Книга: Та самая управляющая компания для девелопера
Назад: Введение. Зачем девелоперу управляющая компания
Дальше: Раздел 2. Структура компании и персонал. Отладка бизнес-процессов

Раздел 1

Экономика

Управление домами как бизнес

Возможно ли сделать управление домами прибыльным делом?

Каким может быть доход?

Может ли управление домами существовать как самостоятельный прибыльный бизнес?

Увы, девелоперы, когда создают управляющую компанию, такими вопросами не озадачиваются. Скорее ими движет желание сохранить продукт девелопмента и поддержать удовлетворенность клиентов на высоком уровне, а также заработать на повторных сделках с лояльными клиентами и увеличить объем «рекомендательных» сделок. Это ключевые ценности управляющей компании для собственников девелоперского бизнеса.

НО.

Управляющая компания должна и может зарабатывать: она способна стать доходным бизнесом, дающим своим сотрудникам возможность развиваться и приносящим дивиденды своему бенефициару. Однако для этого потребуется трудиться каждый день и прилагать много усилий.

На старте создания сервиса управления домами

Запуск управляющей компании потребует инвестиций.

  1. Необходимо найти офис или выделить под него подходящее офисное помещение на первом этаже, сделать ремонт.

    В офисе нужно предусмотреть ресепшен, комфортную зону ожидания для клиентов, детский уголок. Клиентоориентированность офиса управляющей компании не должна уступать офису продаж девелопера. Это поможет наладить бесшовную коммуникацию девелопера и управляющей компании в глазах клиента, даст нужную синергию для повторных продаж.

  2. Закупить необходимую мебель, технику, программное обеспечение (потребуется система учета на уровне 1С и CRM для контроля эффективности работы сотрудников).
  3. Вероятно, домов, которые управляющая компания приняла на баланс в самом начале своей деятельности, ей будет недостаточно для покрытия расходов на зарплату управленческого персонала. Следовательно, необходимо будет предусмотреть компенсацию данного разрыва. Чтобы оптимизировать затраты, на этом этапе подключите персонал девелопера к задачам управляющей компании: поддержка со стороны бухгалтера, экономиста, юриста, маркетолога, HR-службы не только сократит расходы, но и адаптирует ритм и качество работы этих направлений сервисной компании под девелопера. Подробнее о выборе оптимальной структуры и построении команды читайте в .
  4. Учитывайте, что управляющей компании потребуется финансовая поддержка, пока менеджмент будет выстраивать процессы управления домами и работу с дебиторской задолженностью.

Размер необходимых инвестиций может достигать сотен тысяч, возможно, миллионов рублей. Возвращать их управляющая компания начнет при объеме управления от 50 до 150 тысяч квадратных метров (многое зависит от эффективности менеджмента и размера тарифа), поэтому чем динамичнее девелопер будет вводить новые дома в эксплуатацию и передавать их в управление, тем быстрее сможет вернуть вложенные средства.

Управление зрелой сервисной компанией

Период инвестиций и стартапа позади. Что же дальше?

Средний размер рентабельности девелоперского бизнеса в России варьируется в пределах 15–20%; себестоимость строительства и цена квартир на рынке позволяют собственникам компаний получать достойный доход. Управляющие компании в абсолютных цифрах зарабатывают несопоставимо меньше, но в целом средняя доходность управляющих компаний в России находится на уровне 5–10%.

Есть существенные отличия девелопера от сервисной компании:

  1. Продажа измеряется в десятках (а порой и сотнях) тысяч рублей, управление — в десятках или сотнях рублей за метр.
  2. Реализация девелоперского проекта — три года, управления домами — десятки лет.

Как мы видим, управление домами — это игра вдолгую, для тех девелоперов, которые ценят жителей своих домов, для кого покупатели — клиенты на всю жизнь.

Проектные затраты (и проектные команды) на управление каждым домом (кварталом) должны покрываться за счет тарифа. В любом случае стоимость сервиса для клиента должна быть прозрачной и понятной.

У вашей управляющей компании должна быть стратегия развития и соответствующий бюджет для ее реализации. Вероятно, на старте ей не будет хватать собственных средств и потребуется поддержка девелопера. Помните об этом и помогайте инвестициями. Примите решение о сроках их возврата.

Ликвидность бизнеса важна на любой стадии развития сервиса управления домами

Управляющие компании собирают с жителей денежные средства, отвечают за их полноту и сохранность, распределяют между компаниями — поставщиками ресурсов (тепло, вода, электроэнергия) и подрядчиками, а также выплачивают из этих средств заработную плату сотрудникам и налоги.

Сохранение положительной ликвидности требует особого контроля. Тут важно системно работать с поступлениями, правильно формировать платежный календарь, налаживать взаимовыгодные отношения с подрядчиками. Привычная, но некорректная практика — обязательства по договорам подряда наступают пятого числа каждого месяца, а квитанции клиентам доставляют десятого.

Приоритетность платежей следует выстраивать в следующем порядке:

  1. Зарплатные платежи и отчисления в бюджет (налоги).
  2. Платежи за энергоресурсы (ресурсоснабжающие компании четко контролируют финансовые взаиморасчеты и имеют сильный рычаг воздействия). Львиную долю бюджета дома составляют платежи за тепло, электроэнергию и воду. Используйте возможность снизить финансовую нагрузку перед поставщиками ресурсов, переведя отношения в формат прямых договоров между ними и жителями (в настоящее время законодательством это предусмотрено). Помогая клиентам наладить прямую связь с поставщиками, вы также повышаете прозрачность отношений жителей и сервисной компании.
  3. Подрядные платежи. Продумайте и учтите в договорах подряда отсрочки, отсутствие штрафных санкций со стороны подрядчиков за нарушение сроков платежей. Важно не доводить ситуацию до приостановки работ.
  4. Проценты по займам от девелопера.

Приоритетность платежей необходимо зафиксировать в договорах и наладить регулярный контроль за их осуществлением.

Тарифы: как их определять и как менять

Экономическая модель управляющей компании складывается из рублей и копеек, указанных в квитанциях жителей.

Все услуги управляющих компаний можно разделить на три группы.

1. Жилищные услуги

Установленный законом необходимый набор работ и услуг для управления домами, в который входят:

2. Коммунальные услуги

Энергоресурсы:

Управляющая компания не производит и фактически не продает ресурсы жителям. Это функция энергосбытовых компаний. Ее задача — обеспечить качественное снабжение энергоресурсами, учет, своевременный сбор денежных средств и их передачу в энергосбытовые компании.

Ресурсоснабжающие компании — это компании-монополисты, которые диктуют финансовые условия. Отношения с ними требуют особого контроля: разграничение зон ответственности, порядок расчетов, санкции в случае нарушения договорных обязательств.

3. Дополнительные услуги

Набор работ и услуг, которые не входят в установленный законом минимум:

По закону у управляющей компании есть обязательства перед жителями: она должна оказывать им минимальный набор работ и услуг при обслуживании домов. Хотя данный перечень достаточно широк, скорее всего, он не включает обслуживание «фишек» проекта и маркетинговых обещаний девелопера. Вот почему при формировании стоимости оказываемых услуг (тарифа) важно учесть все возможные работы и затраты на них — как предусмотренный законом минимум, так и «фишки» проекта. Сделать это возможно только в том случае, если состав, периодичность и качество услуг заранее просчитаны, оцифрованы и согласованы с клиентами (жителями) в рамках голосования на первом общем собрании собственников квартир и нежилых помещений.

Не стоит перекладывать ответственность за расчет тарифа на руководителя управляющей компании. Это общая задача: корректную оцифровку услуг управляющая компания и команда девелопера должны делать совместно. В перспективе это позволит сохранить экономику сервисной компании на плаву. К сожалению, общая практика обратная — топ-менеджеры девелопера не желают погружаться в проблемы управления домами и сервиса, фокусируются на «коротких» результатах, что приводит к финансовым и другим сложностям в будущем.

