Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эффективность командной работы напрямую зависит от степени взаимодействия между ее участниками. Чтобы команда могла успешно осуществить необходимые организационные преобразования, отношения между ее участниками должны строиться на взаимном доверии, уважении и поддержке. В этом может помочь знание и применение известных принципов Дейла Карнеги:
1. Не критикуйте, не осуждайте и не жалуйтесь. Очень легко находить недостатки в других людях и в своей организации в условиях нестабильности происходящих изменений. Не стоит забывать, что для успешного осуществления начатых преобразований требуется определенное время. Вместо того чтобы осуждать действия других сотрудников или обременять их ненужными жалобами, постарайтесь взглянуть на ситуацию с позитивной точки зрения и оценить сильные стороны своих коллег.
2. Давайте честную, искреннюю оценку. Акцентируйте внимание на тех качествах своих коллег, которые вызывают у вас уважение и восхищение. Сосредоточьте усилия на аспектах организационной деятельности, которые в большей степени мотивируют вас к достижению поставленных целей. Ищите достоинства, а не недостатки и давайте им свою искреннюю оценку.
3. Смотрите на вещи с позитивной точки зрения. Проанализируйте, к какому типу людей вы относитесь. Легко ли с вами работать в сложный период организационных изменений, прислушиваются ли другие участники команды к вашему мнению? Подумайте, каким образом вы можете улучшить свою работу и повысить уровень мотивации других сотрудников.
4. Искренне интересуйтесь своим окружением. В период организационных изменений многие из нас с головой уходят в собственные проблемы и заботы. Мы думаем только о своей карьере. Переключите внимание на коллег, проявите участие к их проблемам и учитесь у них.
5. Улыбайтесь. Улыбка – это единственное проявление чувств и эмоций, которую нельзя контролировать. Мы должны приучить себя улыбаться и быть приятными окружающим нас людям. Улыбка – это лучший способ вызвать доверие и расположение своих коллег в период организационных изменений. И самое главное – улыбка заразительна. Дарите людям улыбки!
6. Помните и правильно произносите имена людей. Называя человека по имени, мы проявляем интерес к его делам. Это особенно важно в период изменений, когда многие сотрудники испытывают дискомфорт и чувство одиночества. Если мы будем обращаться к своим коллегам по именам, то сможем легче завоевать их расположение и оказать своеобразную психологическую поддержку.
7. Говорите о том, что интересует вашего собеседника. Если мы начнем проявлять к людям внимание, то не будем с головой уходить в свои проблемы. Что волнует наших коллег? С помощью каких вопросов мы можем вызвать их на откровенный разговор?
8. Внушайте собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне. Довольно часто люди ощущают себя потерянными и ненужными в период кардинальных изменений в организации. Вполне возможно, что ваши коллеги испытывают те же чувства. Найдите время, чтобы ободрить их и отметить, какой важный вклад они вносят в достижение общих целей.
В период организационных изменений одним из основополагающих факторов эффективной работы команды является открытое общение между ее участниками. Из всех коммуникационных навыков важнейшая роль отводится слушанию. Поскольку происходящие в организации процессы вызывают множество суждений, толков и вопросов, у сотрудников возникает необходимость поделиться ими друг с другом и быть услышанными своими коллегами. Вот почему умение слушать – ключ к успешным взаимоотношениям в команде.
В условиях стремительно изменяющейся рабочей среды мы не всегда готовы внимательно выслушать других людей. Это же можно сказать и о большинстве наших коллег. Основная задача – развивать свое умение слушать и перейти от пассивного уровня слушания к активному, к тому мастерству, которое необходимо освоить всем участникам команды для эффективного межличностного общения.
В период серьезных изменений вполне естественным проявлением человеческой натуры является желание думать и говорить только о себе и о своих проблемах. Дайте людям возможность высказаться. Будьте активным слушателем, постарайтесь внимательно и уважительно относиться ко всему, что говорит ваш собеседник, а также выражать свое понимание и участие с помощью обратной вербальной связи.
Будьте хорошим слушателем. Ваши уши никогда вас не подведут.
Фрэнк Тайгер
Переход к командной форме управления можно отнести к наиболее серьезным организационным преобразованиям. Команды способны достигать впечатляющих результатов. Они могут вывести свою компанию на новый уровень деятельности и превратить ее из убыточной в процветающую; они позволяют реализовать творческий потенциал сотрудников и добиться значительного роста производительности труда. В командах формируются будущие лидеры. В то же время, несмотря на очевидные успехи многих высокоэффективных команд, далеко не всем организациям удается достичь желаемых результатов от внедрения командного менеджмента.
Нельзя перейти от групповой работы к командной одним лишь распоряжением высшего руководства. Требуется некоторое время для определения целей и способов их достижения. Ведь если мы точно не знаем, чего хотим, то не сможем оценить полученные результаты. Поэтому нужно ставить перед собой конкретные и ясные цели в качестве критериев, определяющих наш успех.
Цели, поставленные перед командой, должны совпадать с задачами организации. В противном случае мы напрасно потратим время и усилия.
В большинстве организаций долгосрочные стратегические цели определяются руководством высшего звена и доводятся до нижестоящих уровней. После этого команды и отделы самостоятельно разрабатывают и реализуют цели тактического плана, которые не должны расходиться с задачами организации. Процесс постановки целей требует определенных затрат времени, усилий и ресурсов. Нельзя просто сесть и набросать пару-тройку целей на салфетке за обедом, а затем передать их подчиненным для выполнения. Мы должны четко спланировать желаемые результаты, для чего необходимо разбить общую цель на составляющие этапы и элементы, установить временные рамки каждого из них, определить основные роли и обязанности членов команды, а также предусмотреть все возможные проблемы на пути к осуществлению поставленных целей и способы их преодоления.
Как это ни парадоксально, но жизнь свидетельствует о том, что наиболее вероятным способом достижения поставленной цели является наличие следующей цели – сверхзадачи.
Арнольд Тойнби
Так же как и при планировании процесса изменений, вначале необходимо провести анализ и дать объективную оценку существующей ситуации, а затем только приступать к разработке целей. Слишком часто менеджеры имеют искаженное представление о реальном положении дел в организации. Конечно, они владеют статистическими данными по объемам продаж, доле рынка, уровню производства, заработной плате и другими цифрами. Но они не принимают в расчет такую жизненно важную информацию, как психологический климат в коллективе, уровень квалификации работников, готовность людей к взаимодействию и сотрудничеству, приверженность персонала целям организации.
Каждый человек воспринимает объективную реальность в зависимости от типа и уровня своего мышления. Поэтому одно и то же информационное сообщение может иметь различную значимость для разных людей, будь то наши коллеги по работе, подчиненные или руководство. Соответственно, их реакция на это сообщение будет также неоднозначна.
Наличие в организации внутренних проблем и скрытых от глаз зарождающихся негативных процессов далеко не всегда удается выявить с помощью анализа хозяйственной деятельности и стандартных тестов.
Менеджер, который нашел правильное решение для ошибочно идентифицированной проблемы, наносит больший вред своей организации, чем его коллега, который сумел правильно определить проблему, но принял неверное решение.
Питер Друкер
Для этого могут потребоваться более серьезные исследования. Прежде всего необходимо лучше узнать людей, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы: членов своей команды, лидеров и менеджеров других отделов, а также сотрудников организации. Следует выявить их сильные и слабые стороны, отношение к работе, руководству компании и происходящим в организации процессам. Некоторые организации проводят специальные исследования по определению отношения персонала к администрации, опросы целевых групп или приглашают консультанта для изучения корпоративного климата. Метод тестирования на восприимчивость к изменениям как эффективного средства получения такой информации был рассмотрен в главе 2.
Для эффективной работы команды необходимо оптимизировать традиционную иерархическую организационную структуру. Большинство компаний имеют стандартную структурную схему, графически отображающую состав подразделений и их взаимосвязи в процессе управления организацией. Внешне она напоминает пирамиду, и наша команда может располагаться где-нибудь в нижнем углу. Схема организационной структуры предназначена главным образом для информирования персонала о распределении ответственности и полномочий внутри организации. Кроме того, она позволяет получить общее представление о компании в целом.
Однако жесткая организационная структура может затруднять эффективную работу команд. Часто они выходят за установленные для них структурные линии, поскольку им трудно взаимодействовать внутри ограниченного пространства. Например, команда по развитию продукта может выполнять различные функции, связанные с разработкой, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, маркетинговыми исследованиями и финансированием. Попытка искусственно «вписать» деятельность такой команды в рамки какого-то одного из этих отделов только усложнит ее работу.
Войти с помощью соц. сетей: