагирование на перемены не всегда существенно, что также способствует четкости и осмысленности труда.

РГК действительно выгодны в плане трудовых издержек как благодаря рациональному использованию трудовых ресурсов, так и благодаря самой сути нулевых трудовых договоров, которые часто заключают в таких командах. Их устройство также позволяет более эффективно организовать круглосуточную работу, обеспечивая полный штат сотрудников в каждый конкретный момент. Однако эти очевидные финансовые выгоды могут полностью сойти на нет из-за проблем, свойственных РГК, и тогда такой коллектив становится одним из самых дорогостоящих.

Обширный пул сотрудников, из которых можно формировать смены, повышает разнообразие навыков и точек зрения в команде, и если он создается с умом, то может стать более ценной базой знаний и опыта, нежели более привычные командные структуры. Да и сотрудники получают столь гибкий график, какой был бы невозможен при работе по классическому трудовому договору.

ПРОБЛЕМЫ

Согласно моему опыту, проблем с РГК бывает больше, чем с каким-либо другим типом.

При такой структуре команде труднее поддерживать стандарты качества. Разные стандарты — неизбежно разные результаты. Формирование сравнительно маленькой, но постоянно меняющейся группы из большого пула означает различие в подходах, личных качествах, опыте и отношении к работе. Иногда эти различия малозаметны, иногда — более очевидны. Однако в итоге они могут существенно повлиять на клиентский опыт.

Руководителю труднее подобрать нужный стиль управления, поскольку он никогда не работает с одними и теми же людьми. Сочетание личных черт и средний профессиональный уровень постоянно меняются, что создает для начальника значительные проблемы. И наоборот — членам команды каждый раз приходится иметь дело с разными руководителями, с их собственными приоритетами и стилем. То, что нравится одному, совершенно не подходит другому. Бывает, для члена команды это превращается в сущую нервотрепку. Такая ситуация может серьезно подорвать мотивацию, поскольку со стороны кажется, будто решения принимаются непоследовательно. Выходит, лучше всего спрятать голову в песок и не высовываться. Так, по крайней мере, не рискуешь кого-нибудь задеть!

Нетрудно предсказать, что ошибок и недоразумений будет гораздо больше, ведь у членов команды нет возможности установить внутренние нормы или «накопить» транзакционную память. В традиционных командах такое накопление происходит интуитивно, но в РГК нет необходимых для него условий. Вот и получается, что количество промахов серьезно растет. У РГК меньше возможностей учиться на своих ошибках. Команды, работающие в больничных палатах (которые я причисляю к рабочим группам-командам), борются с этим при помощи строгих процедур сдачи-приемки смены, а также постоянного повышения квалификации. Однако во множестве организаций такого не происходит, да и работники из разных смен не пересекаются друг с другом.

При подобной структуре трудно организовать командное или коллективное обучение, поскольку постоянная «перетасовка» команды мешает понять, где конкретно что-то пошло не так. Проблема, возникшая у одного состава, может никогда больше не проявиться, если только вновь случайно не соберутся те же самые люди. Индивидуальное обучение возможно, но оно касается лишь общих моментов, таких как правила, нормы, техника безопасности и т. п. Традиционная и проектная команды способны отследить, как конкретные проблемы мешают их работе, вызывают ошибки и сбои, а затем принять меры. РГК же подобная роскошь недоступна.

Постоянные перестановки мешают сотрудникам построить более тесные рабочие отношения, учитывающие сильные и слабые стороны каждого. Это приводит к тому, что они не ощущают вовлеченности, не чувствуют своей принадлежности к коллективу. В итоге растет текучесть кадров, падают моральный дух и мотивация. В РГК корпоративный дух всегда менее устойчив. Сотрудника такой команды труднее оценивать, поскольку текущий руководитель редко отвечает за окончательную оценку, а тот, кто за нее в ответе, часто не в курсе истинных успехов и неудач работника; кроме того, обратная связь от него может запаздывать. Да, рациональное использование трудовых ресурсов и снижение издержек дают финансовое преимущество, но обратной стороной медали станет текучка кадров, снижение морального духа и мотивации, рост количества ошибок, административные сложности и другие расходы, сопряженные с организацией такого типа.

ЧТО ДЕЛАТЬ

Рабочие группы-команды создаются всё чаще, но у многих компаний по-прежнему нет стратегии, которая могла бы всесторонне поддерживать этот тип команд, а также смягчать его отрицательные черты. Чаще всего традиционный подход к развитию здесь не работает. Порою даже нелегко обнаружить проблемы, над которыми необходимо работать. Управлять такой командой непросто, из-за чего возникают определенные сложности при обучении и развитии ее лидеров.

