Раздел 2

Структура компании и персонал. Отладка бизнес-процессов

Управляющая компания — это постпродажный сервис девелопера. С его помощью вы сможете:

• поддерживать репутацию среди ваших клиентов;
• оперативно решать гарантийные вопросы;
• обеспечивать сохранность построенных домов и инфраструктуры;
• получать обратную связь по качеству строительства и проектных решений.

Руководителям компании-девелопера и сервисной компании необходимо заблаговременно условиться об уровне такого сервиса и закрепить договоренности в соглашении. Подробнее об этом читайте в блоке про SLA (см. ).

Достичь высокого уровня сервиса можно благодаря правильному планированию, ежедневному ответственному труду и четкому выполнению тактических задач, формирующихся на основе базовых потребностей жителей, особенностей проектов и набора дополнительных услуг. Рассмотрим это детальнее.

1. Базовые потребности. Они регламентированы Жилищным кодексом РФ, постановлениями различных государственных органов (правительства, Госстроя, региональных властей). В этих документах указан минимально необходимый перечень работ и услуг для управляющих компаний (например, минимальный уровень качества уборки, допустимые параметры коммунальных ресурсов, порядок ответов на претензии и прочее), в частности:

   1.1. Эксплуатационные задачи, которые предусмотрены действующим законодательством, договором управления, техническими характеристиками оборудования (например, обслуживание насосной станции, регулярные осмотры и ремонт лифтового оборудования и подготовка к сезонной эксплуатации).

   1.2. Заявки жителей по качеству выполняемых работ.

   1.3. Заявки на платные дополнительные услуги (например, подключение стиральной машинки, замена смесителя — и прочие работы, не входящие в договор управления).

   1.4. Консультации (например, как оплатить квитанцию, какие документы необходимы для прописки новорожденного или как провести интернет в квартиру).

   1.5. Агентская функция гарантии девелопера. Управляющая компания должна взять на себя агентскую функцию по выполнению гарантийных обязательств в построенных домах. Заинтересованность в устранении гарантийных замечаний должна быть задачей с высоким приоритетом.

2. Проекты девелопера, в том числе их уникальные «фишки». Их ценность сама по себе весьма высока, и они должны работать безо всяких «но» и «если».

   2.1. Обслуживание двора-парка, спортивной площадки или фонтана, поддержка ландшафтного дизайна.

   2.2. Обслуживание охранных систем и систем доступа: видеонаблюдения, шлагбаумов и автоматических ворот.

   2.3. Поддержка инженерных систем дома: принудительной вентиляции, кондиционирования.

   2.4. Прочие «фишки» девелопера.

3. Сопутствующие дополнительные услуги, соответствующие уровню проекта и согласованные с жителями.

   3.1. Охрана и консьерж-служба в лобби.

   3.2. Мытье фасада и остекления.

   3.3. Уборка квартир.

   3.4. Уход за домашними питомцами.

   3.5. Прочие услуги.

Ежедневно и кропотливо выполняя задачи, обозначенные выше, управляющая компания превращается из балласта для девелоперского бизнеса в отдельную успешную и прибыльную бизнес-единицу. Она работает на девелопера, формируя добавленную стоимость проектам, а также обеспечивает покупателям незаметный переход из статуса «спокойно ждем квартиру» в статус «с комфортом живем в доме». Ведь процессы обслуживания этих домов заблаговременно проработаны девелопером и управляющей компанией, а значит, организованы на высоком уровне и проходят без сбоев.

При создании собственной управляющей компании девелоперу необходимо уделить особое внимание сервисности, подразумевая под ней не просто набор предоставляемых услуг, а систему, позволяющую решать проблемы клиента еще до их возникновения.

Чтобы такая система работала исправно, вам предстоит наладить сбор статистики и регулярно анализировать кейсы, обращения жителей и ответные действия персонала. А главное — быстро находить проблемы в бизнес-процессах и перестраивать их так, чтобы гарантировать качественный сервис.

Условия создания собственной управляющей компании

Сегодня самая популярная бизнес-модель — создание отдельного юридического лица, учредителем которого является владелец девелоперской компании, но в отрыве от процессов девелопера и со своим директором во главе. Такая форма организации позволит сохранить контроль над деятельностью управляющей компании.

Управляющая компания должна обладать соответствующей лицензией, а ее руководитель — соответствующим аттестатом. Таковы требования Жилищного кодекса РФ.

Для получения лицензии сервисная компания должна отвечать следующим требованиям Жилищного кодекса РФ:

1. Регистрация юридического лица только на территории РФ.
2. Наличие нежилого помещения (офиса) в аренде или собственности.
3. Наличие на любых законных основаниях оборудования для проведения работ в сфере ЖКХ.
4. Штат квалифицированных сотрудников (среди них должны быть сантехники, электрики и другие).
5. Наличие у руководителя компании квалификационного аттестата.
6. Соответствие стандартам раскрытия информации.
7. Отсутствие в вашем регионе управляющей компании со схожим названием.

Выбирая название для сервисной компании (выполняя п. 7 требований), большинство девелоперов стараются не отож­дествлять ее с основным брендом, так как опасаются репутационных рисков, связанных с негативными отзывами клиентов и возможными имиджевыми проблемами управляющей компании.

Однако для клиентов, купивших квартиры в проекте застройщика, это разделение несущественно. Жители знают, что управляющая компания принадлежит девелоперу, и для них эти компании фактически одно целое.

Проще говоря, важно не название сервисной компании и/или тождество брендов, а оказание такого сервиса, который будет отлично восприниматься жителями, добавит ценности и управляющей компании, и девелоперу.

Подытожим. Чтобы получить лицензию, необходимо будет:

1. Нанять и обучить руководителя.
2. Оплатить госпошлину.
3. Подать заявление на сдачу экзамена и выдачу аттестата.
4. Руководителю управляющей компании сдать экзамен и получить аттестат в назначенный срок.
5. Подать документы на выдачу лицензии.
6. Пройти проверку государственной жилищной инспекции (ГЖИ) на соответствие лицензионным требованиям.
7. Получить лицензию после заседания лицензионной комиссии ГЖИ.

Весь процесс получения лицензии (при условии соответствия требованиям) занимает несколько месяцев, поэтому начинать его следует заблаговременно. Помните, что лицензия уже должна быть до презентации управляющей компании клиентам и заселения дома.

Знакомство с собственниками квартир и нежилых помещений

Продажа квартиры завершается подписанием акта приема-передачи. Этот момент невероятно волнителен для клиента:

• он долго выбирал нужный дом и квартиру;
• инвестировал значительную сумму (возможно, взял кредит в банке или занял деньги у родственников, бизнес-партнеров или друзей);
• долго ждал, переживал;
• продумывал, каким будет ремонт в его квартире, какую мебель он поставит и где, как начнет новую жизнь, новый ее этап в своей новой квартире (особенно если это первая собственность).

Девелоперы стараются создать ощущение праздника при заселении — готовят фуршет, подарки и сюрпризы, организуют концерт, развлечения для детей, знакомство будущих соседей… (И это правильные действия, несмотря на расходы.) Так, компания Bonava крепит на двери квартир красные банты, словно на подарке. Компания «Семья» при сдаче новых очередей проводит торжественное вручение ключей с розыг­рышем подарков, устраивает футбольные матчи в формате «добро пожаловать в команду жителей микрорайона». Это всё про лояльность, это всё про любовь. И нам нравится такой подход! Он позволяет частично снизить уровень критики и количество замечаний от покупателей при приемке квартир.

Если затянуть знакомство клиентов с сервисной компанией до подписания актов приема-передачи, то новость о том, что девелопер готовит запуск своей управляющей компании, может быть воспринята гиперкритично. Жители усомнятся в искренности ваших намерений и конкурентных преимуществах вашей управляющей компании.

• А почему именно эта управляющая компания?
• Почему такой набор услуг?
• Почему и откуда такие тарифы и стоимость?
• А не будет ли предложенная управляющая компания стараться скрыть строительные дефекты?

