Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
С точки зрения логики действий Трансформирующего / Совместного исследования, историю о разногласиях между большинством группы высшего руководства Sun Health и «оппозиционером» и «ковбоем» не стоит рассматривать только в негативном ключе. Президент вовремя понял, что «оппозиционер» своим сопротивлением провоцирует исследование, даже если она зачастую не помогает довести его до конца в форме взаимно приемлемого действия. Ее увольнение может потенциально нести в себе два сигнала компании: 1) критика не поощряется; 2) с людьми, не подчиняющимися выбранному управленческому стилю, поступают без лишних церемоний. Оба они прямо противоречили бы развитию трансформационной культуры обучения.
Кроме того, руководителей более низкого уровня попросили перейти от насаждения превосходства / контроля к взаимодействию / содействию. Именно поэтому было бы естественно дать и вице-президентам возможность изменить свой стиль руководства (если в дальнейшем исследовании окажется, что это необходимо). Такая тренировка дала бы возможность топ-менеджерам в целом научиться содействовать трансформации на постоянной основе. И если бы это учебное занятие оказалось успешным, история могла бы вдохновить на верность руководству и вызвать подражание его готовности меняться. Чтобы выстроить и провести новое исследование действием, президент снова пригласил консультанта, который помогал организовать стратегическое планирование два года назад. Первые результаты изучения вопроса показали, что «оппозиционер» утратила доверие всех коллег и истощила их терпение. А вот мнения о «ковбое» были крайне разноречивы и не так резки.
Реакция вице-президентов на обратную связь — отзывы об их работе — оказалась неожиданной. Консультант объяснил «оппозиционеру», что, несмотря на обоснованность ее возражений в ряде случаев, способ их выражения неэффективен. Он посоветовал ей научиться играть роль лидера нового типа — и в ее интересах, и в интересах компании. Этот метод стимуляции сознания вице-президента — процесс потенциального совместного исследования между ней и компанией — казался разумным и понравился «оппозиционеру»: она согласилась отказаться от своего обычного поведения. Вместе с консультантом они составили трехстраничный план действий на следующие полгода и представили его сначала президенту, а затем, после внесения его поправок, всей команде топ-менеджеров. Ее готовность пойти на изменения и переопределение своих целей и действий и стать более восприимчивой к оценкам коллег вызвала новый всплеск интереса к исследованию действием среди членов команды директоров.
Несмотря на общее раздражение и скептицизм, группа согласилась приложить усилия, чтобы включиться в исследование действием. Это решение продиктовано рядом причин. Проблеме дали честную оценку. Все понимали предложенные цели и порядок тренинга. Вице-президент выразила твердое намерение участвовать, и процесс оценки результатов был четко прописан (причем бремя доказательств было возложено на вице-президента). Таким образом, команда топ-менеджеров вступала на (потенциально) трансформирующий путь Совместного исследования.
Первые недели выполнения плана потребовали напряжения практически всей команды топ-менеджеров. Несмотря на лучшие намерения, вице-президент постоянно совершала действия, которые остальные считали оппозиционными. Консультант особо подчеркнул необходимость немедленной обратной связи от других членов группы, как только они увидят, что она не соблюдает свои обязательства. Примерно после четвертого случая мгновенной обратной связи вице-президент наконец поняла, какой стиль поведения подходящий (группа воспринимает его как конструктивный и добросовестный), а какой нет (остальные воспринимают его как стремление противопоставить себя другим). Вопрос был эффективно решен, хотя другие аспекты оппозиционного стиля временами досаждали ее коллегам.
В отличие от «оппозиционера», «ковбой» выступал против обоснованности и важности оценки эффективности его работы со стороны группы. Он считал, что люди воспринимают его поведение неправильно и на самом деле его стиль оптимален для организации. В этом случае, в отличие от предыдущего, обратная связь в форме восприятия его действий окружающими не вызвала немедленную реакцию в виде переосмысления. Он сразу ушел в оборону.
«Если так, — заметил консультант, все еще надеясь привлечь его к совместному исследованию, — согласны ли вы вместе со мной разработать такую модель поведения, благодаря которой команда топ-менеджеров сможет по достоинству оценить вашу эффективность и, может, скорректировать свой подход к работе?» — «Нет, — ответил “ковбой” агрессивно, — это их проблемы, не мои».
После короткой паузы консультант спросил: «Вы понимаете, что ваш ответ доказывает нежелание сотрудничать с коллегами?»
«Не могу поверить, что вы пытаетесь поймать меня на слове!» — гневно и оскорбленно воскликнул вице-президент, на мгновение поставив консультанта в затруднительное положение и признав, что в его предыдущем высказывании подразумевалось отсутствие мотивации участвовать в предложенной игре. Этот выбор положил конец слабым попыткам Совместного исследования.
Кстати, последний вопрос консультанта — по сути, сжатый вариант обрамления, утверждения и иллюстрации, оформленных как исследование. Консультанту осталось лишь гадать, не проявилось ли в вопросе неосознанно агрессивное отношение к собеседнику, которое снизило его способность к трансформации, несмотря на сознательное конструктивное намерение, которое консультант вкладывал в вопрос, а также замедление темпа речи и задумчивую интонацию.
Через несколько дней состоялась встреча этого вице-президента с президентом компании по другому вопросу. Он собирался уволить одного из своих менеджеров за вопиющее нарушение субординации. Президент поинтересовался, чем это можно доказать. В своих объяснениях вице-президент основывался на слухах и служебной записке этого менеджера в отдел кадров, где выразил сомнения по поводу справедливости корпоративного решения. Президент заметил, что это недостаточно веское основание для увольнения. Непонятно, действительно ли менеджер совершил что-то неподобающее. Он выразил уверенность в том, что другие руководители совершенно иначе интерпретировали бы те же события. Президент тут же собрал импровизированное совещание, пригласив всю команду топ-менеджеров. Некоторые подтвердили, что, по их информации, дело не в менеджере, а в поведении вице-президента. Однако тот не смог конструктивно использовать и эту обратную связь, позже описывая беседу с консультантом как унизительную: «Я буквально получил по мозгам». Консультант побеседовал и с вице-президентом, и с менеджером, которого тот собирался уволить, и нашел нестыковки в истории самого вице-президента и отсутствие оснований для увольнения менеджера.
Президент пытался продолжать работу с вице-президентом, но «ковбой» начал подозревать, что его положение под угрозой. Через несколько недель президент попросил его выполнить одно задание, и он заявил, что сделает это без труда. Президент ответил, что это хорошо, так как повысит доверие к нему всей команды топ-менеджеров. Вице-президент сердито ответил, что ему должны были бы выплатить крупную премию за предыдущий год, вместо того чтобы устраивать проверку, и нужно обсудить сумму выплат в связи с увольнением. На этом им пришлось расстаться, поскольку обоих ждали на других совещаниях. Вопрос так и остался в подвешенном состоянии.
Президент пересказал разговор консультанту по телефону, добавив: «Я уверен, он изменит свое мнение, когда все хорошенько обдумает». — «Почему вы хотите, чтобы он изменил свое мнение? — спросил консультант. — Вы постоянно сочетаете исследование и действие на встречах с вице-президентом, например когда собрали всех руководителей на импровизированное совещание. А вот его реакция явно не способствовала взаимодействию и исследованию с того момента, когда встал вопрос об эффективности его работы. Вы искали доказательства из вторых рук, чтобы убедиться в эффективности или неэффективности вице-президента, например показатели продаж. Но мне кажется, теперь у нас достаточно прямых свидетельств того, что он не сочетает в своей работе действие с исследованием, не взаимодействует с коллегами надлежащим образом и не участвует в процессе обучения, касающемся его работы».
Доказательства из вторых рук всегда допускают варианты толкования, а это прямое доказательство показалось консультанту более однозначным, потому что одновременно давало представление о характере видения вице-президента (нежелание стать восприимчивым к исследованию), его стратегии (чередование уступчивости и агрессивного неприятия), действия (отрицающего взаимодействие) и результатов (никаких признаков обучения). Проблема была в том, как сопоставить и оценить относительно однозначные непосредственные наблюдения, полученные в результате взаимодействия президента и консультанта с вице-президентом, и неоднозначную информацию из вторых рук. Не желая подталкивать президента к решению, консультант посоветовал ему после их телефонного разговора пятнадцать минут спокойно поразмышлять в одиночестве: возможно, у него появится ясное представление о верном порядке действий.
Сразу после размышлений президент пригласил вице-президента на беседу, чтобы обсудить детали его увольнения, соглашения о компенсации и форму объявления об этом в компании. Спустя двадцать четыре часа вице-президент уже не работал в организации. После этого была обнаружена и исправлена схема систематического искажения информации о решениях высшего руководства, которую получали бывшие подчиненные «ковбоя».
