Глава 6
Проектная команда

Во многих компаниях появляется всё больше проектных команд, которые уже считаются необходимыми для быстрого реагирования на меняющиеся потребности клиентов, внедрения инноваций и постоянного приспособления к окружающей среде. Некоторые компании работают с клиентами исключительно при помощи проектных команд. Такой тип организаций порождает новую культуру и потребительский опыт, радикально отличающийся от того, что могут предложить традиционные компании с их функциональными командами, — речь идет об ускоренном темпе работы, об энергии и динамике. Однако это не означает, что данный тип команды — лучший.

На эффективность структуры организации на макроуровне влияет окружение. Нестабильная среда, порождающая неопределенность и нехватку достоверной информации, требует менее жесткой структуры. Это свойственно таким областям, как технологии, программное обеспечение и игропром, которые постоянно подвергаются стремительным изменениям. И наоборот, стабильная среда, предоставляющая надежную информацию, требует большей структурированности — например, профессиональные услуги, больницы и государственные организации.

В отраслях, где постоянно происходят технологические прорывы и быстро внедряются инновационные и усовершенствованные процессы, чаще всего не терпят бюрократии, связанной по рукам и ногам различными процедурами. Такие организации с трудом ориентируются в неопределенных сигналах, посылаемых средой, медленно замечают изменения и слабо на них реагируют; они слишком негибки, чтобы справляться с постоянно меняющимися условиями. В таких обстоятельствах даже само их выживание ставится под вопрос, поскольку более шустрые конкуренты обязательно воспользуются этим недостатком. И наоборот, в стабильной среде, где перемены минимальны, а информация однозначна, те же самые особенности бюрократии вполне могут стать ценным активом и дать компании серьезное конкурентное преимущество. Однако нельзя сказать, что одна форма организации лучше другой. Как говорится, каждому коню своя дорожка.

В быстро меняющейся обстановке проектная команда чувствует себя как рыба в воде. Ее можно быстро собрать и распустить; обычно она самодостаточна и приносит результаты независимо от остальной организации. По окончании одного проекта членов команды можно переместить и внедрить в другой, и так по кругу.

Всё больше сотрудников вовлекается в проектные команды различных типов, размеров и продолжительности существования. Такие команды обычно создаются для конкретной цели и на определенный, часто короткий, срок. Проектные команды могут находиться в одном месте, но всё чаще они становятся виртуальными — их сотрудники географически рассредоточены.

Проектные команды могут создаваться в контексте общей корпоративной стратегии для совершенствования товаров или услуг согласно потребностям клиентов, для улучшения процессов или тщательно спланированного и скоординированного изменения методов работы. Точно так же их могут собирать для решения возникших проблем или срочно созывать, чтобы молниеносно отреагировать на какую-либо кризисную ситуацию.

Состав участников обычно зависит от цели или задачи команды, но чаще всего речь идет о минимальном размере, достаточном для достижения результата. Ее члены могут посвящать всё свое рабочее время одному проекту или участвовать в нескольких одновременно — в тех, где требуются их знания и навыки, причем порой эти проекты находятся на разных стадиях своего жизненного цикла. Один сотрудник может быть членом множества команд с разным составом, лидерами и рабочими установками. Такие коллективы бывают функциональными и кросс-функциональными, в которых участвуют узкие специалисты, собранные по всей организации, а иногда и привлеченные извне — от поставщиков до потребителей. Функциональные проектные команды могут состоять из всех сотрудников, работающих в одном отделе. В подразделениях, где ведется множество краткосрочных проектов, в команду включают наименее занятых в данный момент людей.

Для некоторых проектов людей отбирают в зависимости от их конкретных знаний или навыков, а иногда у руководителя бывает достаточно полномочий, чтобы набирать сотрудников по своему усмотрению. Речь может идти и о привлечении фрилансеров, которые требуются лишь на время проекта. Когда команды только создаются, у лидеров появляется возможность привлечь в нее тех людей, которые хорошо «сработаются» благодаря особенностям своего характера, но слишком часто об этом почти (или даже совсем) не думают.

Руководство проектными командами может отражать корпоративную иерархию; это означает, что самый высокопоставленный сотрудник становится фактическим лидером проекта, или им может стать тот, кто наиболее компетентен в нужном вопросе. Многие организации располагают целой когортой штатных менеджеров проектов, у которых зачастую вообще нет прямых подчиненных в традиционном смысле, а вместо этого они отвечают за всех членов команды на время выполнения данного проекта.

Для многих проектная команда не является таковой, если в ней не пользуются какой-нибудь методологией для управления проектами. Для справки: в таблице 9 я перечислил самые распространенные инструменты. Нельзя сказать, что один из них лучше другого; ими вообще не обязательно пользоваться. Здесь тоже действует правило «каждому коню своя дорожка». То, что работает в одной проектной команде, может не работать в другой. Выбор подхода определяется природой и сложностью самого проекта.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Если не брать в расчет указанные методологии, проектным командам свойственны четкая цель, дедлайны и ключевые этапы (вехи) работы. Цели проекта строго определены, а конкретные сроки, как правило, побуждают к активным действиям. У них есть то, чего часто не хватает остальным типам команд: ясно обозначенные общие цель и смысл. В сущности, проектная команда обычно опирается на 12 критериев «Диагностики командного профиля» (): четкость цели и ролей, поведение лидера, вовлеченность, надежность, коммуникацию, планирование, оценку, признание, конфликт, состав и организацию. Это вовсе не означает, что соблюдаются все 12 пунктов, но проектная команда в момент своего создания имеет более полное представление об этих непростых вопросах. И всё равно ей нужно непрерывно обращаться к каждому из критериев эффективности команды.

В проектных командах, где люди тщательно подобраны, а не назначены или сошлись случайно по принципу «кто был, того и взяли» (это происходит чаще, чем вы думаете), специалисты обычно дополняют друг друга. В некоторых случаях важно, чтобы в команду вошли люди с совершенно разным опытом, имеющим отношение к проекту, а также чтобы количество работников соответствовало ее задачам.

Независимо от состава проектные команды часто распределяют обязанности, руководствуясь способностями, компетенциями и степенью загруженности. Их члены понимают, кто за что отвечает и кто от кого зависит. Знание ролей обеспечивает им взаимную подотчетность и позволяет предлагать поддержку там, где в этом есть необходимость, а также отмечать достижения, когда запланированное осуществилось.

Проекты на ранних этапах по природе своей требуют эффективного планирования. Участие членов в первоначальном составлении планов способствует вовлеченности и активному участию всех, ясности и осознанности, а также дает ощущение контроля над ситуацией благодаря тщательно продуманной схеме действий.

Особенности планирования и контроля проекта часто делают анализ и оценку более строгими: где мы находимся? А где должны находиться? Регулярные встречи для уточнения статуса задач и обмена информацией помогают не сбиваться с пути по ходу работы, позволяют членам команды поддерживать связь, дают ощутить корпоративный дух и предоставляют возможность для открытой двусторонней коммуникации.

Когда проектные команды еще и кросс-функциональны, их члены могут по-новому взглянуть на организацию в разных ее проявлениях, получить новые навыки и знания, а также расширить круг знакомств. Если в команде есть приглашенные внешние сотрудники, это позволяет обогатить персонал, команду и всю организацию целым спектром различных точек зрения.

ПРОБЛЕМЫ

Для успеха любой проектной команды чрезвычайно важна ясность миссии: зачем она существует? Серьезная проблема как для функциональной, так и для кросс-функциональной проектной команды — формирование ожиданий членов на этапе ее создания. Лучше всего, конечно, когда команды понимают не только миссию и цель относительно ожидаемого результата, но и осознают значение проекта в контексте всей организации. Привычка действовать стремительно, игнорируя необходимость полностью прояснить цели, может легко превратить описанные преимущества проектной команды в демотивирующий, разочаровывающий и полный стресса опыт.