Особенно остро эти вопросы стоят на старте управления домами, когда у только созданной компании нет надежной репутации и хорошей истории. Вот почему о своей сервисной компании, о ее руководстве и команде, о ее ценностях, подходах к управлению, услугах и стандартах сервиса необходимо рассказывать клиентам еще на этапе продаж.

Оптимальный период для знакомства жителей друг с другом и с управляющей компанией — завершение строительства. Перед сдачей дома мы рекомендуем организовать встречу будущих жителей, чтобы рассказать о правилах дома, представить руководителя управляющей компании и команду проекта (в том числе управляющего, специалиста клиентской службы, главного инженера компании). Они должны не просто присутствовать на встрече, им следует принимать в ней самое активное участие: подготовить и провести продающую презентацию вместе с девелопером, в ходе которой максимально подробно раскрыть плюсы передачи дома под управление сервисной компании застройщика. Так клиенты смогут узнать управляющую компанию в лицах, а ее сотрудники — понять настроение и нивелировать опасения клиентов.

Важно, чтобы клиенты именно от персонала управляющей компании услышали о подходах к работе и планах по управлению их домом. Будущие жители должны выбрать именно вашу управляющую компанию, и чем больше они будут о ней знать, тем больше вероятность, что это случится. Например, для квартала «Все свои» девелопер на старте проекта подготовил «Правила добрососедства». В них были прописаны правила жизни, ремонта, уважительного отношения к новому дому и ко всем его жителям. Это отлично продает идею своего дома и своего окружения.

После презентации и знакомства клиентов с управляющей компанией следует провести голосование среди собственников квартир и офисов дома за управляющую компанию, перечень и стоимость услуг.

Качество проживания, на которое будут влиять услуги вашей управляющей компании, должно быть обязательной частью добавленной стоимости дома и реализованных квартир. Ведь клиент покупает у девелопера не набор из строительных материалов (бетон, кирпич, стекло и т. д.) — он приобретает новое качество жизни.

Формат запуска

Российское законодательство позволяет выбрать один из двух вариантов ввода управляющей компании.

• Проведение общего собрания среди собственников квартир и офисов дома.
• Участие управляющей компании в открытом конкурсе муниципалитета.

У обоих вариантов есть как плюсы, так и минусы. Разберем положительные и отрицательные стороны каждого из них.

Общее собрание собственников

Общее собрание — это волеизъявление всех собственников, нацеленных принять или изменить решения об условиях проживания в многоквартирном доме.

Ключевая задача этого мероприятия — собрать всех собственников помещений (квартир, офисов, кладовых, паркинга и прочего) и сделать так, чтобы большинство (50% плюс один голос) проголосовали «за» по ключевым вопросам: способ управления, стоимость, перечень услуг и т. д.

Общее собрание можно проводить двумя способами: очно-заочным (собрались, обсудили, присутствующие приняли решения, остальных опросили письменно) и заочным (поквартирный обход с письменным голосованием без общего присутствия).

Самое первое общее собрание для сервисной компании организует и проводит девелопер. Он презентует жителям управляющую компанию и представляет ее ключевых сотрудников, с которыми в дальнейшем будут взаимодействовать собственники. Все последующие собрания — зона ответственности сервисной компании и ее руководителя.

На общих собраниях жители принимают не только глобальные решения (кто будет управлять домом), но и тактические — касательно услуг (организовать ли охрану дома, делать уборку чаще и т. д.) и использования общего имущества (например, стоит ли сдать в аренду часть фасада под размещение вывески магазина).

Важно правильно подготовиться к собранию и соблюсти все юридические формальности при его проведении.

1. Своевременно уведомить клиентов об общем собрании.
2. Рассчитать состав и стоимость услуг управления домом.
3. Подготовить повестку, бюллетени, договор управления, правила проживания.
4. Разработать маркетинговые материалы (welcome pack и предложения компаний-партнеров).
5. Отрепетировать ответы на возможные вопросы и возражения.
6. Донести до жителей преимущества управляющей компании девелопера.
7. Обосновать жителям состав и стоимость услуг управления домом.
8. Все принятые решения внести в протокол собрания и передать его в государственную жилищную инспекцию и администрацию района.

Уже на первом общем собрании вам предстоит «продать» сервисную компанию клиентам, провести правильную презентацию и убедить их отдать свой голос как за компанию, так и за набор и стоимость услуг. Неоценимую поддержку и помощь здесь может оказать команда маркетинга девелоперской компании.

Плюсы общего собрания

Подготовив объективный и прозрачный расчет тарифа и согласовав его с жителями на общем собрании, девелопер и его управляющая компания смогут обеспечить обещанное качество жизни, осуществить бесшовный перевод дома на управление и избежать негатива при появлении гарантийных замечаний (ведь они будут на контроле собственной сервисной компании). Такой подход позволит создать клиента на всю жизнь.

Общее собрание дает девелоперу возможность быстро и эффектно презентовать ключевые преимущества собственной управляющей компании; присоединение к бренду девелопера и участие в мероприятии сотрудников сервисной компании формируют у жителей глубокое доверие к ней.

Минусы общего собрания

Итоговая стоимость обслуживания дома может быть существенно выше ожиданий покупателей. В этом случае проведение общего собрания может значительно осложнить старт управления, так как большинство владельцев квартир и нежилых помещений не захотят утвердить форму договора и стоимость услуг.

Если на собрание придет один недоверчивый участник, который станет громко выражать несогласие, сомнения возникнут и у остальных жителей. Подробнее о том, какие типы клиентов существуют и как взаимодействовать с каждым из них, мы рассказываем .

Открытый конкурс муниципалитета

Если же общее собрание по каким-либо причинам не состоялось (не организовали или не набрали необходимого количества участников и голосов), то в последующие год-два собрать жителей для голосования будет непросто: кто-то не планирует жить в купленной квартире в это время, кто-то затянет с ремонтом, кто-то сдаст квартиру. В этом случае законом предусмотрен другой вариант — муниципалитет обязан провести открытый конкурс по выбору управляющей компании.

Сроки его проведения ограничены двумя месяцами. За это время администрация города или района должна созвать конкурсную комиссию, подготовить документацию, оповестить жителей, провести отбор компаний-кандидатов на управление домами. Победу одержит та компания, которая предложит больше работ за меньшую стоимость. А если стоимостные предложения у разных компаний будут одинаковыми, выиграет та, которая заявилась на конкурс первой.

Плюсы участия в конкурсе муниципалитета

Нет необходимости в дополнительной коммуникации с жителями, которым надо «продать» именно вашу управля­ющую компанию.

Минусы участия в конкурсе муниципалитета

Конкурс муниципалитета обязывает соответствовать конкурсной документации, в том числе набору услуг по управлению многоквартирным домом, составленному специалистами администрации. Скорее всего, этот перечень не будет учитывать особенности и «фишки» девелоперского продукта, а также обещания, которые застройщик давал покупателям. Кроме того, стоимость услуг, определенных районной администрацией, наверняка окажется ниже той, которая нужна для нормы рентабельности. Да и само решение конкурсной комиссии может быть необъективным и удивить участников конкурса.

Взвешивая плюсы и минусы обоих вариантов, можно уверенно сказать, что стратегически верным решением будет провести общее собрание собственников помещений, совместив его с процессом передачи квартир. Именно на этом собрании девелопер сможет заложить основы правильного и грамотного управления объектом на годы вперед.

Участие в конкурсе муниципалитета обязывает вас соответствовать конкурсной документации, в том числе набору услуг по управлению многоквартирным домом, составленному специалистами администрации. Хотя этот перечень не учитывает особенности вашего девелоперского продукта.

Руководитель управляющей компании

Каким должен быть руководитель сервисной компании и где его найти?

Вопрос, кто нужен на этой позиции и как найти хорошего кандидата, часто ставит девелоперов в тупик. Взять профи с рынка сложно: рынок управляющих компаний остается довольно слабым. Сказать прямо — совковым. Вот почему, прежде чем запустить подбор и найм кандидата, нужно четко определить, какими качествами должен обладать директор управляющей компании.

Вероятно, подходящего человека вы найдете в других сферах. Чаще всего в В2С-сегменте и больших федеральных сетях, где отработаны регламенты и выстроены процессы. Возможно, соискатель даже участвовал в их создании (и это будет весомым аргументом в его пользу).

И конечно, есть еще одно направление рекрутинга — внутренняя ротация. Не исключено, кто-то из команды девелопера готов реализовать свой потенциал в управлении домами.

Профиль руководителя сервисной компании складывается из двух базовых категорий:

• Hard Skills — знания, навыки, умения.
• Soft Skills — личностные качества, эмоциональный интеллект.

Hard Skills руководителя управляющей компании

1. Высшее образование (предпочтительно управление, экономика, управление в сервисе).
2. Управленческие навыки. Умение ставить задачи, контролировать их выполнение, делегировать, давать обратную связь.
3. Умение влиять. Руководителю управляющей компании предстоит общение как на уровне топ-менеджеров, так и с рядовым персоналом (работниками инженерной службы, клининг-менеджерами, консьержами и т. д.). С каждым ему предстоит найти общий язык, чтобы построить эффективную команду из мотивированных и нацеленных на результат сотрудников.
4. Опыт создания команд. Умение настраивать взаимодействие внутри отдела и между ними.
5. Навыки непрерывного улучшения процессов через автоматизацию. Успешный опыт автоматизации повторяющихся рутинных операций, процессов и систем.

Soft Skills руководителя управляющей компании

1. Стрессоустойчивость. Повод для стресса будет всегда: обращения недовольных жителей, рекордные снегопады, приводящие к проблемам в обслуживании и волне негатива, текучесть кадров или нехватка персонала.
2. Убедительная грамотная речь. Директор будет лицом и голосом вашей управляющей компании. Хороший руководитель должен уметь выступать перед публикой как заправский политик или адвокат в суде, ведь именно ему предстоит общаться с жителями при возникновении трудностей, в случае аварий или форс-мажоров.
3. Честность. Это базовое качество. Говорить правду, даже неприятную, должно быть правилом. Не уверен — держи язык за зубами. Дал слово — держи.
4. Нацеленность на результат. Предпочтительный профиль. Для запуска и развития бизнеса больше всего подходит такой типаж.
5. Сервисность. Ориентация на клиента, искреннее внимание к нему, участие, готовность помочь — навыки обязательные.
6. Флегматичный темперамент. Сдержанный, работоспособный, не подверженный эмоциональным всплескам.

Данил Солошенко, эксперт по настройке сервиса управления домами, поясняет:

Оценивая работу руководителя сервисной компании, прежде всего ориентируйтесь на мнение ваших клиентов — собственников недвижимости.

Предлагайте жителям оценить работу управляющей компании, чтобы определить точки роста и создать нужный именно им уровень комфорта и сервиса.

Измеряйте настроение и уровень счастья своих клиентов. В этом вам помогут два инструмента — индекс удовлетворенности клиентов (CSI) и индекс потребительской лояльности (NPS). Подробнее о них читайте .

Наш опыт показывает: проще погрузить в специфику отрасли руководителя, обладающего этими навыками, но незнакомого с управлением домами, нежели из матерого жэковца сделать успешного директора сервисной компании.

С погружением в сферу поможет государственная аттестация — тестирование руководителя для допуска к должности; чтобы успешно его пройти, необходимо изучить нормативно-правовую документацию в сфере ЖКХ.

Команда «Манн, Черемных и Партнеры» также помогает будущим руководителям с подготовкой к аттестации и погружением в работу.

Связующее звено между девелопером и сервисной компанией

Кто должен отвечать за результаты управляющей компании на стороне девелопера — и должен ли кто-то вообще? Ответ однозначный: да, должен.

Самый эффективный вариант — руководитель сервисной компании в подчинении у коммерческого директора девелопера. Управление домами сейчас рассматривается как продолжение продаж, а значит, отвечать за него должны люди, которые умеют и любят работать с клиентами. Также допустимо прямое подчинение владельцу или CEO компании-девелопера. Наш опыт показывает, что подобная система функционирует успешно.

Структура управления с подчиненностью сервисной компании владельцу или топ-менеджерам девелоперского бизнеса обеспечивает эффективную двустороннюю связь и позволяет:

1. Влиять на уровень качества услуг (девелопер → управляющая компания).
2. Влиять на привлекательность проектов в долгосрочной перспективе через улучшение технических решений (управляющая компания → девелопер).

Правильно выстроенный диалог управляющей компании и девелопера позволит улучшить проекты и качество услуг, усилить бренд, увеличить прибыль обеих компаний.

Функционал руководителя управляющей компании

Чтобы очертить круг обязанностей и прописать задачи руководителя управляющей компании, девелопер должен четко представлять, какой результат ему нужен от собственной сервисной компании и по каким критериям он будет оценивать ее работу в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Мы выделяем следующие ключевые функции директора управляющей компании.

1. Обеспечение бесшовной коммуникации «девелопер — управляющая компания». Участие в передаче ключей и заселении. Выполнение гарантийных обязательств. Разработка соглашения о качестве предоставляемых услуг с девелопером и его соблюдение (подробнее об этом документе читайте ).
2. Управление сервисом: скорость и качество обработки обращений и выполнение заявок жителей. Участие в регулярных собраниях и экстренных встречах.
3. Управление прибыльностью компании: отслеживание и сокращение дебиторской задолженности. Активное участие в бюджетировании и финансовом планировании. Запуск и масштабирование дополнительных услуг. Масштабирование через удержание домов в управлении и увеличение числа обслуживаемых проектов.
4. Управление техническим обслуживанием домов. Сохранение проектов девелопера в исправном и эстетически привлекательном состоянии.
5. Управление персоналом: найм, адаптация и мотивация сотрудников. Регулярный менеджмент.

Экс-руководитель управляющей компании «РусьДом», одного из лидеров сервиса в Новосибирске, Алексей Суханкин:

Выше меня только учредитель, то есть собственник бизнеса (застройщик). Для эффективного управления надо:

1. Прописать регламенты всех производственных процессов на бумаге и строго выполнять их, следовать системе.
2. Быть как можно ближе к жителям. Знать их потребности, боли, «хотелки» и т. д., быть открытым для общения, в любое время решать их проблемы.
3. Расписать план развития управляющей компании на год, три и пять лет (с приростом количества домов, изменением уровня ликвидности и уровня удовлетворенности клиентов). И составлять ежемесячные планы по управляющей компании в целом и по каждому подразделению отдельно.
4. Ежедневно планировать работу в письменном виде и анализировать выполнение в конце рабочего дня.

Руководитель управляющей компании работает вдолгую. Его задачи должны быть сформулированы на год, три, пять лет вперед, а лакмусовой бумажкой его результатов должен стать уровень удовлетворенности клиентов.

Для того чтобы система заработала и задачи выполнялись, руководитель должен уметь запускать цикл управления:

• планировать работы;
• делегировать;
• контролировать;
• координировать;
• мотивировать.

Много красивых бизнес-лодок разбилось о камни отсутствия регулярного менеджмента. Мы встречали такие примеры в разных регионах страны: когда в компании есть детально описанные бизнес-процессы и стандарты, но качество управления домами и обслуживание клиентов остается на низком уровне. Сотрудники говорят о том, что редко коммуницируют с управляющим проекта, отчеты о проделанной работе с них не спрашивают, оценку результатам не дают. Управляющий просто скидывает задачи в мессенджеры.

Ответственность руководителя — приучить всех в компании вовремя и качественно решать задачи и достигать поставленных результатов. Это возможно, если сотрудник знает, что выполнение проконтролируют и результаты его работы оценят. Иначе возникают случаи обратного делегирования, когда исполнитель возвращает свою задачу руководителю. Например, потому, что у него недостаточно полномочий для ее решения (это поправимо). Либо причина сводится к произволу и саботажу (а вот это исправить сложнее).

Вот реальный кейс. На планерке одной из управляющих компаний.

Руководитель. Татьяна, вы должны были сегодня представить отчет по обработке заявок по микрорайону-1.

Сотрудник. Верно, но я его не собрала. На следующей неделе точно будет.

И так задачи «кочевали» из планерки в планерку. Безответственность подчиненных не пресекалась, а только набирала обороты.

После первого же случая руководитель должен был взять задачу под личный контроль, сделать так, чтобы выполнить ее стало проще, чем не выполнить.

Цикл управления «планирование — делегирование — контроль — координация — мотивация» — это менеджерская азбука. И лучше всего при адаптации руководителя управляющей компании пройти ее, даже если это будет повторением.

Резюмируем

Хороший руководитель управляющей компании заботится об уровне удовлетворенности клиентов: от момента передачи ключей и выполнения гарантийных обязательств до настройки добрососедских отношений и развития дополнительных сервисов.

Он болеет за свое дело и свою команду. Находит время для каждого сотрудника, регулярно встречается с ними, интересуется их результатами, мотивирует и воодушевляет.

Он помнит о стратегии и каждую неделю сверяется — ведут ли планы и действия к нужному результату.

Организационная структура

При разработке структуры сервисной компании мы рекомендуем придерживаться функционального подхода. Главный вопрос, который вам следует задать при ее создании: «Что должна делать управляющая компания?» Ответом станет набор функций, которые необходимо распределить между отделами, а затем между сотрудниками. Плюсы такого подхода очевидны: в структуре отображаются функциональные направления и измеримые ожидания результата.

В небольших сервисных компаниях или на старте управления домами функции одного или даже нескольких отделов управляющей компании могут взять на себя соответствующие отделы девелопера. Сотрудники головной компании могут выполнять ряд следующих функций: бухгалтерское сопровождение, экономический учет, юридическая поддержка, HR. Благодаря этому удастся существенно оптимизировать бюджет и штат, при этом задать ритмичность выполнения задач и стандарты управления (по аналогии с процессами девелопера).

При запуске сервиса управления домами сформируйте MVP (минимальный жизнеспособный продукт), в рамках которого структуру компании можно разделить на три функциональных подразделения:

• техническая служба: блок технического обслуживания и клининга многоквартирных домов;
• бэк-офис: финансово-хозяйственная деятельность компании;
• фронт-офис (или клиентская служба): блок управления отношениями с клиентами.

Техническую службу, фронт- и бэк-офисы объединяет директор — он руководит всей компанией. Его функция — гарантировать соблюдение интересов девелопера, жителей, сотрудников и властей. Директор контролирует все три функциональных подразделения, а также коммуницирует с жителями, когда того требует ситуация.

К технической службе относятся сотрудники, отвечающие за эксплуатацию домов:

• инженерно-технический состав (главный инженер, энергетики, слесари, электрики, мастера-отделочники и прочие технические специалисты);
• клининг (менеджер по клинингу, уборщики, дворники).

К бэк-офису (административно-управленческому персоналу) относятся:

• IT;
• HR;
• делопроизводство и бухгалтерия;
• экономисты и финансисты;
• юристы и другие специалисты сервисной компании, которые напрямую с жителями не контактируют.

К фронт-офису относятся сотрудники, регулярно коммуницирующие с жителями:

• специалисты клиентского сервиса;
• специалисты паспортного стола (если есть в компании);
• кассиры (если есть в компании);
• управляющий дома или микрорайона (менеджер проекта).

Отношения между подразделениями выстраиваются по матричному принципу, то есть фронт-офис выступает внутренним заказчиком услуг для технической службы и бэк-офиса. И это правильно. К сожалению, часто мы наблюдаем обратную картину: техническую службу переподчиняют управляющему, и в итоге заказчиком услуг и их исполнителем становится одно и то же лицо, что не может не влиять на объективность оценки качества проведенных работ.

При росте объемов обслуживания будет расти и штат компании, а значит, появятся новые функциональные направления. В отдельные подразделения — но в рамках одного бэк-офиса — могут выделиться колл-центр, продажи и прочие (это зависит от стратегии компании и масштабов бизнеса). При этом увеличение объемов может происходить как в одной локации (микрорайоне), так и в нескольких. За процессы каждой отдельной локации отвечает управляющий: он руководит техническими специалистами эксплуатационного блока, а с наладкой и поддержкой внутренних процессов сервисной компании ему помогает персонал «единого» бэк-офиса.

Управляющий

Управляющий — ключевая фигура в команде локального проекта. Это хозяйственник, которого жители должны знать в лицо и по имени, к которому они могут обратиться за помощью в любой ситуации. По сути, это «мини-мэр», разбирающийся в основных организационных и технических вопросах, умеющий разрешать споры и конфликты разных групп жителей (то есть решать политические задачи вверенного ему проекта). С управляющим будет общаться руководитель сервисной компании, коммерческий директор и директор по маркетингу компании-девелопера.

К сожалению, в вузах практически не обучают по специальности «управляющий домом». Эта профессия непривлекательна для молодежи, так как сфера ЖКХ по-прежнему находится в упадке, хотя дома современной постройки существенно отличаются от серийных однотипных домов 80–90-х годов прошлого века.

Соискателя стоит оценивать максимально критично. На практике эффективнее искать специалиста с управленческими скиллами из других отраслей, «выращивать» под себя, учить особенностям проектов, передавать ценности компании.

Портрет управляющего и других ключевых сотрудников сервисной компании должен быть зафиксирован в корпоративных документах. Они не должны быть формальностью — это сито, исключающее не подходящих вам по психотипу и компетенциям людей. Кроме того, в таких документах прописываются ожидания компании от работы сотрудников.

Зоны ответственности сотрудников — прежде всего руководителя и управляющих — необходимо четко прописать и разграничить, чтобы избежать пересечения и наложения ролей (и, как следствие, конфликта должностей и конфликта личностей). Документ с тщательно описанным функционалом позволит корректно развести уровень ответственности за результат и уровень принятия решений (как между подразделениями, так и между сотрудниками).

Пример портрета управляющего для крупного проекта:

• высшее образование, предпочтительно техническое, экономическое, управленческое;
• опыт работы в сфере В2С не менее пяти лет;
• опыт работы на руководящих должностях в сфере В2С;
• опыт руководства коллективом не менее 50 человек;
• опыт руководства подрядчиками и субподрядчиками;
• опыт составления и контроля договоров;
• опыт разработки регламентов и правил;
• опыт построения системы контроля качества;
• дополнительная подготовка в области клиентского сервиса и подтвержденный опыт личной работы с клиентами;
• коммуникативные навыки высокого уровня;
• свободное владение устной и письменной речью;
• компетенции в части инженерных систем минимально на уровне понимания и знания основных понятий, систем и подсистем, устройств и механизмов;
• стрессоустойчивость и клиентоориентированность.

Функционал управляющего ограничен проектом: он принимает оперативные решения в рамках тактических задач и бюджета этого проекта, а также действует по поручениям руководителя компании. Его задача — сделать так, чтобы жители получали услуги на высшем уровне. Например, за нарушение дисциплины или снижение качества оказываемых услуг управляющий может применить штрафные санкции в отношении подрядчика, если это не противоречит условиям договора, или в отношении собственного персонала, подготовив служебную записку на имя руководителя компании с просьбой наложить штраф или депремировать (с обоснованием подобного решения).

Также он ставит оперативные задачи персоналу технической службы и контролирует их исполнение, не являясь при этом руководителем технических специалистов. Здесь он выступает заказчиком услуги, а техники и их руководитель (главный инженер) — исполнителями этой услуги.

Управляющий не может самовольно определять количество персонала в своей команде, заключать или расторгать договоры подряда. Эти решения принимает руководитель управляющей компании, взвешивая все «за» и «против», в том числе учитывая аргументы управляющего, если эти изменения инициированы им.

Управляющий проводит регулярные встречи с жителями и инициативными группами домов. Он также организует и проводит общие собрания собственников недвижимости, за исключением самого первого, за которое отвечает директор только что созданной сервисной компании (подробнее об этом см. ).

Для жителей проекта (дома, квартала) управляющий — гарантия их комфортного проживания. Он контролирует работу подрядчиков, обслуживающих дом, своевременность вывоза мусора, оперативность и качество выполнения заявок. Он, как хороший бармен, знает своих клиентов (особенно самых критично настроенных), в курсе их проблем и помнит о них, не прячется от общения, оперативно помогает в решении задач.

Вовлекайте в создание структуры управляющей компании выбранного руководителя: именно ему в последующем предстоит налаживать работу созданных отделов, процессы и коммуникацию между сотрудниками, мотивировать команду на выполнение поставленных задач.

Оценивайте результаты работы руководителя управляющей компании с помощью маркеров качества (см. ). Маркеры качества — управленческий кокпит, показывающий состояние сервисной компании по основным критериям: финансы, репутация, результативность персонала, вовлеченность сотрудников и текучесть кадров, продуктивность маркетинговых инструментов, лиды и продажи по рекомендации.

Главный инженер

Еще один человек, без которого управляющей компании не обойтись, — глава технической службы. Это должен быть не только технически грамотный специалист, но и опытный руководитель. Ему как эксперту предстоит взаимодействовать с жителями, поэтому ищите кандидата с хорошими коммуникативными навыками. Участие такого профессионала в общих собраниях собственников пойдет только на пользу.

Пример портрета главного инженера управляющей компании:

• высшее инженерно-техническое образование;
• опыт работы инженером строительства/эксплуатации крупного технически оснащенного объекта от пяти лет;
• опыт работы в должности уровня заместителя главного инженера (не ниже начальника отдела эксплуатации крупного технически оснащенного объекта) не менее года;
• опыт руководства коллективом свыше 20 человек;
• управленческие навыки: планирования, делегирования, контроля, координации и мотивации команды;
• опыт эксплуатации систем холодоснабжения (в зависимости от специфики установленных систем);
• опыт эксплуатации тепловых сетей и установок, наружных и встроенных в дом ИТП;
• опыт эксплуатации систем электроснабжения (наличие V группы допуска по электробезопасности);
• опыт диспетчеризации объектов (BMS);
• опыт внедрения IT-решений для автоматизации объектов;
• опыт разработки мероприятий по энергосбережению и энергоаудиту;
• знание технических условий работы сооружений, нормативно-правовой базы, которая регламентирует деятельность эксплуатационных и технических служб;
• наличие необходимых допусков для управления техническими и эксплуатационными службами;
• свободное владение специальным инженерным ПО (BMS, графические редакторы);
• опыт приемки объектов и систем в эксплуатацию (в том числе знание комплекта исполнительной документации для получения ЗОС);
• умение проводить гидравлические, аэродинамические и электротехнические расчеты;
• знание правил операционного контроля проведения СМР (технадзор, стройконтроль);
• опыт проектирования инженерных систем;
• знание нормативно-технической документации в области охраны труда, промышленной безопасности, электробезопасности, пожарной безопасности, эксплуатации ПТЭЭП и т. п.

Масштабирование

Штат сервисной компании зависит от количества и класса объектов под ее управлением; также на него влияет и объем строительных дефектов. На весах у ее руководителя с одной стороны качество, оперативность и объем работ, а с другой — оптимизация кадров и издержек. Правильно определенные приоритеты и грамотное управление позволят не терять в качестве, оптимизировать расходы и команду.

Хороший пример — команда управляющей компании, масштабируемая в зависимости от количества обслуживаемых квадратных метров в рамках одной локации. Мы рекомендуем такую систему, которая позволит при увеличении объемов прирастать сотрудниками в меньшем темпе за счет правильного распределения функций. Как видно из таблицы, при росте площадей обслуживания в 6 с лишним раз (от 30 до 200 тысяч квадратных метров) штат увеличивается только в 3 раза (с 4 до 12 сотрудников). При этом у девелопера отпадает необходимость поддерживать работу сервисной компании за счет собственных кадров, что он делал при запуске.

Проверьте себя: число сотрудников соответствует площадям управления? Или больше рекомендуемого? В последнем случае вам стоит поработать над эффективностью компании. Все функциональные подразделения объединяет директор, основная задача которого — не допустить неконтролируемого разрастания штата.

Таблица 1. Увеличение числа сотрудников управляющей компании в зависимости от масштабов ее деятельности при минимальном жизнеспособном продукте (MVP)

Пло­щадь об­слу­жи­ва­ния (тыс. кв. м)	30–70	70–120	120–150	150–200
Фронт-офис	1	2	2	3
Управ­ля­ю­щий	0	1	1	1
Спе­ци­а­лист кли­ент­ской служ­бы	1	1	1	2
Тех­ни­чес­кая служ­ба	2	3	5	6
Глав­ный ин­же­нер	0 (под­держ­ка от де­ве­ло­пе­ра	0 (под­держ­ка от де­ве­ло­пе­ра)	1	1
Элек­трик	1	1	1	2
Сан­тех­ник	1	1	2	2
Мас­тер	0	1	1	1
Бэк-офис	1	1	2	3
Глав­ный бух­гал­тер	0 (под­держ­ка от де­ве­ло­пе­ра)	0 (под­держ­ка от де­ве­ло­пе­ра)	1	1
Бух­гал­тер	0	0	0	1
Эко­но­мист	1	1	1	1
Все­го че­ло­век	4	6	9	12

К вопросу оптимального соотношения объемов обслуживания и количества сотрудников нужно подходить внимательно: учитывайте класс объекта, социальный статус жителей, состояние обслуживаемых домов, количество обращений со стороны проживающих.

Штатный персонал или подрядчики на аутсорсинге

Для решения оговоренных выше задач вы можете выбрать разные модели управления, сводящиеся к найму и развитию собственного персонала либо к привлечению компаний-подрядчиков (аутсорсинг).

В целом компании, задействованные в процессах эксплуатации многоквартирных домов, можно разделить на три типа.

Управляющие

Их деятельность заключается только в оказании услуг по управлению. Самостоятельно работы по обслуживанию многоквартирных домов они не производят, все работы отдают на аутсорс.

Гибридные

Ряд услуг (управление, технические услуги по эксплуатации домов) такие компании оказывают силами собственного штата; также они отвечают за поставку коммунальных ресурсов.

Эксплуатационные

Это компании-подрядчики. Их задача — техническая эксплуатация здания (обслуживание инженерного оборудования, уборка подъездов и территории). По сути, это аутсорсеры.

Что же лучше выбрать — аутсорсинг или расширение штата? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим плюсы и минусы каждого решения.

Преимущества и риски аутсорса (подрядного способа) для управляющей компании:

1. Удобство на старте, когда к работам необходимо привлекать «полтора землекопа».
2. Получение налоговой льготы в случае, если услуги по управлению многоквартирным домом оказывают на условиях аутсорса.
3. Оптимизация кадровых вопросов (затрат на поиск, подбор и найм, больничные и отпускные, выплаты при увольнении).

Необходимо определиться с услугами, по которым компания планирует выращивать компетенции «внутри» и оказывать их собственными силами. Остальные работы можно отдать на аутсорс.

Преимущества и риски инсорса (хозяйственного способа):

1. Вы сами будете определять размер заработного фонда, отчисления на материалы и накладные.
2. Появятся возможности накапливать компетенции внутри компании.
3. Придется самостоятельно решать вопросы найма, удержания и увольнения низкоквалифицированного персонала.
4. Такая модель может быть экономически неэффективна на старте бизнеса.

