Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Слабое руководство – одна из основных причин неэффективной командной работы. Лидер команды несет ответственность за ее успех и неудачи. Независимо от уровня профессионализма сотрудников они едва ли смогут осуществить поставленные задачи без компетентного, энергичного и преданного своему делу руководителя. Если лидер не способен вести команду за собой, она будет стоять на месте. И, что еще хуже, если лидер идет в неверном направлении, команда тоже собьется с пути.
Рассмотрим пример того, как лидеру команды не удалось справиться со своей руководящей ролью. Когда Рик Д. был назначен руководителем команды управления эффективностью маркетинга, он изучил литературу по командному лидерству, посетил обучающие семинары, проконсультировался с лидерами других подразделений. Рик был уверен, что члены команды примут активное участие в происходящих преобразовательных процессах, а он, в свою очередь, предоставит им возможность самостоятельного принятия решений и реализации своего ресурсного потенциала.
Когда команда была сформирована, Рик представил свое видение стоящих перед ней задач и предложил сотрудникам самим спланировать необходимую работу и распределить командные роли. Когда кто-то задал Рику вопрос о своей роли в команде, он ответил: «Это вам решать».
Теоретически именно так и должна работать команда. Но что произошло на самом деле? Некоторые сотрудники выбрали себе задачи в рамках собственной компетенции и приступили к их выполнению, другие потратили недели на определение должностных обязанностей, третьи решили присоединиться к тем или иным участкам проекта за компанию с коллегами.
Без четко организованного руководства деятельность команды носила разрозненный и нескоординированный характер. На это обратил внимание начальник Рика и поинтересовался причинами отсутствия видимых успехов в работе команды. Рик ответил, что в соответствии с общепринятым подходом предоставление подчиненным возможности участия в выработке и принятии решений считается залогом успеха командной работы. Это действительно так. Однако он не учел степень подготовленности сотрудников к работе в новых условиях. Если команда работает над проектом впервые и ее члены ранее не были знакомы друг с другом, то ей необходимо сильное руководство и наличие постоянной обратной связи с целью контроля полученных результатов, а также активные действия по сохранению намеченного курса. Кроме того, надо заранее продумать и тщательно спланировать весь проект. Это и есть демократическое лидерство – непосредственное участие руководителя в трудовом процессе, умение убеждать и подталкивать других к определенным действиям.
Другим препятствием на пути к успешной работе команды может стать недостаточное понимание своих должностных обязанностей ее участниками. В традиционной рабочей группе конкретный перечень обязанностей работников устанавливается должностными инструкциями. Имеются они также в команде, но являются скорее справочным руководством к действию, поскольку в таком коллективе предполагается выполнение членами команды любой работы, направленной на достижение общих целей.
Несмотря на это, в каждой команде есть сотрудники, которые не желают выходить за рамки своих должностных обязанностей. Если их просят помочь коллегам или поручают задание, не имеющее прямого отношения к их работе, они обычно отвечают: «Это не входит в мои обязанности».
Концепция командной работы основывается на принципе сознательной вовлеченности всех сотрудников в совместную трудовую деятельность, что означает действие команды как единого целого и готовность ее участников направить все необходимые усилия на достижение желаемых результатов. Это включает в себя выполнение рутинной и скучной работы, помощь отстающим коллегам, первоочередное решение приоритетных задач.
Любые взаимоотношения основываются на доверии между людьми. Если члены команды не доверяют своему лидеру или кому-то из коллег, то работа коллектива не может быть сплоченной и эффективной.
Успех или неудача лидера также зависят от степени доверия к нему членов команды. Люди с готовностью последуют за тем, кому доверяют. И наоборот, лидер, утративший доверие своей команды, не способен привести ее к успеху.
Доверие очень легко потерять. Такое может произойти, если лидер дает голословные обещания или если один из участников команды скрывает какую-то информацию от своих коллег.
Восстановить утраченное доверие нелегко. Если взаимоотношения между сотрудниками недостаточно доверительные, руководитель должен продумать и предпринять меры для улучшения психологического климата в коллективе. В случае, когда сам лидер потерял доверие команды, исправить ситуацию будет гораздо сложнее.
Если вы относитесь к человеку так, как будто он тот, кем вы хотите его видеть, таким он и станет.