Когда под проект, для которого нужны сотрудники с конкретными компетенциями, подбирается кросс-функциональная команда, людям приходится очень быстро начинать совместную работу. Если предварительно члены команды не перезнакомились друг с другом, это может привести к недоразумениям. Сотрудники не имеют представления об индивидуальном стиле и навыках друг друга, а возможно, и об особенностях употребляемой кем-то терминологии; к тому же бывает так, что многие проекты распадаются на несколько подпроектов. Всё это порождает хаос и тормозит работу. На ранних этапах могут возникнуть политические интриги и борьба за власть, что замедлит выход команды на запланированный уровень производительности. Необходимо выделить время на все эти аспекты, а не только на планирование проекта как таковое.

Лидеры, назначенные на свои должности из иерархических соображений, могут оказаться недостаточно гибкими для подобной команды. По мере продвижения проекта лидерство следует как можно больше делегировать. Руководителю следует постепенно превращаться из директора в коуча и фасилитатора. Он не должен мешать развитию команды, отказываясь делиться с ней лидерскими функциями. Наоборот, ему стоит всячески поддерживать активное участие сотрудников и общую вовлеченность. Если же начальник будет руками и ногами держаться за свой статус «босса», это лишь отдалит его от сотрудников, снизит их мотивацию и производительность.

В равной степени те, кто стал руководителем проекта лишь благодаря своим техническим познаниям, рискуют уделять недостаточно внимания ежедневному управлению людьми: контролю качества, обратной связи и коучингу. Особенно сложна эта задача для кросс-функциональной команды, поскольку сотрудникам с другим набором знаний и навыков может показаться неадекватным или слишком утилитарным стиль руководства проектом. Участники команды, пришедшие из той же сферы, могут по достоинству оценить знания, квалификацию и даже лидерский стиль руководителя, но страдать из-за несбалансированного подхода к управлению людьми.

Так, большой проблемой для лидера виртуальной проектной команды может стать вовлеченность, поскольку тестирование или контроль качества зачастую поручают людям, разбросанным по разным местам или даже странам.

Во многих отношениях у проектной команды больше преимуществ по сравнению со всеми другими типами благодаря ее врожденной способности к «самоанализу». Однако если встречи, необходимые для рефлексии, посвящены исключительно выполнению плана и соблюдению сроков, команда рискует упустить из виду вопрос о том, как «крутятся шестеренки» внутри команды. В результате неправильные действия, мешающие команде и проекту, могут не заметить или проигнорировать. Всё это отрицательно влияет на эффективность и конечный результат, снижая вовлеченность, ухудшая коммуникацию и межличностные отношения.

ЧТО ДЕЛАТЬ

Проектные команды становятся обычной практикой для всё большего и большего числа компаний. Чтобы максимизировать их потенциал, необходимо признавать не только их достоинства, но и недостатки.

Руководителям важно доносить до каждого сотрудника причины создания команды и ее миссию, включая общий контекст, место команды в цельной картине бизнеса и ее значение для удовлетворения потребностей клиентов. Это следует делать регулярно, чтобы обеспечить согласованность усилий членов команды. Лидерам также необходимо договориться с ними об адекватных ожиданиях и установить основные правила игры. Сюда входят составление согласованного списка принципов работы, а также выбор формата встреч и процедур оценки и контроля. Руководителям следует с самого начала выяснить, насколько команде требуется обучение (знание предметной области, командный процесс, инструменты и техника и т. д.). По мере надобности лидер побуждает команду вырабатывать общий подход к достижению цели проекта, а также выбирать наилучший способ совместной работы.

Ясность цели первостепенна, поэтому команде нужно разбить общую стратегию на ключевые цели и совместно в деталях разработать шаги по их достижению. Руководству весьма важно сделать так, чтобы все члены команды полностью понимали и поддерживали финальные цели проекта (какими должны быть конкретные результаты и кто их бенефициар). Это крайне необходимо, потому что влияет на эффективность всех команд, а особенно существенным становится для кросс-функциональной проектной команды, где вместе со всеми трудятся фрилансеры или внешние специалисты клиента или организации-заказчика.