Важно учесть

1. При заключении первого договора управления перечень работ, передаваемых на аутсорсинг, не обязательно должен быть финальным.
2. Неизвестно, сколько еще будет действовать льгота по НДС.
3. Круг квалифицированных подрядчиков, которые годятся для долговременного партнерства, в вашем регионе может быть ограничен.

Какой бы вариант вы ни выбрали, повседневные задачи потребуют от вас исполнения в установленные сроки и на том уровне качества, который фиксируют девелопер и управляющая компания. Стоит помнить, что, делегируя подрядчикам часть гарантийного функционала, вы подвергаете риску репутацию как управляющей компании, так и компании-девелопера.

Алгоритм обработки клиентского обращения и маркеры качества

Если в компании не все процессы обслуживания домов отлажены или качество предоставляемых услуг оставляет желать лучшего, жители сообщат вам об этом посредством самых разных обращений: о том, что оторван доводчик на подъездной двери, перегорела лампа в подъезде, продувает окно в квартире и прочее. Количество обращений нужно считать и соответствующим образом изменять процессы.

Бизнес-процесс выполнения обращений представляет собой привычную для менеджеров девелопера воронку. На  изображен процесс взаимодействия сотрудников управляющей компании при приеме обращения, его квалификации в техническую заявку, закрытии заявки и завершении обращения через обратную связь.

1. Специалист клиентской службы принимает обращение и на его основе формирует заявку. Он же определяет ответственного за выполнение. Информация о назначении ответственного и сроках исполнения заявки отправляется жителю (через мобильное приложение, мессенджер или по смс). Так весь процесс обработки заявки становится максимально прозрачным и заявитель будет знать, что его обращение не осталось без внимания, даже если для его выполнения потребуется значительное время.
2. Управляющий микрорайоном принимает заявку на диагностику и берет ее исполнение на контроль. Он определяет приоритетность, отслеживает сроки и подключается в трудных ситуациях.
3. Специалист технической службы закупает необходимые материалы и выполняет заявку по наряд-заказам. Он же закрывает заявку после выполнения (отчеты об этом приходят управляющему и специалисту клиентской службы). Так у обращения появляется статус «выполнено специалистом технической службы».
4. Специалист клиентской службы закрывает выполненное обращение и получает от жителя обратную связь.

Обращение — любая коммуникация жителя с управляющей компанией (визит в офис или звонок, сообщение в мессенджере, через социальную сеть, мобильное приложение или сайт).

Заявка — классифицированное обращение. Специалист клиентской службы разделяет обращения по функциональным блокам: технические специалисты решают вопросы эксплуатации домов, юристы занимаются вопросами по договору управления, экономисты — расчетом дополнительных услуг, бухгалтера — корректировками начислений, специалисты паспортного стола помогают с оформлением прописки и т. д.

Оценивая эффективность работы «по воронке», учитывайте следующие количественные показатели:

• не должно быть пропущенных обращений (задача специалистов клиентского сервиса — принять все возможные обращения, классифицировать их в заявки, передать на исполнение);
• не должно быть повторных обращений по одной проблеме;
• количество платных заявок в среднесрочной и долгосрочной перспективе должно расти, но нужно учитывать коэффициент просрочки;
• общий объем обращений (в том числе всевозможных консультаций) необходимо снижать, используя разные инструменты: своевременное и удобное информирование, встречи с инициативными группами, собрания;
• общее количество заявок (касающихся качества управления домом) с течением времени должно снижаться, что будет указывать на рост качества выполнения регламентных эксплуатационных задач;
• процент просрочки выполнения заявок должен стремиться к минимуму, как и срок их выполнения. Отслеживайте его в динамике к предыдущим периодам.

Тогда эффективность выполнения заявок можно рассчитать по формуле

где x — эффективность выполнения заявок;

q — количество выполненных вовремя заявок;

n — общее количество выполненных заявок;

m — количество просроченных невыполненных заявок на конец периода.

В этом случае показатель «в срок» надо регулировать по количеству дней, не забывая своевременно информировать сотрудников об изменении условий и повышении планки производительности.

Чтобы руководителю сервисной компании минимизировать риски и повысить результативность выполнения заявок, необходимо формализовать процессы приема обращений, устранения гарантийных замечаний и обратной связи. Роли и мотивация должны быть прописаны и четко закреплены (бизнес-процесс приема и отработки гарантийных замечаний приведен в ). Как правило, за этот блок работ отвечают управляющий домом и руководитель проекта строительства: за оперативную работу они получают мотивационную надбавку.

Чтобы не отвлекать внимание девелопера по мелким гарантийным вопросам, можно в бюджете управляющей компании предусмотреть соответствующий резерв. Все просто и четко: компания получила претензию, зафиксировала «гарантийность», выполнила работы в счет гарантийного бюджета, отчиталась и пополнила бюджет (перевыставив счета застройщику, который взыщет эту сумму с подрядчиков).

Плюсы подобного тандема девелопера и управляющей компании очевидны:

• оперативность;
• отсутствие бюрократии;
• улучшение репутации среди жителей.

Эффективность работы с обращениями клиентов

Понять эффективность сервисной компании как бизнеса довольно просто (стоит только заглянуть в финансовые отчеты), а вот оценить, хорошо ли работает сервис управления домами, куда сложнее. Для того чтобы не приходилось полагаться на ощущения, нужны оцифрованные показатели качества работы. Мы их называем маркерами качества (подробный список маркеров качества смотрите в ); в их составе также учитывается и эффективность работы «по воронке» с обращениями клиентов.

Весь объем обращений и заявок за отчетный период (месяц, квартал, год) собирается в таблицы для последующего анализа данных и проделанной работы. Результаты работы (выполнение KPI, %) оказывают влияние на размер мотивационной части директора, главного инженера и управляющего, специалиста клиентской службы. К производственному персоналу (мастера, техники и клининг) рекомендуем не применять KPI, а контролировать дисциплину и объемы выработки.

Сводные таблицы «живут» в динамике, то есть при поступлении очередного обращения у специалистов клиентской службы корректируются данные и ключевой маркер, а у управляющего при добавлении или выполнении заявки корректируется результат за месяц.

Правильно мотивированные сотрудники сервисной компании каждый рабочий день начинают и завершают сверкой своих результатов с установленными показателями эффективности. Наглядность и динамика данных мотивируют делать свою работу лучше изо дня в день.

Результаты ежемесячно влияют на переменную (мотивационную) часть оплаты труда, а регулярный мониторинг выполнения заявок позволяет своевременно прогнозировать итоговый результат и, если того требуют обстоятельства, добавлять усердия.

Повторим еще раз. Прием обращений и их конвертация в заявки должны проходить без сбоев (все звонки и электронные обращения нужно принимать). Мы рекомендуем установить нижнюю границу KPI управляющего на уровне 90% выполненных в срок заявок и постепенно (на горизонте полугода, максимум года) повышать планку до 100%.

Когда собственник утвердит выстроенную руководителем сервисной компании систему мотивации персонала, в основе которой заложен количественный показатель маркеров качества, он сможет давать объективную оценку результатам работы руководителя сервисной компании. Ее сотрудники будут стремиться делать свою работу качественно, вовремя и с максимальной отдачей.

SLA. Что это? И для чего нужно?

Понятие качества и его уровня у девелопера и управляющей компании зачастую разное. Возникает эта разность по двум причинам:

• несовпадение по уровню оценки качества;
• расхождение в степени значимости критериев оценки.

Например, девелопер более критично относится к чистоте во дворе и подъездах (неубранный мусор мешает продавать квартиры), тогда как сотрудники управляющей компании больше переживают за подачу теплоносителя в системы дома. Чтобы синхронизироваться по количеству и качеству услуг управления домами и обеспечить стабильно высокий сервис, следует выработать определенный уровень качества оказываемых услуг и зафиксировать его.

Соглашение об уровне предоставления услуги (Service Level Agreement, или SLA) — термин для договора между заказчиком услуги и ее исполнителем, в данном случае между девелопером и управляющей компанией. Стороны договариваются о наборе услуг, регулярности их оказания и уровне качества, которые будут зависеть от класса проектов.

Соответствие или несоответствие уровня оказываемых услуг уровню, оговоренному в SLA, — ключевой инструмент мотивации персонала управляющей компании.

Что может входить в SLA?

В соглашении об уровне сервиса фиксируются все важные, по мнению девелопера, услуги, их частота, периодичность, контрольные показатели.

Например:

1. График работы офисов управляющей компании.
2. Скорость реакции на обращения жителей.
3. Периодичность и качество эксплуатационных услуг (сколько раз мыть подъезд и в какое время, как часто скидывать снег с козырьков и т. д.).
4. Все другие услуги, которые девелопер считает важными для его клиентов и которые при надлежащем исполнении увеличат ценность продукта.

Технологическая карта — это детальные инструкции по выполнению каждой операции бизнес-процесса.

Само по себе детально прописанное соглашение об уровне предоставления услуг не даст желаемого результата. Все пункты SLA необходимо декомпозировать и на их основе составить технологические карты, прописав порядок дальнейшего контроля.

Она содержит ответы на вопросы:

1. Какие операции необходимо выполнять.
2. В какой последовательности.
3. С какой периодичностью (при повторении операции более одного раза).
4. Сколько уходит времени на выполнение каждой операции.
5. Какие необходимы инструменты и материалы.
6. Каков результат каждой операции.

Технологические карты разрабатываются в случае:

• высокой сложности выполняемых операций;
• взаимодействия в рамках одного процесса специалистов разных направлений;
• необходимости определения трудозатрат на эксплуатацию объекта.

Если SLA ориентировано на топ-менеджеров компании-девелопера и управляющей компании, то технологические карты создаются для менеджеров среднего звена (управляющего, инженера, энергетика) и исполнителей (техников, специалистов клининга).

Как правило, технологическая карта составляется для каждого объекта отдельно и оформляется в виде таблицы. В одной технологической карте могут быть учтены разные, но схожие модели объектов.

На какие виды работ и услуг необходимо делать технологические карты? В случае с сервисной компанией — на все. Наполненность технологическими картами (или стандартами) указывает на «зрелость» компании и осознанность при решении задач.

Полный перечень и понятная иерархия технологических карт позволяют создать внутренний FAQ (список вопросов и ответов); с его помощью проще обучать новых сотрудников управляющей компании.

Опыт Алексея Суханкина, экс-руководителя компании «РусьДом», одного из лидеров сервиса в Новосибирске:

Я горжусь тем, что хаос в управляющей компании «РусьДом», доставшейся мне в 2012 году, через год был упорядочен: все производственные процессы, финансовая и экономическая деятельность были четко прописаны и выполнялись строго по технологическим картам.

Например, я составил технологическую карту уборки помещений для уборщиц по минутам на целый день, что значительно повысило качество работ, сэкономило время и уменьшило расходы на химию (моющие средства), сэкономило финансы.

Автоматизация и цифровизация

Отлаженные бизнес-процессы и технологии необходимо максимально автоматизировать. Хотя сегодня рынок IT-решений предлагает множество недорогих инструментов, многие по-прежнему полагают, что IT для ЖКХ — это только мобильное приложение для связи с управляющей компанией. На самом деле мобильное приложение лишь вершина айсберга. Если у жителя дома установлено красивое приложение, но бизнес-процессы в компании не выстроены, а задача от одного специалиста к другому передается на бумажке или по телефону (иногда теряясь по пути), то никакого результата и комфорта от взаимодействия с управляющей компанией клиент не получит. Так что мобильное приложение — это хорошо, но заниматься им нужно в последнюю очередь, после того как отлажены процессы, определены роли и прописана мотивация.

При выборе IT-системы для управляющей компании стоит обращать внимание на то, как система позволяет выстраивать внутренние бизнес-процессы и «подсвечивать» ключевые показатели бизнеса (нижнюю часть айсберга).

Многие управляющие компании (и девелоперы для собственных управляющих компаний) пытаются писать приложения на базе 1С или еще какого-то неспециализированного программного обеспечения. Результат в итоге получается неутешительным:

1. Дорого: количество доработок существенно увеличивает стоимость разработки.
2. Долго: готовые рыночные решения выглядят лучше, постоянно приходится догонять.
3. Со временем количество «костылей» приводит систему в нерабочее состояние.
4. Компания переходит от одного варианта IT-системы к другому, неся убытки — финансовые и кадровые.

Не стоит на базе неспециализированной системы пытаться собрать «в кучку» бизнес-процессы, ради которых она не создана.

Оптимальная история — когда несколько систем интегрировано в единую микросервисную архитектуру, где одна система операционно совместима с другой и дополняет ее.

Что дает автоматизация и цифровизация?

1. Оптимизирует кадровые и временные ресурсы, ускоряя и упрощая жителям процесс оплаты. Если жителям будет понятна и удобна процедура оплаты услуг, они с большей вероятностью будут делать это вовремя.
2. Уберегает от жалоб и штрафов государственной жилищной инспекции (ГЖИ). Если бизнес-процессы выстроены и есть работающий инструмент для связи с управляющей компанией, жителю удобнее написать через приложение, а не отправлять жалобу сразу в ГЖИ. Так вы сможете избежать штрафов.
3. Помогает оптимизировать затраты на персонал, повышая эффективность. IT-система поможет увидеть, кто перегружен, а кто недорабатывает, и оптимально перераспределять нагрузку, не нанимая лишних сотрудников.
4. Помогает удерживать контроль над всеми домами, находящимися под вашим управлением. Хорошая IT-система — как барометр настроения жителей — покажет вам, чем именно клиенты недовольны и планируют ли они поменять управляющую компанию. Так вы сможете предотвратить «пожар», чтобы не пришлось его «тушить».
5. Экономит время на проведении общих собраний. Хорошая система позволит вам вместо поквартирного обхода собирать голоса жителей в приложении — так вы сэкономите на обходчиках и повысите результативность таких собраний.
6. Уменьшает расходы на диспетчерскую службу. Звонок — один из самых дорогих видов связи. Если звонки заменить удобными чатами в приложении, то снизится потребность в специалистах диспетчерской. Вы также сможете сократить затраты на диспетчерскую за счет превентивных оповещений об отключении коммунального ресурса или об авариях.
7. Экономит деньги на техническом обслуживании. Если вы в режиме онлайн получаете данные с датчиков, установленных, например, в индивидуальном тепловом пункте, то оперативно узнаете о начавшемся потопе — спасете насосы и другое оборудование, и вам не придется покупать новые и делать дорогостоящий ремонт.
8. Экономит время и сохраняет контроль при любом объеме управления. Суть в том, что все регулярные рутинные задачи переносятся на IT-платформу. Ответственные сотрудники будут утром получать реестр задач и отчитываться о выполнении внутри мобильного приложения.
9. Позволяет объединяться с другими управляющими компаниями при закупке часто используемых расходных материалов и экономить на этом.
10. Увеличивает прибыль за счет дополнительных продаж через базу жителей. Это интересный канал для многих видов бизнеса, например для ритейла, провайдеров, охранных и ремонтных компаний.

IT-платформа не ограничивается CRM. При масштабировании компании логично создавать системы микросервисов, в которые можно включать разные системы учета, контроля и аналитики, такие как 1С ЖКХ, ERP, Service desk, IP-телефония, ИС ТОиР, АСКУЭ, биллинговые системы и другие.

IT-платформа должна соответствовать процессам, настроенным внутри компании, и быть при этом удобной для пользователя. В противном случае ваши сотрудники станут избегать ее.

Илья Сотонин, основатель «Лиги ЖКХ»:

Наша разработка — единая платформа для управления домами и взаимодействия с их жителями. Подключившись к системе, управляющая компания получает «виртуального диспетчера» для распределения задач между работниками и контроля их выполнения, личный кабинет для управления финансами и тарифами, а также инструменты, которые позволят в режиме реального времени отслеживать уровень удовлетворенности жителей. Жители, в свою очередь, могут получить личный кабинет и мобильное приложение, через которые смогут оплачивать коммунальные услуги и обращаться в управляющую компанию.

Данил Солошенко, эксперт по настройке сервиса управления домами и партнер «Манн, Черемных и Партнеры»:

В 2014 году, когда я руководил управляющей компанией Брусники в Новосибирске, мы решили сделать современный инструмент коммуникации жителей с управляющей компанией (без привязки к часам работы, наличию и состоянию офиса). Ориентировались при этом на банковские мобильные приложения, которые тогда активно появлялись.

Первые шаги оказались успешными, клиенты реагировали позитивно и активно устанавливали новое приложение на свои смартфоны. И мы решили таким же образом оптимизировать смежные задачи компании и создать полноценную CRM.

В дополнение наладили контроль над исполнением заявок от жителей (управленческий dashboard внутри CRM) и автоматизировали работу с задолженностью.

На следующем этапе связали систему дистанционного мониторинга (телеметрию) приборов учета воды с биллингом управляющей компании и мобильным приложением. Расшифровали квитанции, упаковали их в понятную для жителей калькуляцию и сделали доступными в мобильном приложении. В том числе это значительно упростило работу с задолженностью.

Затем реализовали в приложении возможности размещать объявления о сдаче квартир и парковочных мест в аренду — получился своеобразный локальный «Авито».

Так небольшая узкофункциональная система постепенно эволюционировала в платформу микросервисов с открытыми протоколами связи для интеграции сторонних решений — биллинга и оплаты, телемет­рии, видеонаблюдения и маркетплейса.

Сегодня с коллегами из IT-сферы мы не только продолжаем совершенствовать процессы и развивать систему, но и масштабируем ее в глобальную IT-платформу для управления домами, где роль персонала управляющих компаний для поддержания качества обслуживания будет минимальной.

Взаимодействие с контролирующими органами

Если же вы не сможете определиться с достаточным уровнем качества, не наладите процессы и не автоматизируете контроль над исполнением, то управляющую компанию по жалобам ваших клиентов будет контролировать жилищная инспекция — вплоть до лишения лицензии на управление домами.

Рисков лишиться лицензии немало: так, компания, которую суд дважды за год привлек к административному взысканию за неисполнение предписаний, выданных жилинспекцией, может потерять право управления домом.

При утере права управления 15% площади всех домов сервисная компания лишается лицензии на три года, персональные данные директора вносятся в специальный реестр и он теряет право заниматься этим видом деятельности (на срок, установленный судом). Кроме того, закон предусматривает наложение на управляющую компанию штрафов, каждый из которых может достигать 400 тысяч рублей.

Если вам удастся убедить жителей, что вы готовы исправиться и работать лучше, то у них есть право оспорить исключение своего дома из лицензионного реестра домов, которые обслуживает сервисная компания, и тем самым спасти ваш бизнес. Но для этого необходимо будет повторить процедуру общего собрания и голосования.

Наиболее уязвима управляющая компания на старте, когда обслуживаемый фонд — всего один или несколько домов. Здесь и размер штрафа критичен для бюджета, и отзыв лицензии как никогда вероятен. Вот почему на данном этапе управляющей компании необходим профессиональный юрист или грамотное юридическое сопровождение.

Аварии и форс-мажоры

Как и в любом деле, в управлении домами возможны непредвиденные ситуации, когда приходится останавливать все процессы (которые можно остановить) и консолидировать силы для решения экстренной задачи (форс-мажора).

Возможные форс-мажоры можно разделить на две группы: эксплуатационные и человеческие.

К эксплуатационным относятся:

• авария на городской подстанции;
• отключение электроэнергии;
• прорыв трубы;
• затопление;
• остановка единственного лифта;
• падение снега и льда;
• заклинивание замка двери и прочие технические проблемы.

Увы, от форс-мажоров никто не застрахован: даже четко прописанные бизнес-процессы и замотивированная команда профессионалов не смогут уберечь вас и жителей от непредвиденных проблем. Однако повлиять на ликвидацию последствий специалисты управляющей компании должны.

При возникновении чрезвычайных ситуаций критически важны четкие и оперативные действия технического состава. Его задачи — купировать источник чрезвычайной ситуации, предотвратить распространение огня, дыма, воды и т. д. Задача специалистов клиентского сервиса — своевременно и достоверно информировать жителей. Связующее звено между этими службами — управляющий. Он поддерживает коммуникацию внутри команды, направляет специалистов, привлекает при необходимости внешнюю помощь.

Сроки устранения чрезвычайных ситуаций регламентированы государством и в большинстве своем не превышают четырех часов.

• Допустимая продолжительность перерыва подачи холодной воды: 8 часов (суммарно) в течение месяца; 4 часа единовременно — при аварии в централизованных сетях холодного водоснабжения.
• Допустимая продолжительность перерыва подачи горячей воды: 8 часов (суммарно) в течение месяца; 4 часа единовременно, а при аварии на тупиковой магистрали — 24 часа.
• Допустимая продолжительность перерыва водоотведения: 8 часов (суммарно) в течение месяца; 4 часа единовременно (в том числе при аварии).
• Допустимая продолжительность перерыва газоснабжения: не более 4 часов (суммарно) в течение месяца.
• Допустимая продолжительность перерыва отопления: не более 24 часов (суммарно) в течение месяца; не более 16 часов единовременно — при температуре воздуха в жилых помещениях от 12°C до нормативной; не более 8 часов единовременно — при температуре воздуха в жилых помещениях от 10°C до 12°C; не более 4 часов единовременно — при температуре воздуха в жилых помещениях от 8°C до 10°C.

Устранив проблему и разрешив чрезвычайную ситуацию, обязательно подготовьте для жителей отчет с соответствующими выводами — не стоит об этом забывать. Жители будут переживать из-за возможного повторения ситуации, поэтому проводите профилактические мероприятия, чаще коммуницируйте с людьми, снижайте их тревожность и обеспокоенность.

В управляющей компании должна быть разработана инструкция по действиям в чрезвычайной ситуации. Сотрудникам необходимо знать ее от и до, а жителям следует раздать понятную короткую памятку. Проверять знания сотрудников и их готовность действовать грамотно и оперативно нужно не реже раза в квартал.

Данил Солошенко, эксперт по настройке сервиса управления домами, поясняет:

В нашей сфере не избежать аварийных ситуаций. Эксплуатации домов сопутствуют подтопления, засоры, перебои с электроснабжением и т. п. Случаются они, как правило, в самое неудобное время, но всегда требуют оперативной реакции управляющей компании, неважно, по чьей вине это произошло. Недопустимо проверять готовность сотрудников «на бумаге». Минимум раз в три месяца проводите «учения», в том числе для ночных сценариев чрезвычайных ситуаций.

Выводы

1. Результаты компании в первую очередь зависят от команды, кадры — лучший актив.
2. Структуру компании следует выстраивать под конкретные задачи.
3. Без четко описанных процессов, технологий и сопутствующего контроля необходимых результатов не достичь.
4. Важно не только корректно обслуживать дома, но и уметь общаться с клиентами на доступном им языке, доносить до них необходимую информацию, вовлекать в процессы.
5. Будущее управления домами связано с ростом конкуренции и, как следствие, качества. Динамично развивать бизнес и поддерживать порядок поможет масштабная автоматизация процессов управления.

Подробно разобраться в нюансах создания работающей структуры сервисной компании, наладить процессы и развернуть IT-систему поможет «Манн, Черемных и Партнеры» (в рамках программ старта и реинжиниринга сервиса управления домами).

Отправить