Что прояснил этот опыт для президента и какие позиции он стал более убежденно отстаивать? Может, он начал осознавать сложность перехода компании к стадии Трансформирующего / Совместного исследования: парадоксально, но, чтобы научиться практиковать этот подход, необходимо постоянно… практиковать его. Президент понял, что задача — не только улучшить показатели деятельности, но и произвести стойкие усовершенствования в сознании и практике руководства, которые позволят каждому руководителю воплотить в своей работе концепции и стратегии, связанные с улучшением результатов. Чтобы задействовать в процессе в реальном времени конфликты в команде высшего руководства, необходимо интегрировать действие и исследование и применять взаимную уязвимую трансформирующую власть, как в случае с оппозиционным вице-президентом и административной группой. Она и группа перешли от ограниченного и ограничивающего осознания результатов (то, чем она была недовольна, и ее статус «оппозиционера») к одновременному осознанию видения, стратегии, реализации и новых результатов, необходимому для совместного составления полугодового плана действий. Они изменили правила игры. Логика стадии Совместного исследования может процветать в компании, если регулярно практикуется во время небольших конфликтов вроде описанных выше. При этом, как отмечалось ранее и как иллюстрирует случай «ковбоя», она не навязывает решения в одностороннем порядке.
Никто из других высших руководителей, включая президента, не смог бы предсказать в начале исследования, что «оппозиционер» сможет так резко измениться или «ковбой» будет сопротивляться и в конце концов уволится. Но благодаря исследованию действием и инициативам обоих вице-президентов (трансформация одной и увольнение другого) конечные результаты крепче связали членов команды топ-менеджеров. И все-таки группа в целом не приняла логику Совместного исследования в качестве основного принципа работы. Она, будто снимая напряжение после серьезной травмы, вернулась к привычной стадии Систематической продуктивности.
Что до «ковбоя», который отказался участвовать в совместном исследовании и уволился, то два года спустя он позвонил президенту, чтобы поблагодарить его. Он сообщил, что его жена немедленно раскритиковала его за то, что ушел из компании, вместо того чтобы попробовать измениться. Он сказал, что его уволили после трех месяцев работы на новом месте. Только тогда он понял, что потерял, отказавшись поддаться благим попыткам повлиять на него. Таким образом, совместное исследование, в которое вовлекли его президент компании Sun Health Care и консультант, по-видимому, создало условия для постепенного изменения его мировоззрения.
Год спустя президент придумал новую процедуру совместного исследования, которая предлагала не только тактику решения проблем, подобных конфликтной ситуации с двумя вице-президентами, но и стратегию для обучения и изменения членов всей команды топ-менеджеров. Он предложил высшим руководителям разработать для себя программу развития. Те согласились и решили вместе определить: 1) стандарты работы идеального члена группы; 2) вопросы развития группы в целом; 3) задачи развития каждого члена на первый год.
В примере 11.1 показано, как группа определяет идеального руководителя. описывает идеальную форму совещания группы высшего руководства, а — задачи развития для одного из вице-президентов на следующий год. Читая о стандартах для идеального руководителя, перечисленных в примере 11.1, попытайтесь «приложить» их к высшему руководству собственной организации.
Сколько ваших руководителей соответствуют первым пяти стандартам, которые можно назвать «обычными» идеалами? И как много вы видите примеров последних трех — идеалов исключительных? Сможем ли мы хотя бы распознать такие тонкие формы лидерства, как принятие ответственности за совещание без посягательства на полномочия других руководителей? Как удается «снять напряженность в группе, не переключая внимания с существенных различий»? Безусловно, если работа такого высокого качества в принципе возможна, она должна быть проявлением одновременного осознания множества областей опыта на разных уровнях — собственного «я», группы, задачи и цели, — которое мы начинаем культивировать в себе, продвигаясь к Трансформирующей стадии и выше.
Конечно, интересно рассмотреть восемь идеальных стандартов, разработанных высшим руководством Sun Health Care, но еще важнее подчеркнуть, что мы ни в коем случае не настаиваем, чтобы все другие руководители высшего звена повесили их перед собой на рабочем месте. Мы предлагаем прояснять спорные вопросы и черпать вдохновение, принимая участие в аналогичных упражнениях. Это началось с того, что каждый топ-менеджер создал свой список стандартов.
Эти списки объединили и разделили на созвучные категории, но не дали им названия. Последовавшая дискуссия оказалась и веселой, и трогательной: члены группы шутливо и откровенно наперебой высмеивали друг друга, обсуждая свои провалы в стремлении «держать руку на пульсе» организации.
Ряд членов группы с радостью восприняли идею «бросить вызов притяжению и делать то, что людям кажется недостижимым». Президенту было приятно, что эта фраза вызвала спонтанный положительный отклик: оказалось, именно он ее придумал. Это те «моменты истины», которые порождают общее видение цели и самоотдачу в ее достижении у всех членов команды.
Последовательность описываемых событий показывает, как президент Sun Health Care запускает процессы организационного обучения. Президент стал заметно лучше разбираться в том, как создавать благоприятные возможности в духе Совместного исследования для одновременного управленческого и организационного обучения.