Гёте
Сандра с головой ушла в работу. Ей приходилось засиживаться допоздна, поскольку команда опять отставала от запланированного графика. А чья в этом вина? «Уж конечно, не моя», – думала Сандра. Она выбивалась из сил, чтобы выполнять свою работу в установленные сроки, но ее коллеги, такие как Карл и Триция, еле шевелились. Когда она сообщила об этой проблеме командному лидеру, Хлое, ей ответили, что все члены команды вносят свой посильный вклад в решение общих задач.
Нерациональное распределение рабочей нагрузки не является редкостью. В действительности одни люди способны выполнять свою работу быстрее коллег, другие предпочитают делать все основательно и не спеша, третьи подходят к рабочему процессу творчески. Поэтому не удивительно, что такие, как Сандра, просто пытаются все свалить на сослуживцев, которые, по их мнению, выполняют свои командные обязанности не так хорошо, как они. Их возмущение еще больше усиливается, когда приходится оставаться сверхурочно, устраняя недоработки своих коллег.
Ни одна команда не сможет достичь успеха, если ее участники не будут проявлять активность и вносить свой вклад в общее дело. Поэтому лидер команды не должна ограничиваться отговоркой, что Карл и Триция делают все, что в их силах. Ей следует выяснить причины, по которым они не справляются со своими обязанностями должным образом, и предпринять меры для устранения этих недостатков. Возможно, таким работникам необходимо дополнительное обучение, а возможно, какие-то личные проблемы мешают им сосредоточиться на работе.
Сотрудники, работающие в традиционных организационных структурах, привыкли строить свою деятельность на основании указаний и распоряжений высшего руководства. На протяжении многих лет они были отстранены от процесса принятия решений. Поэтому теперь, когда их просят принять активное участие в этом процессе, они испытывают значительный дискомфорт.
Как часто им говорили раньше о том, что единственная причина, по которой руководящие работники получают более высокую заработную плату, – это их ответственность за принятие решений. И вот теперь рядовым членам команды предлагают принять на себя такую ответственность, но при этом их заработная плата почему-то остается прежней. Вполне логично, что они полагают, будто принятие решений не входит в их обязанности.
В большинстве компаний лидеры команд действительно получают большую заработную плату, чем остальные сотрудники, однако эту ситуацию можно использовать в качестве дополнительного стимула для других участников команды к их более активному участию в процессе принятия решений и дальнейшему продвижению по служебной лестнице.
Если хочешь построить корабль, то не собирай людей, чтобы они принесли лес, и не распределяй задания, а лучше пробуди в них тоску по бескрайней дали моря.
Антуан де Сент-Экзюпери
Еще одна причина, по которой работа команды терпит неудачу, – это отсутствие эффективной межличностной коммуникации между ее участниками. Мы говорим одно, а наш коллега по работе слышит совсем другое. Почему? Либо мы неправильно говорим, либо он не умеет правильно слушать. Как бы банально это ни звучало, однако слабые коммуникации в команде являются основным препятствием на пути к ее успеху.
Нам казалось, что мы четко и ясно изложили поставленные задачи. Но не успели мы уйти, как один сотрудник поворачивается к другому и просит того объяснить смысл услышанного. Почему? Возможно, в этом есть наша вина: мы могли неотчетливо говорить, либо использовать незнакомые для нашей целевой аудитории термины, либо наш язык жестов расходился со значением слов. Быть может, виноват сам сотрудник, который просто невнимательно слушал нас или несерьезно отнесся к ситуации.
Независимо от того, являемся ли мы лидером или участником команды, следует уметь находить подход к другим людям и правильно взаимодействовать с непосредственным окружением. Устанавливайте обратную связь, которая поможет вам определить, правильно ли сотрудники понимают ваши слова. Попросите их критически оценить ваши выступления на собраниях или в групповых дискуссиях. Если вам предстоит запланированное выступление или презентация, потренируйтесь перед зеркалом или запишите себя на видеокамеру.
Восприятие зависит от уровня и типа мышления человека. Если восприятие одной и той же ситуации лидером и членами команды не совпадает, они будут работать над разными задачами.
Артур Р. Пелл
Войти с помощью соц. сетей: