Глава 5
Традиционная команда

Повторю, что я имею в виду, когда говорю «команда». Как было сказано во введении, это группа людей, обычно менее десяти человек, которым необходимо работать вместе для достижения общей цели, обычно с одним лидером и высокой степенью взаимозависимости между членами, благодаря которой и достигается цель (цели).

Традиционная команда — самая привычная для нас. К сожалению, мы часто называем командами целые отделы или направления. Возьмем для примера HR: в крупной компании здесь могут трудиться от 50 до 100 человек, а само направление состоит из нескольких отделов, внутри которых и работают команды. Когда я говорю о команде, то имею в виду часть отдела, являющегося, в свою очередь, частью функционального направления. Это относится и к финансам, и к IT, и к производству или продажам. В небольшой компании такие группы вполне могут соответствовать командам по своим размерам и в то же время быть целым отделом или функциональным направлением. Вот здесь-то и начинается путаница в терминах. То, что сначала зарождается как настоящая команда — в смысле размера, — растет и расширяется в отдел, состоящий из многих команд, а затем и в функциональное направление, куда входят несколько отделов. Однако мы по-прежнему называем это «командой».

Традиционная команда — функциональный коллектив, где специалисты работают вместе и говорят на общем языке. Иерархическая структура организации предопределяет руководство в команде такого типа, и часто ею управляет старший по рангу. Лидер обычно «наследует» команду, а новых членов набирает с учетом их профессионализма, а не навыков командной работы.

Традиционная команда отличается относительно стабильным составом в течение длительного времени. Она работает из года в год и обычно почти не меняется: на место уходящих членов приходят новые. Такая команда по большей части занята тем, что мы называем повседневной работой: иными словами, задачами, которые постоянно повторяются и связаны со специализацией каждого члена. Иногда появляются новые проекты или задачи, которые могут касаться одного, нескольких или всех сотрудников сразу; обычно это внедрение новых методов или технологий либо расширение круга задач команды. Единожды появившись, они становятся частью рутины.

Исторически сложилось так, что с традиционными командами мы знакомы дольше всего. Они зародились во времена промышленной революции с появлением массового производства, когда главным условием эффективного изготовления товаров стало разделение труда. Это главная особенность бюрократии. При слове «бюрократия» люди немедленно начинают думать о чем-то неэффективном, медленном, неповоротливом, — отношение к ней скорее отрицательное, нежели положительное. Однако бюрократия очень эффективна. Бюрократические организации испытаны временем — это армии, религии, государства, и все они работают. Вероятно, им сложно быстро адаптироваться и меняться, зато они твердо стоят на ногах.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Традиционная команда обычно находится в определенном месте, ее члены трудятся бок о бок. На самом деле это одна из сильных сторон команды подобного типа. Тесное «соседство» дает несколько преимуществ, которых нет у других типов команд. В традиционной команде транзакционной памятью (система транзакционной памяти — механизм, с помощью которого группы коллективно шифруют, хранят и извлекают из памяти информацию) пользуются изо дня в день, общаясь не только формально, но и неформально. В группе развивается целая система вербальных сигналов, жестов и других знаков, которая помогает информировать команду о текущей ситуации, обстановке и даже проблемах ее конкретных членов, а также коллектива в целом. Постоянная работа «плечом к плечу» способствует укреплению межличностных связей, развитию доверия в группе, что отражается на производительности и эффективности. Это положительно влияет на психологическое единство членов команды. Каждый день команда сплачивается всё больше, что делает ее устойчивой, способной «переварить» небольшие недопонимания, которые могут пагубно сказаться на эффективной работе. Общаясь каждый день, традиционные команды интуитивно развивают транзакционную память и психологическое единство. Виртуальные, проектные команды, а также рабочие группы-команды вынуждены создавать транзакционную память искусственно, постоянно повышать ее доступность для всех членов и улучшать обмен информацией.

Традиционная команда появилась благодаря разделению труда, и это, в свою очередь, приносит и команде, и организации существенные выгоды. В такой команде специалисты трудятся совместно, что обеспечивает высокий уровень компетентности; при этом большинство людей пользуются в работе общим языком. Сюда легче привлечь новых специалистов. Профессионалы предпочитают работать с коллегами со схожим складом ума, говорящими на одном с ними языке и, скорее всего, разделяющими их взгляды на жизнь. Такой тип группы также выигрывает благодаря удобному доступу к ресурсам, поскольку и оборудование, и люди сосредоточены в одном месте. Другие типы команд требуют дублирования ресурсов, что увеличивает издержки на их содержание.

Каждый участник команды специализируется на выполнении своей задачи, в то время как другие координируют общие усилия, давая возможность сотрудникам делать то, что у них получается максимально хорошо. Управленческая надстройка заботится о более общих моментах, направляя работу и сводя воедино усилия специалистов так, чтобы они соответствовали стратегии организации.

Члены такой команды ощущают стабильность и защищенность. Управленческая цепочка понятна, коммуникация идет по вертикали, рабочие роли ясны и зависят от специализации, а сотрудников набирают в команду согласно квалификации. Стабильная и четкая структура — один из важнейших факторов, способствующих чувству защищенности и осмысленности труда у каждого работника. Перемены в такой команде происходят медленнее, чем в командах других типов, и быстрое реагирование на них требуется далеко не всегда. Это обеспечивает еще большую защищенность и стабильность.

В целом традиционные команды практичны, надежны и стабильны. Согласно моему опыту, они составляют около 60% всех сегодняшних команд. Такой подход к командной работе безопасен (что следует из самого определения традиции), минимизирует риски и лучше поддерживает сотрудников, чем все остальные.

ПРОБЛЕМЫ

Каковы бы ни были сильные стороны традиционной команды, у нее имеется и немало проблем, которые следует понимать и учитывать. Как и с любой другой, ни в коем случае нельзя думать, что традиционная команда сама собой станет эффективной и даст воспользоваться всеми преимуществами, о которых мы говорили.

Поскольку руководитель определяется положением в организационной иерархии, может случиться так, что на этом месте окажется не самый подходящий человек. Часто сотрудник продвигается по службе благодаря своим техническим навыкам, а не умению управлять персоналом. Поскольку в наше время мастерство общения с окружающими становится всё важнее, существует некое устоявшееся мнение, будто человек, достигший определенного уровня в иерархии, обладает необходимыми лидерскими навыками. Не следует путать высокий профессионализм, а также навыки управления людьми (отслеживание производительности, административная работа) со способностью вести за собой команду, чем от природы обладают немногие. Да, вышеперечисленные навыки могут быть полезны, но лидерские качества необходимо развивать. Плохой или неадекватный руководитель — главная причина дисфункциональности команды.

Во многих компаниях технические навыки ценятся намного выше, чем лидерские качества. Часто мы наблюдаем даже некоторое попустительство, например: «Редко встретишь такого спеца, как Джо. Если сказать ему, что он плохой начальник, он уйдет, и что нам тогда делать?» Джо и дальше «гнет свою линию», вдобавок его уверенность в том, что он прекрасный лидер, подкрепляют высокие оценки во время профессиональной аттестации. Подобное дисфункциональное поведение, как со стороны потворствующей организации, так и со стороны неумелого руководителя команды, серьезно отражается на производительности и весьма разрушительно для морального духа. Такое положение отнюдь не редкость. Не спорю, технические навыки важны, но для управления командой не менее важно и лидерское искусство. По моему мнению, поддерживать руководителей команды, делясь с ними знаниями и развивая их лидерские качества при помощи коучинга, совершенно необходимо.

Люди, работающие в одной отрасли и выполняющие одинаковые функции, склонны смотреть на мир сквозь специфические «очки». Профессиональная роль, которую они исполняют, предопределяет их взгляды на время и приоритеты, а в конце концов — и их понимание проблем и возможных решений. Это один из элементов теории дифференциации и интеграции, популяризованной в 1967 году П. Лоуренсом и Дж. Лоршем. Хотя с тех пор и прошло много лет, данное исследование остается блестящей научной работой, объясняющей не только причины конфликтов, но и то, как мы, сами того не ведая, «встраиваем» их в систему нашей организации.

Теория дифференциации и интеграции говорит о том, что производственники воспринимают мир в минутах и часах. Любая проблема, с которой они сталкиваются, требует немедленного решения — иначе производство остановится. Отдел же продаж, со своей стороны, склонен измерять всё месяцами и кварталами, и решение проблем мыслит в тех же временных рамках. Отдел НИОКР (R&D) измеряет проблемы годами. Для них решение — релиз нового продукта или новой системы, которую они разрабатывают. И, конечно, каждый отдел полагает свою работу самым важным элементом системы. Продавцы уверены, что они снабжают всех остальных работой; производство думает, что без них продавцам нечего было бы продавать, а отдел НИОКР считает, что обеспечивает бизнесу долгосрочную стабильность. Итог: межгрупповые конфликты в традиционной команде более предсказуемы, чем во всех остальных. В столь разных способах отсчитывать время нет ничего «неправильного»; более того, они даже нужны организации, но данный фактор необходимо понимать и учитывать. В масштабах всей организации восприятие времени традиционными командами всегда будет проблемой. Лидерам нужно отнестись к этому весьма внимательно и постоянно помнить о возможных конфликтах, которые могут из-за этого вспыхнуть, особенно между разными командами. Помните: чтобы преуспевала вся организация, надо, чтобы преуспевала каждая ее команда, а разные взгляды на время естественны и необходимы. Для успешной работы командам надо периодически — хоть поверхностно, хоть глубоко — взаимодействовать друг с другом. Конфликт разных команд может серьезно отразиться на общих результатах организации.

Традиционные рабочие команды — часть общей иерархии с ее бюрократией. Процесс принятия решений более медленный, поскольку информации нужно еще добраться по «вертикали» снизу вверх. Это приводит к «эффекту бутылочного горлышка» и задержкам, связанным с накопившимися «наверху» решениями. Ничто не вызывает у сотрудника большей фрустрации, чем постоянное ожидание, когда же наконец ответят на его запрос. Очень важное решение может показаться второстепенным тем, кто его принимает, а посему попасть «в долгий ящик». Опять разное понимание времени! Поскольку традиционные команды контролируются «сверху», решение по мере своего движения зависит от всё меньшего и меньшего количества руководителей. Из-за этого процесс неизбежно замедляется — именно потому, что принимающих решение меньше, а их время ограничено.

Не так уж много членов традиционной команды понимают «общую картину», ведь они сосредоточены на своей узкой специализации. Это типично не только в масштабах организации, но часто и в масштабах команды — и может означать, что руководителям необходимо постоянно напоминать о том вкладе, который вносит каждый, а также вся команда, в общее дело. Без такого цельного понимания бизнеса подчас невозможно адекватно расставить приоритеты. Взаимное напряжение между командами и их членами усиливается, поскольку каждый смотрит на мир сквозь призму собственного мировоззрения.

Члены традиционной команды сосредотачиваются (и вполне оправданно) на «шаблонных» задачах, и им не так легко сменить направление когда потребуется, да еще и сделать это быстро. Рутина может расслабить, а постоянное повторение одинаковых действий и нехватка времени часто мешают команде задуматься над своим modus operandi. В такой ситуации порою нет места для инноваций. Встречи команды всегда посвящены лишь операционным вопросам, когда отдельные ее члены докладывают лидеру о своей конкретной области. Если честно, стороннему наблюдателю такие собрания могут показаться просто серией встреч один на один, когда остальные присутствующие играют роль не вовлеченной в происходящее публики. В традиционной команде любые новшества могут пропасть втуне, поскольку там часто можно услышать расхожую фразу: «Мы всегда так делали». И, в общем-то, так и должно быть, поскольку эта команда по определению придерживается привычной практики и устоявшихся правил.

ЧТО ДЕЛАТЬ

Поскольку традиционные команды настолько распространены и, как правило, функционально специализированы, необходимостью их командного развития часто пренебрегают. Повышая личную компетенцию сотрудников, редко учитывают контекст общего развития команды или командной стратегии организации. Чтобы максимизировать потенциал этого типа команды и помочь ей справиться с проблемами, компании и руководителю потребуется выделить время и приложить определенные усилия. Это можно сделать с каждой командой по отдельности, но наиболее эффективными будут инициативы, основанные на интегрированной организационной стратегии — корпоративной стратегии команд.

Развивать у руководителей традиционной команды навыки управления и проведения встреч не менее важно для компании, чем в целом обучать их лидерскому и управленческому мастерству. Сюда входит определение миссии и цели, прояснение ролей, планирование и оценка, управление результатами и разрешение конфликтов, — и это далеко не всё. На самом деле работа по развитию одинакова для всех типов команд, но проводить ее надо с учетом конкретного типа. Традиционной команде, по сравнению с остальными, нужны иные лидерские качества. Выше уже отмечалось, что и лидеру, и сотрудникам необходимо учитывать специфику каждого типа команды для ее развития и решения проблем.

Как и в любой команде, в традиционной нельзя считать данностью ясность целей — их следует регулярно уточнять. Следует также постоянно обсуждать смысл существования команды, то, насколько она целесообразна в общем контексте организации. Ключевой фактор в этом процессе — борьба со склонностью «тянуть одеяло на себя», свойственной любой функциональной/традиционной команде. Речь идет о том, когда команда и само ее существование начинают доминировать в сознании ее членов в ущерб общему делу. Вместо того чтобы служить компании, она начинает служить самой себе. Руководителям очень важно убедиться, что члены команды понимают, какой вклад они вносят в общее дело, а также отдают себе отчет в проблемах и ненужных конфликтах, которые способно породить разное ощущение времени.

Из-за стабильной природы данного типа команды формальные рабочие роли часто игнорируют и позволяют им развиваться без должного внимания. Да, со временем все роли неизбежно меняются. Набираясь опыта, человек берет на себя больше задач, учится работать по-другому, отказывается от одних заданий и занимается другими, не теми, что оговаривались изначально. Было бы даже странно, если бы целый год в работе ничего не менялось. Важно уделять внимание прояснению командных ролей, а также регулярно анализировать, подтверждать и закреплять нужные перемены. Проверьте, как с этим обстоит дело в вашей организации. Вы будете удивлены.

Традиционной команде нужно периодически размышлять над своим modus operandi — как минимум раз в квартал. Думать надо не о том, что вы делаете, а о том, как. И это помимо обычных собраний, на которых постоянно обсуждается это самое что. Такие дискуссии, хотя бы раз в три месяца, дают возможность внедрить что-нибудь новое — а это для традиционной команды может быть совсем не просто, поскольку ее, по сути, монотонные задачи часто вызывают у сотрудников чрезмерную успокоенность.

Опираясь на КСК, компании следует разработать набор стандартов для всех команд. Например, они все должны уметь четко определять свою миссию и цели, а также анализировать запросы заинтересованных сторон и убедиться, что миссия отвечает их потребностям, ведь у разных коллективов эти нужды могут сильно различаться. Каждой команде необходимо разработать принципы работы и следить за их соблюдением всеми членами. Также необходима подходящая методология регулярного планирования и оценки прогресса.

Лидеры традиционных команд обязательно должны анализировать свой стиль руководства вместе с сотрудниками, чтобы выяснить, соответствует ли он текущему этапу развития и зрелости команды. Став лидером, не думайте, что, раз вас назначили руководить традиционной командой, отныне ваше положение нерушимо, да и стабильность самой команды не означает, что в ней не будет постоянно что-то меняться. Поведение лидера и его адекватность нельзя оставлять без внимания. Члены команды меняются, меняется руководитель, даже цель команды может видоизмениться, и мудрый лидер понимает это и приспосабливается. Традиционная команда постоянно развивается; члены команды, хотя ее состав и остается неизменным, также эволюционируют, растут и созревают. Стиль руководства тоже должен развиваться, чтобы соответствовать нуждам команды, а такое возможно, только если вы советуетесь с командой, и я рекомендую делать это хотя бы два раза в год.

Сопутствующую рутинным занятиям самоуспокоенность (одну из особенностей традиционной команды) необходимо всё время контролировать. Все команды следует побуждать постоянно оценивать свои результаты, не считая это уделом только команд-неудачниц.

В завершение следует отметить, что традиционная команда состоит из отдельных работников с конкретной задачей/ролью в компании. Какую-то часть своего времени они работают самостоятельно. Не для всех их задач требуется командная работа. Однако всё чаще и чаще мы наблюдаем взаимозависимость разных ролей, когда без сотрудничества дело не двигается с места. Именно в этих областях взаимозависимости между задачами и ролями на первое место выходят командные навыки.

Отправить