Поскольку сотрудников, работающих посменно, много, проблемой становятся общие собрания, на которых можно было бы обсуждать задачи, а также поддерживать командный дух и укреплять лояльность. В конце концов именно это и мешает эффективному внедрению инноваций, снижает интерес и охлаждает страсть к работе.

Для наиболее полной реализации потенциала РГК компании надо разработать четкую стратегию. Хотя РГК и происходит от традиционной команды, проблемы у нее совершенно иные.

При обучении лидеров следует учитывать, что состав группы будет постоянно меняться, — соответственно, им необходимо вырабатывать более гибкий стиль руководства. Его надо постоянно подстраивать под потребности членов команды: порою нужно вести себя пожестче, а порою — помягче; кроме того, необходимо подбадривать своих сотрудников и делегировать им полномочия. Лидеры должны научиться менять свой стиль в зависимости от профессионального уровня и навыков подчиненных. Здесь уж точно не скажешь, что единый стиль подходит для всех случаев жизни! Причем мало у кого из руководителей этот навык врожденный. Их нужно научить самоанализу, помочь выработать собственный стиль и развить умение его менять. Разнообразие сотрудников, из которых формируется смена, неизбежно приводит к тому, что члены команды сильно отличаются друг от друга — опытом, способностями и даже элементарными навыками. Стоит смене заступить на работу, как на ближайшие восемь часов она становится головной болью начальника. Это простой пример того, где не обойтись без инструментов анализа поведения. Они необходимы руководителю, чтобы понять, каков его основной стиль и его вариации, после чего уже можно разрабатывать стратегию повышения гибкости.

Организациям следует изучать проблемы, свойственные такой команде. Для примера возьмем больничную палату с постоянным сменным графиком. Одинаковые ли трудности возникают у ночной, дневной и вечерней смены? Какие вопросы следовало бы обговорить со всей группой? Возможно, стоит воспользоваться инструментом развития команды и после каждого дежурства записывать то, с чем сталкиваются ее члены. Если вести такие записи непрерывно, то раз в квартал можно составлять общую картину, чтобы понимать, какие проблемы возникают у разных смен, и выявлять закономерности. Если потом сравнить их с другими данными — например, с текущей обратной связью от пациентов, — можно создать общую картину типичных проблем, возникающих у группы в целом.

Возможно, по результатам записей даже не потребуется дополнительного обучения. Достаточно будет проинформировать об этих проблемах членов команды, каждого — в его конкретную смену. Благодаря наблюдениям члены команды получат объективную информацию от себя же самих, а со временем это позволит разработать эффективную стратегию для устранения выявленных сложностей.

Следует всерьез задуматься над тем, чтобы регулярно собирать всех членов команды вместе. Это непросто: в конце концов, возможность встречаться часто зависит от специфики конкретного бизнеса. Если организовать такое собрание не получается, то членам команды стоит давать регулярную (ежеквартальную) возможность обсудить проблемы, возникающие при таком способе работы. Здесь речь не обязательно идет о встрече всей группы целиком, однако стоит надеяться, что большинство участников всё-таки смогут хотя бы раз в год посещать ее и делиться своими взглядами.

Как и в других типах команд, цели, роли и всё прочее, что требуется для эффективной работы, здесь необходимо постоянно повторять и подкреплять. Вот где нам поможет отношение к командной работе как к процессу — такому, где навыков командного взаимодействия ожидают от каждого и интегрируют их во все обучающие мероприятия. Сюда входят умение разбираться с конфликтами, способность быть гибким и налаживать сотрудничество, навык выявлять точки взаимозависимости и координировать усилия отдельных сотрудников и команд.

И последнее. Следует помнить, что РГК по своему назначению и целям — традиционная команда, но без многих ее сильных сторон и, безусловно, с большим количеством проблем. Подозреваю, что именно это значительно повышает реальные финансовые издержки такой команды. Да, ранее я уже отмечал, что РГК поможет вам сэкономить деньги, но в то же время в ней выше риск ошибки, а потому требуется более сложное обучение. Такие команды отличаются и значительной текучкой кадров из-за проблем с моральным духом и мотивацией, что, в свою очередь, приводит к потере знаний и сказывается на качестве товара или услуги. Я убежден: именно эти факторы и повышают издержки РГК до такого уровня, о котором мы еще даже не задумываемся. Не следует преуменьшать и сложности, которые вносит в работу постоянное изменение состава группы. У всех команд есть общие черты, и в то же время каждая из них — уникальна. Организациям с таким типом команды необходимо разработать стратегию, помогающую максимизировать эффективность и минимизировать финансовые проблемы РГК.

Отправить