Необходимо, чтобы руководители понимали, насколько важна гибкость. По меньшей мере они должны отдавать себе отчет, что склонны управлять командой, исходя из более высокого иерархического положения или лучшей технической подкованности. Лидер должен осознавать, что управление — многогранная ответственность, имеющая отношение как к результату проекта, так и к управлению человеческими ресурсами. Стоит упомянуть, что современные методологии управления проектами, перечисленные в таблице 9, определяют роль так называемого «скрам-мастера» в методологии Scrum (или командного коуча, или руководителя проекта в других методологиях) как ответственного за команду, обеспечение ее ресурсами и защиту от проблем. Руководитель должен держать над командой своеобразный «зонтик», оберегая ее от помех и разрушительных влияний со стороны организации, обеспечивая эффективность, своевременность и доступность всех необходимых каналов коммуникации с остальной системой. Для выполнения этих лидерских задач нужны «мягкие» навыки управления проектами, а не технические умения типа планирования и составления графика мероприятий, которые лучше перепоручить команде в целом.

Никак не обойтись и без адекватных процедур планирования и оценки. Время, выделенное на составление планов в самом начале, будет потрачено зря, если затем не последует регулярной и достаточно частой «сверки часов». Это удержит проект в нужной колее, поможет заметить возможные риски и усилит общее ощущение цели. Во время собраний лидерам следует тратить минимум времени на обычные «доклады» о текущей обстановке; вместо этого им надо найти возможность зарядить коллектив энергией благодаря совместному решению проблем и поиску новых решений, связанных с проектом.

Руководителям следует поощрять конструктивные разногласия, чтобы команда не скатилась к блаженному самодовольству; потребность в психологической безопасности для этого типа команды не менее важна, чем для всех остальных. В конце концов, лидер должен показать, что конфликт внутри команды неизбежен, естественен и может стать источником новых идей, а правильно разрешив его, члены команды пожнут богатые плоды.

Одно из условий непрерывного развития — необходимость найти время, чтобы благодарить всех и каждого за результаты труда и общий вклад (включая правильные решения); не менее важно помочь наладить регулярную обратную связь между всеми членами команды. Без личного примера лидера этого не произойдет.

В то время как для самого руководителя его проект может быть приоритетным, необходимо понимать: для некоторых членов команды он не единственный, поскольку у них есть еще и другие задачи. Некоторые участники команды параллельно могут выполнять и иные функциональные роли, что может вызвать серьезное напряжение, ведь угодить двум боссам — непростая задача! Подобные вопросы желательно оговаривать еще до старта проекта, руководитель которого должен помочь таким членам команды согласовать с руководителями их функциональных направлений эти временные обязанности.

Поскольку члены команды могут участвовать в нескольких проектах одновременно и выступать в качестве технических экспертов, усиливая команду конкретными навыками или знаниями, традиционный процесс индивидуальной оценки результатов работы может «пробуксовывать». В «целостной» команде работу членов обычно оценивает руководитель их функционального направления, чьи распоряжения они и выполняют. А в команде руководителя проекта может вообще не быть его прямых подчиненных. Возможно, людей приписали к нему только на время проекта или даже на какую-то его часть. Это может привести к тому, что руководитель проекта просто даст обратную связь непосредственному руководителю сотрудника, чтобы тот использовал ее для оценки работы, то есть его мнение не будет неотъемлемой частью процесса постановки целей и анализа их выполнения. Вот почему руководителям проектов следует запланировать время на то, чтобы внести свою лепту в оценку работы каждого члена команды, поучаствовать в постановке целей, понять индивидуальные задачи роста и дать возможность каждому развиваться в контексте проекта.

И последнее. Кажется, проектная команда обладает всем, что нужно для успеха. У нее есть то, чего не хватает другим типам, — четко осознаваемые общая миссия и цель. Однако одного лишь этого недостаточно. Чтобы максимизировать свои шансы на успех, проектные команды, как и все остальные, должны непрестанно уделять время размышлению не только о том, что они делают, но и о том, как это происходит (аспект взаимоотношений).

Отправить