Подчеркнем еще раз: при качественном выполнении базовых функций управления домом и обслуживании «фишек» проекта стоимость услуг будет выше рекомендаций муниципалитетов и тарифов управляющих компаний, давно работающих на рынке, но это будет честная стоимость. За высокое качество обслуживания и за то, чтобы все «фишки» функционировали, жители будут «голосовать рублем».

С первого дня работы и с первого принятого на баланс дома настраивайте учет поступлений и затрат по каждому дому отдельно. Хотя прямого указания в законодательстве на подомовой учет доходов и расходов нет, подобная аналитика просто необходима.

Согласно условиям договора об управлении домами по итогам каждого месяца сервисная компания должна подписывать акт выполненных работ с собственниками помещений многоквартирного дома (или их представителями). Таким образом стороны подтверждают факт проведения работ и оказания услуг, а также обосновывают перечисление денежных средств. Учтите, что фактический объем работ может отличаться от месяца к месяцу, однако по итогам года вам необходимо будет отчитаться за все 12 месяцев, показать и поступления от жителей, и платежи подрядчикам. В качестве примера приведем услугу по вывозу снега: плату за нее управляющая компания начисляет круглый год, а оказывает ее только зимой.

Помните: при правильно выстроенной системе оказания дополнительных услуг управляющая компания может существенно улучшить свои финансовые показатели.

Изменение тарифов

Стоимость оказываемых услуг мы рекомендуем пересматривать не реже раза в год. Повышение тарифов может быть вызвано самыми разными причинами:

Когда девелопер сдает дома поэтапно, нередко ситуация обостряется. Зачастую в доме, сданном раньше, тариф оказывается ниже, а в новом доме, заселенном позже, — выше. Клиенты не понимают этой разницы, да и сами сотрудники путаются в попытках ее объяснить. Как следствие, в бухгалтерском учете царит бардак, подомовая аналитика нарушена, в отношениях с жителями нарастает напряженность.

С первого дня налаживайте регулярный анализ затрат, подключайте жителей (или инициативную группу) к расчетам и оценке результатов, доносите ваши доводы в пользу повышения тарифа, если в этом есть потребность.

Честная, своевременная и понятная отчетность поможет наладить отношения

Принимая дома, управляющая компания берет на себя и обязательство отчитываться перед жителями. Это закреплено на законодательном уровне — управляющая организация в течение первого квартала должна представить жителям отчет о выполнении договора управления за предыдущий год. Кроме того, этот отчет необходимо составить по установленной законом форме и разместить в специальной государственной системе ГИС ЖКХ.

К сожалению, составленный по всем государственным требованиям отчет вряд ли будет понятен вашим клиентам. Человеку, не погруженному в нюансы бухгалтерского учета и специфики сферы ЖКХ, в нем разобраться крайне сложно. Так, владелец квартиры вряд ли сможет оценить, сколько именно он заплатил по той или иной статье расхода и какова его доля в общедомовых расходах. Непонимание вызывает вопросы, появляется и нежелание оплачивать услуги управляющей компании.

Не реже раза в месяц предоставляйте отчет клиентам.

  1. Готовя отчеты для клиентов, помните, ради чего вы это делаете: вам нужен рост лояльности и осознанности у жителей, ведь человек, который понимает, как и куда расходуются его деньги, с большей вероятностью будет исправно оплачивать квитанции, а значит, дебиторская задолженность начнет снижаться, а поступления — расти. Кроме того, на общих собраниях вам будет проще обсуждать расширение перечня дополнительных услуг и увеличение их стоимости.
  2. Отчет должен быть и полезным, и интересным. Пишите отчеты простым языком, не искажайте данные. Используйте инфографику (в подготовке графической части вам помогут такие ресурсы, как и ).
  3. Формируйте у жителей корректное понимание того, куда расходуются их деньги. В отчете говорите не только о финансах, но и о результатах работы управляющей компании. Расскажите о количестве поступивших обращений, выполненных заявках, о том, что улучшили в доме/микрорайоне, что планируете сделать в ближайшие месяцы.

    Рис. 1. Слайд годового отчета собственной управляющей компании «Унистроя». Компания показывает финансовый результат по определенному дому на начало года, благодаря которому жителям легко разобраться в структуре долга, оценить его общую сумму и риски ограничения энергоресурсов

  4. Направляйте отчет по тем каналам, которыми ваши клиенты активно пользуются (социальные сети, мессенджеры, мобильное приложение, информационные доски в подъездах).

Рис. 2. Слайд годового отчета собственной управляющей компании «Унистроя» рассказывает жителям о проблемах, с которыми те сталкивались в течение года и которые успешно решила их сервисная компания

Рис. 3. Слайд годового отчета собственной управляющей компании «Унистроя» показывает движение денежных средств за первое полугодие (за шесть видов услуг были начислены такие-то суммы, а с жителей было получено вот столько)

Вот хороший кейс. Используя системный подход в коммуникациях, управляющая компания Брусники в Новосибирске на общем собрании в 2019 году договорилась с жителями микрорайона об увеличении тарифа более чем на 30% (с 27 до 35 рублей за 1 кв. м) и существенно оздоровила бюджет управления домами (тариф не менялся с 2014 года).

Успешному голосованию предшествовало два года своевременных отчетов о том, куда и в каком объеме тратятся деньги жителей. Отчеты эти приходили вместе с квитанциями. Раз в квартал управляющий проводил встречи с инициативной группой, разбирали планы работ и отчеты.

Само голосование проходило заочно и продолжалось почти три месяца.

Будьте готовы к тому, что даже небольшой рост тарифов вызовет вопросы и сомнения. Вам предстоит убедить жителей, доказать необходимость такого решения, а это требует времени.

Дебиторская задолженность. Правила работы

Даже небольшой рост неплатежей способен поставить руководителя управляющей компании в затруднительное положение — кому-то из подрядчиков не получится своевременно произвести оплату. Выплаты заработной платы и уплата налогов защищены законодательством, вот в зоне риска и оказываются подрядчики. Вот почему с дебиторской задолженностью и несвоевременными платежами необходимо работать системно и жестко с первых же дней.

Важно учесть, что в новостройках собираемость платежей в первые месяцы затруднена бытовыми проблемами — получением ключей, отделочными работами, переездами, — жителям не до этого. «Вот заселимся и оплатим», — часто думают клиенты.

Работа с дебиторской задолженностью (и с получением денег), как и все другие процессы, должна быть стандартизирована. Контролировать ее должен руководитель управляющей компании.

Чек-лист для обеспечения бесперебойного поступления платежей

  1. Прозрачность начислений

    Жителям необходимо понимать логику и принимать размер платы за квартиру, поэтому как можно раньше объясните им, что входит в набор услуг и как формируется их стоимость.

  2. Своевременное и удобное информирование

    По закону своевременная оплата — обязанность жителей, но в интересах управляющей компании заблаговременно напоминать клиентам об этом через удобный для них канал (мобильное приложение, смс, доски объявлений в подъездах).

    Жителям необходимо разъяснять, на что идут их деньги, как влияет на жизнь в их доме положительный баланс средств у их сервисной компании. Рассказывайте о планах по улучшению проживания и исполняйте обещания. Привлекайте к финансовым задачам инициативных жителей, завоевавших уважение и доверие соседей: благодаря такому взаимодействию у большинства собственников сформируется доверие к вашей управляющей компании.

  3. Оптимальные инструменты оплаты

    Все меньше людей готовы тратить время на дорогу в банк или офис управляющей компании и ожидание очереди в кассе. Сегодня счета предпочитают оплачивать в один клик на смартфоне или через сайт. Вот почему сервисным компаниям следует развивать биллинг и онлайн-оплату, а не тратить ресурсы на увеличение касс.

  4. Правила взыскания задолженности

    Они должны быть разумными и оправданными. Не следует проявлять излишнюю жесткость по отношению к жителям, имеющим небольшие долги, и показательно их наказывать, и в то же время игнорировать проблему злостных неплательщиков.

    Рекомендуем следующий алгоритм взыскания задолженности.

    Если жители платят вовремя (в течение 10 дней после начислений), направьте каждому благодарность по электронной почте, с помощью смс или push-уведомления в мобильном приложении.

    Если в указанный период платежи не поступили, выберите один из предложенных ниже вариантов и реализуйте его.

    При долге от 5 дней до 1 месяца — отправьте смс, электронное письмо или сообщение через мобильное приложение. Не используйте автодозвон: он гарантированно вызовет жесткий негатив.

    При долге от 1 до 2 месяцев — по тем же каналам направляйте клиенту уведомление о просроченной задолженности, добавляйте автодозвон, предлагайте вместе с погашением долга оплатить будущие начисления авансом.

    При долге от 2 месяцев — оправданны досудебная претензия и санкции в виде ограничения ресурсов (например, приостановка подачи электроэнергии).

    При долге свыше 3 месяцев — только судебный порядок и санкции в виде ограничения ресурсов (иные инструменты вряд ли здесь помогут).

    «Тяжелые» долги — от года и более — взыскать сложно. Иногда даже судебные приставы не в силах помочь, поскольку по тем или иным причинам собственника недвижимости просто не удается найти.

  5. Лояльность к клиентам с небольшой задолженностью (2–3 месяца)

    В отдельных случаях вы можете предоставить клиенту рассрочку платежа, составив график выплат по итогам переговоров. Разумеется, своевременность оплаты нужно будет строго контролировать. Но поверьте, хорошее отношение жителей того стоит.

    Кейс: в Екатеринбурге семья более полугода не оплачивала квитанции, считая свои платежи несущественными в рамках всех поступлений управляющей компании. Задолженность с учетом пени превысила 40 тысяч рублей. Сервисная компания оказалась перед выбором — подавать в суд и следующие несколько месяцев потратить на открытый конфликт или найти взаимовыгодное решение. В итоге стороны договорились списать штрафные пени в обмен на гарантии клиента погасить весь долг за 3 месяца и в дальнейшем своевременно вносить оплату. Таким образом компания вернула долг и получила лояльного и исправно платящего клиента.

Борьба с дебиторской задолженностью — сложная работа. Вот почему все больше компаний ищут способы совсем избежать ее. Чтобы достичь этой цели, необходимо найти ответ на вопрос: «Почему люди не платят управляющей компании авансом?»

Чаще всего причины в следующем.

  1. Каждый месяц клиент получает новую сумму в квитанции. Он не может спрогнозировать, на какой период ему хватит аванса, беспокоится о переплате (если расчеты непрозрачны).
  2. Клиент не видит личной выгоды в авансировании управляющей компании.
  3. Управляющая компания просто не предлагает опцию «оплатить авансом».

Скидка на платеж или сертификат партнера значительно выгоднее, чем взыскание долгов.

Кейс: в микрорайоне «Европейский берег» в Новосибирске открылась кофейня, владельцу которой на старте требовалось привлечь клиентов. Он сам вышел на управляющую компанию с предложением о сотрудничестве. Итог встречи — 300 сертификатов на кофе за четверть стоимости кружки каждый. Этими сертификатами кассир управляющей компании благодарил всех жителей, не просто оплативших квитанцию, а внесших большую сумму на счет.

Как взыскание дебиторской задолженности, так и стимулирование авансовых оплат должны носить системный характер. Эту привычку развить не просто и не быстро, но эффект от внедрения подобной культуры оплаты будет долгосрочный.

Скидка на платеж или сертификат партнера значительно выгоднее, чем взыскание долгов и оплата процентов неустойки по договорам подряда и ресурсоснабжения.

Обо всех плюсах авансовых оплат необходимо говорить с жителями с момента покупки ими квартиры и до получения ключей от нее.

Около пяти лет назад я (Данил Солошенко) искал в компанию экономиста с функционалом развития процессов поступления денежных средств. Попалось на глаза хорошее резюме девушки с большим опытом работы в крупной управляющей компании. На мой вопрос о норме ежемесячного долга кандидат назвала цифру в 20% начисленной жителям суммы.

То есть сотрудник крупной компании, обслуживающей большое количество домов, готов ежемесячно терять 20% бюджета! И это при невысокой маржинальности бизнеса. Как выживать компании в таких условиях?

В команду такого специалиста я взять не мог.

Сейчас мой опыт показывает, что 100% поступлений от общего объема начислений — задача достижимая. Доказано практикой.

Вот пример правильного, клиентоориентированного ежемесячного письма, в котором компания регулярно до первого числа следующего за отчетным месяца сообщает о необходимости оплаты, рассказывает о возможных способах оплаты, дает рекомендации по авансированию, а также рассказывает о выполненных работах за месяц и прикладывает платежную квитанцию.

Здравствуйте, Данил Александрович.

Отправляем вам квитанцию за помещение по адресу: Новосибирск, улица Большевистская, дом ХХХ, квартира Х — и ссылку на информационный бюллетень по итогам месяца.

Откройте файл во вложении.

Оплатить услуги можно:

  1. В мобильном приложении «Дом». Оплата без комиссии.
  2. Через Сбербанк России: в браузере, мобильном приложении.
  3. Через «Альфа-Банк». Оплата без комиссии: «Альфа-Клик», «Альфа-Мобайл».
  4. Через банк «Тинькофф». Оплата без комиссии.
  5. В сервисе «Система “Город”»: онлайн; в пунктах приема платежей во всех отделениях «Почты России» и Сбербанка России.
  6. В сервисе «Мои счета» от «Электронного города».
  7. Банковским переводом на счет управляющей компании.

Успейте оплатить квитанцию до 20 сентября 2018 года.

Мы знаем, что из-за графика работы или по другим причинам многим проще оплачивать квитанции сразу за несколько месяцев. Вы можете заплатить за услуги авансом. Каждый месяц бухгалтер будет отмечать в квитанции, какая сумма аванса осталась после начислений, и вы легко сможете контролировать баланс лицевого счета.

Команда Брусники

Подытожим сказанное

  1. Необходимо продумать и внедрить все инструменты, чтобы жителю было просто, комфортно и удобно оплачивать квитанции.
  2. Инструменты стимулирования оплат применяйте адресно (см. ).
  3. Анализируйте поведение каждого жителя, стройте событийные цепочки. Кто-то платит сразу после получения квитанции, кому-то нужно раз в два месяца напомнить о накопившейся задолженности. Подумайте: если житель раз в два-три месяца оплачивает долг в полном объеме, возможно, он готов вносить ту же сумму авансом?
  4. Ручной «труд» в Excel должен уступить место автоматизации, иначе издержки на взыскание долгов будут расти постоянно и/или упадет качество коммуникаций с должниками.
  5. Проанализируйте подход к работе с оплатой / задолженностями. Например, напоминание через смс и/или push-уведомления в пятницу вечером не так эффективны, как аналогичные сообщения, отправленные во вторник днем.
  6. Вопрос своевременного поступления средств важен не только для директора и бухгалтера (или экономиста), но и для каждого сотрудника сервисной компании. Если в девелопменте мы (команда «Манн, Черемных и Партнеры») проповедуем подход «продает каждый», то для управляющей компании должен работать принцип «собирает каждый».
  7. Компании, которые не готовы системно выстраивать работу с поступлениями, могут отдать эту задачу на аутсорс. Подрядчика следует выбирать максимально тщательно: как он общается с клиентом? В каком стиле? Какими инструментами пользуется? Достаточный ли у него уровень сервисности и экспертизы, чтобы его действия (или бездействие) не навредили репутации управляющей компании и девелопера?

Дополнительные услуги. Как и на чем зарабатывать?

Для начала исключим то, на чем управляющая компания точно зарабатывать не может: энергоресурсы — это прерогатива ресурсоснабжающих компаний. Тарифы на энергоресурсы (электроэнергия, вода, тепловая энергия, газ) устанавливает департамент по тарифам, их размеры изменять нельзя. За сколько мы купили воду у водоканала, за столько ее и продаем жителям.

Теперь список того, на чем зарабатывать можно:

Рентабельность сервисных компаний, обслуживающих объекты стандарт-сегмента, невысока, — как указывалось ранее, 5–10%. Оптимистичнее дела складываются в сегменте бизнес- и премиум-недвижимости, где клиенты готовы платить за комфорт. В качестве примера можно привести дом «Кандинский» в Екатеринбурге с тарифом 105 рублей за 1 кв. м. Для сравнения: муниципальный тариф в городе составляет 26,92 рубля за 1 кв. м.

Дом «Кандинский» существенно отличается от типовых построек Екатеринбурга. Девелопер применил здесь следующие решения.

Широкий спектр качественных услуг (основных и дополнительных) способствует росту лояльности жителей и к сервисной компании, и к девелоперу. Высокий уровень лояльности позволяет активнее развивать сегмент дополнительных услуг, где уровень рентабельности может превышать 30% и даже 50%.

Дополнительные услуги можно оказывать как индивидуально (конкретному жителю), так и коллективно (в отношении общедомового имущества). Продавайте жителям услуги мастера на дому, помогайте с ремонтом и переездом. Управляющая компания может также использовать собственное имущество как дополнительный источник заработка.

Давайте посмотрим, какие дополнительные услуги сервисная компания может оказывать своим клиентам.

  1. Введение новой коллективной услуги — охраны

    Эта услуга затрагивает интересы всех жителей дома (комплекса), поэтому ее запуск требует утверждения на общем собрании собственников (подробнее о собрании см. ). Учитывайте, что процедура голосования может растянуться на несколько месяцев, поэтому позаботьтесь о том, чтобы корректно сформировать предложение и все это время поддерживать на должном уровне ожидания клиентов и выбранного подрядчика (это может быть частная охранная организация — ЧОО, обладающая лицензией на предоставление соответствующих услуг).

    Еще до запуска услуги следует определить желаемый уровень безопасности на проекте, чтобы ЧОО, с одной стороны, не подходила к выполнению своей работы формально, а с другой — не внедряла гиперстрогий контроль.

    Маржинальность здесь не будет большой, потому как рынок охранных услуг высококонкурентен, ценообразование прозрачно. Рассчитывайте, что сможете зарабатывать на этой услуге до 10% стоимости контракта.

  2. Уборка квартир

    Эту услугу управляющая компания может оказывать в индивидуальном порядке, согласования на общем собрании не потребуется.

    Прежде чем запустить этот сервис, убедитесь, что качество уборки территории и подъездов не вызывает нареканий у ваших клиентов. Если безукоризненная чистота — ваше УТП (уникальное торговое предложение), аргументы в пользу дополнительной услуги будут выглядеть солидно и убедительно.

    Покажите, что входит в предлагаемый вами сервис. Это может быть мытье полов, сухая чистка ковровых покрытий, уборка пыли со всех горизонтальных и вертикальных поверхностей (двери, рамы, столы, стулья, шкафы, полки, люстры, зеркала, холодильник и прочее), чистка сантехники, вынос мусора и т. д.

    Стоимость уборки рассчитывайте исходя из количества комнат в квартире, а не из ее общей площади. Например, уборку однокомнатной квартиры можно оценить в 1500 рублей, двухкомнатной — в 2200 рублей и трехкомнатной — в 3000 рублей.

    Из 1500 рублей (за уборку однокомнатной квартиры) 800–1000 рублей вам нужно будет отдать исполнителю за работу, около 200 рублей уйдет на амортизацию инвентаря, униформы и на расходуемые чистящие средства, 90 рублей пойдет на налоги (6% УСН). Эту деятельность лучше застраховать, что еще повысит себестоимость.

    Итого на уборке одной однокомнатной квартиры ваша компания заработает от 210 до 410 рублей. Немного. Чтобы игра стоила свеч, нужно масштабировать сервис, выйдя на сотни (а лучше тысячи) уборок в месяц.

  3. Заработок на собственном имуществе: сдача трубопроводов в аренду провайдерам

    Всем интернет-провайдерам нужны клиенты. Прокладка воздушных кабельных линий между домами уходит в прошлое, в некоторых городах этот способ запрещен на законодательном уровне.

    На этапе строительства провайдеры за свой счет предлагают проложить трубопровод под землей от городских магистралей связи до вашего проекта и сделать разводку между домами. Провайдер, проложивший трубу, использует ее для прокладки линий связи, а также сдает ее в аренду прочим провайдерам, возвращая понесенные затраты и дополнительно зарабатывая в дальнейшем.

    Однако эту функцию, как и заработок, не обязательно отдавать на сторону — можно самим вложиться в работы и материалы и после зарабатывать на предоставлении права пользования своим имуществом.

    Предположим, прокладка ПВХ-труб от магистрали до проекта и между домами стоит 300–500 тысяч рублей. Эти деньги инвестирует сервисная компания. После прокладки труб необходимо зарегистрировать право собственности на них, предварительно сделав геологические изыскания (зафиксировав расположение и общую длину магистралей). Оформив все правоустанавливающие документы, сервисная компания может сдавать свою собственность в аренду на рыночных условиях.

    Реальная ставка аренды трубопровода для одного провайдера за один дом варьируется от 6 до 10 тысяч рублей в месяц, в Москве 15 тысяч и более (по данным за 2018 год).

    Итак, управляющая компания предоставляет трем провайдерам право пользования своей трубой, каждый платит ежемесячно по 10 тысяч рублей, в этом случае выручка с одного дома составит 30 тысяч рублей. Допустим, домов в проекте пять; тогда ежемесячная выручка достигнет 150 тысяч рублей. А значит, инвестиции в прокладку трубопровода вернутся за три месяца.

Низкая маржинальность охраны или уборки в сравнении со сдачей в аренду трубопроводов не означает, что заниматься этими услугами не стоит, ведь помимо финансовой выгоды вы формируете системный подход к оказанию услуг и работаете на бренд компании — клиенты будут чаще обращаться к вам, а не искать решение на стороне. Соответственно, будут расти уровень доверия и лояльность к вашей сервисной компании.

Обязательно налаживайте отношения с бизнесом:

За качественное и своевременное оказание этих услуг предприниматели готовы платить.

На чем еще зарабатывать? Гарантийные обязательства девелопера

Помимо дополнительных услуг, управляющая компания может зарабатывать и на выполнении гарантийных обязательств застройщика, согласовав с девелопером агентские отношения и финансовую мотивацию за успешное выполнение задач.

Чтобы обеспечить норму рентабельности за гарантийное сопровождение, рекомендуем придерживаться такой последовательности шагов.

  1. Девелопер в договорах с подрядчиками фиксирует сроки реагирования на замечания жителей и устранение выявленных дефектов.
  2. Девелопер дублирует эти сроки в соглашении об уровне сервиса, подписанном с управляющей компанией (подробнее об этом документе см. ).
  3. Девелопер оформляет на директора и управляющего сервисной компании доверенность, позволяющую им выставлять претензии по качеству работ напрямую подрядчикам застройщика.
  4. Девелопер составляет перечень гарантийных работ и указывает стоимость, которая будет удержана с подрядчиков при неустранении ими дефектов (расценки должны быть розничными, то есть выше стоимости работ при строительстве дома, например, на 30%).
  5. Если подрядчик в установленные сроки не устранил выявленные проблемы, это должна сделать управляющая компания в рамках оговоренного бюджета, а после предъявить недобросовестному подрядчику к возмещению сумму, равную понесенным затратам плюс 30%.

Благодаря этому алгоритму у топ-менеджеров управляющей компании появится инструмент воздействия на подрядчиков девелопера и мотивация устранить замечания по требованию клиента. Застройщику останется только проконтролировать сроки.

Выводы

  1. Бизнес управления домами может и должен приносить доход собственнику.
  2. Стабильный доход достигается при масштабировании бизнеса и правильном управлении.
  3. Контроль себестоимости и порядка платежей критически важен.
  4. Качественный сервис позволит расширить спектр услуг с высокой маржинальностью.

Команда «Манн, Черемных и Партнеры» может помочь вам глубже разобраться в экономических аспектах построения бизнеса управления домами и найти источники большей прибыльности в нем.

Назад: Введение. Зачем девелоперу управляющая компания
Дальше: Раздел 2. Структура компании и персонал. Отладка бизнес-процессов