И сам он многому научился. Он может быть уверен в том, что правильно определил, кто из двух вице-президентов готов к активному участию в трансформационном обучении, а кто нет. Он узнал, что при принятии решений, трудных для персонала, можно использовать не авторитарные и субъективные, а совместные и исследовательские способы. Более того, теперь он в курсе, что может использовать трудную дилемму, подобную описанной выше, чтобы активизировать организационное обучение.
Президент больше не выступает в роли формального лидера на совещаниях высшего руководства. Он источник информации и тренер для формальных лидеров. Это дает ему и больше свободы, и больше полномочий, поскольку он может свободнее и жестче отстаивать свою позицию по любым вопросам: предметным, процедурным или касающимся развития. Иными словами, он хочет быть как можно свободнее, чтобы переключать свое внимание между всеми четырьмя организационными областями опыта: выработкой концепции, созданием стратегии, реализацией и оценкой результатов. При этом он доволен достигнутым уровнем лидерских инициатив со стороны вице-президентов, поскольку они вместе с ним участвуют в переговорах о стратегических союзах — кратких совещаниях с незнакомыми, по сути, людьми, часто конкурентами, — где каждый навык в подготовке повестки дня, четкого общения и исследования вопросов имеет огромное значение.
В чем состоит организационное обучение в этом случае? Президент и высшее руководство вместе с консультантом разработали ряд процессов для старших управленцев: 1) комплекс стандартов работы; 2) новый порядок совещаний; 3) новый порядок личностного роста. Несколько вице-президентов пошли дальше и разработали структуру совместного руководства для своих управленческих команд.
В общем, высшее руководство Sun Health Care активно экспериментирует с управлением повседневными и стратегическими делами в духе Совместного исследования. Через два года компания заключила соглашение о слиянии с вдвое более крупной страховой медицинской организацией в формате 50/50.
По общему согласию членов группы, главный пункт развития группы на этот год таков.
Разработка сфокусированной комплексной повестки дня.
Группа приняла общее решение о том, что обязанности по составлению повестки и ведению совещаний будут переходить к разным членам группы каждые три месяца. Кроме того, она определила шесть категорий повестки, каждая из которых требует творческого и дисциплинированного подхода.
1. Актуализация.
2. Открытые пункты.
3. Определение концепции.
4. Выработка стратегии.
5. Практическая реализация.
6. Оценка результатов.
Ведущий собрания занимается первыми двумя категориями, четыре других члена команды исполняют роль «адвокатов» для остальных категорий. Каждый отвечает за определение пунктов повестки из своей категории, которые заслуживают внимания, и обучение тех, кто отвечает за каждый из них. Кроме того, по мере обсуждения группой конкретных пунктов каждый «адвокат» при необходимости обязан поднимать вопросы, связанные с его зоной ответственности.
В целом подразумевается естественный процесс обсуждения конкретных пунктов повестки — от определения концепции к выработке стратегии, затем к реализации и оценке результатов, а далее к категориям актуализации и открытых пунктов, если они требуют особого внимания высшего руководства.
1. Достижение консенсуса.
Чтобы достичь этой цели, я буду выполнять рекомендации высшего руководства, высказанные во время обсуждения моей презентации. В частности, если я столкнусь с противодействием рекомендации, которая, по моему мнению, должна быть одобрена, я буду выяснять причины отдельно с каждым членом высшего руководства и немедленно рассмотрю их соображения. Я попытаюсь выяснить, кто согласен с моим предложением, и заручусь их поддержкой для достижения консенсуса. Одновременно я переосмыслю свои рекомендации в контексте поднятых вопросов и пересмотрю свою позицию так, чтобы она отражала мою новую оценку. Наконец, я попрошу оценить в индивидуальном порядке, продемонстрировал ли я более эффективный навык достижения консенсуса.
2. Поддержка и организация профессионального развития подчиненных.
Чтобы усовершенствовать свои навыки в этой области, я посещал занятия по программе самооценки руководства, где вас оценивают подчиненные. Сейчас я пересматриваю ответы и затем встречусь с теми, кто давал их, чтобы обсудить поднятые вопросы и попросить дать новую оценку. Одновременно я планирую изучить соответствующую литературу и, возможно, начну посещать занятия по программе управления профессиональными кадрами. Наконец, я буду работать с отделом кадров над способами стимулирования развития персонала и критериями оценки эффективности моих усилий.
3. Общение и взаимодействие с потенциальными стратегическими союзниками во время внешних совещаний.
В ответ на замечание, что я редко выступаю на внешних совещаниях, я буду целенаправленно стараться активнее участвовать в них как для обмена информацией, так и для того, чтобы донести до внешней группы точку зрения своего подразделения. Если после отзывов членов группы после каждого совещания выяснится, что у меня проблемы с общением, я найду специальные коррекционные курсы.
Войти с помощью соц. сетей: