Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Однажды, когда мы еще консультировали компанию Sun Health Care (см. и ), менеджер по развитию персонала рассказал о своем необычном контракте с ней. Недавно он перезаключил его. Договор, который был быстро одобрен вице-президентом и президентом, предусматривал, что менеджер будет один день в неделю работать как консультант вне сферы здравоохранения. Он чувствовал, что ему необходим такой опыт, чтобы поддерживать реальный взгляд на вещи на основном месте. Закончил он свой рассказ так: «Знаете, нужно сохранять свежесть восприятия и придумывать новые идеи».
Звучит привлекательно. Особенно для тех, кто чувствует себя измотанным работой и жизнью! Мысль кажется такой простой и очевидной: приятно сохранять живость чувств. Конечно, это лучше, чем ощущать себя зачерствевшим, утратившим ощущение новизны. Разве не ясно, что повышение качества нашей деятельности зависит от свежести восприятия того, что поставлено на карту, от новых идей о более эффективных методах работы и сил, необходимых для применения их на практике? Разве мы не хотим найти правильный ритм жизни и менять его в зависимости от обстоятельств?
Но если сохранение свежести восприятия мы интуитивно рассматриваем как привлекательную идею, почему среди влиятельных лиц, определяющих жизнь организации, редко встречаются те, кто демонстрирует новизну мысли, искренность, скромность, добродушие, актуальность и стремится совместить личные, организационные, социальные и глобальные интересы?
Почему в качестве примеров свежего взгляда на жизнь мы можем привести лишь имена нескольких исторических личностей — Сократа или Будды, герцогини Алиеноры Аквитанской или монахини Хильдегарды Бингенской, Ганди или Папы Иоанна XXIII, Нельсона Манделы или Вацлава Гавела? Или при мысли о свежести и непосредственности вспоминаются комедийные актеры, например Робин Уильямс или Билл Косби, или актриса, танцовщица и писательница Ширли Маклейн. Почему так редка эта свежесть, составляющая суть логики Алхимика?
Почему переход к стадии Алхимика происходит настолько редко, что шесть разных исследований, проведенных разными учеными в разных отраслях, не выявили ни одного менеджера или лидера, которого можно было бы отнести к этой категории в соответствии с «Глобальным профилем лидера» (см. )? Почему она так редка, что, когда мы говорим о ней перед аудиторией, менеджеры спрашивают: неужели кто-то с подобной логикой может работать в какой-нибудь организации? Почему в поиске лидеров-новаторов, которые, по нашему мнению, могли бы соответствовать этой логике, выясняется, что менее половины неординарных личностей заслуживают оценки «Алхимик»?
Чтобы найти ответ, для начала изучим шестерых руководителей, которые все-таки получили оценку «Алхимик», когда мы занялись поисками этих «редких пташек» в ходе упомянутого исследования.
Мы можем изучить повседневную деятельность этих шести руководителей, поскольку некоторые из них согласились делать аудиозапись своих прогнозов и размышлений в течение недели во время поездок на работу и домой. Некоторые позволили одному из нас сопровождать их целыми днями. И все они участвовали в беседах длительностью от двух часов и более. Кроме того, авторы этой книги многие годы наблюдали четырех из этих руководителей в одной или более ролей: консультанта, члена совета директоров, преподавателя, друга или коллеги по духовной общине.
Нам нужно увидеть этих людей в действии, чтобы передать ощущение постоянного внимания, непредсказуемости, своеобразия и кросс-уровневых аналогий, характерных для их работы и игры. Мы покажем четыре черты, общие для всех шести человек. Затем мы подробнее расскажем историю перехода Вацлава Гавела через ранние стадии к постоянному совмещению противоположных логик действий к тому времени, когда он стал президентом Чехословакии.
Первое, что нас поразило, когда мы ближе познакомились с трудовыми буднями героев нашего исследования, — то, что они оказались ключевыми игроками не в одной организации, а в разных. Их рабочее время непредсказуемо распределялось между инициативами и ответными действиями, которые касались ряда структур. Вероятно, самым экстремальным примером разнообразия стала женщина, которая, судя по ее отчету, взаимодействовала с пятью-семью организациями ежедневно на протяжении недели. Ее основным местом работы была международная консалтинговая компания, и она признавала, что при посещении клиентов она иногда связывалась по телефону не более чем с одной-двумя организациями за день.
Но на этой неделе она работала в отделениях своей компании. Здесь она: 1) обучала младших консультантов; 2) участвовала в работе комитета по служебной аттестации сотрудников; 3) составляла аффидевит для иска против правления, в котором она состоит; 4) выставляла счета за тридцать семь часов работы трем прямым клиентам, а также по пяти другим соглашениям, которые она контролировала менее непосредственно; 5) сделала сорок два звонка и ответила на девятнадцать от нового отраслевого объединения (она назвала эту попытку «освоением рынка»). Кроме того, два вечера она ведет постоянные семинары с 20:00 до 22:00. Среди участников бывшие и нынешние клиенты, которые хотят более углубленно заниматься своим личностным и профессиональным развитием.
Хотя эта иллюстрация — взгляд извне и не дает полного представления о внутреннем опыте этой женщины, она показывает одновременно «симфонический» и «хаотичный» образ жизни людей с продвинутыми логиками. Можно ошибочно решить, что она и все, чей профиль мы определяем, живут в постоянной спешке. Вовсе нет. Мы обнаружили, что их временами тянет полениться, повеселиться или понаблюдать, а иногда перевешивает чувство неотложности, жесткой эффективности или концентрация внимания. (На самом деле характерная черта их работы и отдыха в том, что они неотделимы друг от друга; «работа / игра» — так можно описать переплетение бизнеса, творчества и досуга в жизни этих людей.) Наш следующий пример также подчеркивает это: мы изучим ритм жизни еще одного руководителя-Алхимика, на этот раз изнутри.
Второй пример заставляет обратить особое внимание на то, что поразило нас во время прямого наблюдения за этими руководителями: за день их ритм жизни менялся невероятно. В этом конкретном случае модели поведения работа / игра сосуществуют одновременно. Этот руководитель высшего звена намеренно работает и живет в другом городе, а не там, где находится штаб-квартира его корпорации. Его офис занимает часть двух этажей большого викторианского здания. Остальное — его дом. Помещение на первом этаже — впечатляющий, но более-менее обычный офис для секретаря и приема посетителей. Внутренний офис включает неформальную зону отдыха, рабочий стол для совещаний на восемь-десять человек и личную ванную комнату. Из нее винтовая лестница ведет на второй этаж.
В комнате на втором этаже разместился большой мат для физических упражнений, одна стена занята стеллажами с книгами, есть диванная зона. Устройство громкой связи позволяет руководителю заниматься физкультурой или отдыхать, полностью расслабившись; при этом его речь по телефону звучит быстро и отрывисто. Он объясняет, что этот прием заставляет людей быстрее переходить к сути, а когда он начинает говорить медленнее, они сразу идут на сотрудничество, воспринимая изменение темпа речи как «повышенное внимание» к собеседнику. Даже в самые загруженные дни в офисе на первом этаже он выкраивает пару минут в час, чтобы подняться наверх и сделать несколько приседаний, отжиманий, несколько приемов из айкидо или поз йоги. По его словам, суть в том, чтобы совмещать работу и развлечения в соответствии с собственным ритмом жизни, не напрягаясь.
Мы заметили: этот руководитель вначале реагирует на каждую ситуацию в соответствии с темпом и логикой человека или группы, с которыми он взаимодействует. Затем он буквально «выворачивает разговор наизнанку» и предлагает пересмотреть тему с точки зрения другой логики. Два раза мы слышали, как он менял темп разговора по телефону с быстрого на медленный и переходил с текущих деловых вопросов к эмоциональной личной ситуации или исторической аналогии. При этом его голос завораживал и проникал глубоко в душу, так что человек на другом конце провода даже пускал слезу (он позже сам это подтвердил). Это были не просто деловые переговоры — одновременно налаживалось межличностное взаимодействие. Темп работы и жизни этого руководителя нельзя считать чисто индивидуальным: человек учитывает ритмы других и способен менять темп и фокус беседы или совещания.
Один из нас наблюдал такое незаметно трансформирующее лидерство на трогательном примере еще одного из шести руководителей — художника, предпринимателя и общественного деятеля, — когда тот кормил ужином своих трехлетних близнецов. На фоне детского лепета и непонятных звуков он вел кажущийся бессвязным урок арифметики и жизненного развития, источником которого были детские инициативы. Тот факт, что данный пример не связан с работой, говорит о том, что для Алхимика осознанность — не средство, а самоцель.
Но как узнать, каков наш темп жизни и как он взаимодействует с ритмами других людей, когда мы видим окружающий мир во всех его разнообразных проявлениях и наших уникальных взаимоотношениях? Найти свой ритм и темп — задача не столько личностная, сколько политическая и духовная. CEO, который выполнял физические упражнения во время работы, признался нам, что занимается особой формой духовной практики, рекомендующей прерываться среди дня на медитацию. Эти упражнения постоянно освежают контакты с четырьмя областями опыта и способствуют обучению на основе тройной петли обратной связи. Но он отказался описать их и назвать эту духовную практику, ссылаясь на то, что эта информация только для тех, кто «в теме».
Еще один менеджер, за которым мы наблюдали в конце 1980-х, — вице-президент шведского регионального отделения Всемирного банка. На его примере хорошо видно, как умело лавирует логика действий Алхимика среди разных вопросов на разных уровнях. В данном случае это внутриорганизационные вопросы аттестации персонала и внешние — поддержка политико-экономического развития бедных стран. В рамках масштабной реорганизации во Всемирном банке, где потерять место мог любой, подчиненные этого руководителя конкурировали с другими за то, чтобы вернуть или поменять свои текущие должности (было известно, что не менее 10% персонала лишатся своих мест, поскольку в новой структуре будет меньше ставок). Руководитель шведского отделения только неделю назад вновь добилась назначения на свою должность. Сравнивая проблемы банка, связанные с развитием персонала и организационной трансформацией, с проблемами, чаще всего мешающими успеху программ для развивающихся стран, она попросила подчиненных, а также нескольких кандидатов, не входящих в ее команду, предложить методы устранения этой дилеммы и назвать коллег, наиболее компетентных в решении подобных задач. Она предложила отобрать лучших профессионалов для будущей группы. Поначалу большинство претендентов никого не выдвигали, явно считая, что это противоречит их интересам. Единственный, кто предложил своего кандидата, был тут же нанят на работу с объяснением причин такого решения (обратная связь), остальным претендентам сообщили об этом. Затем последовал болезненный процесс улучшения отношений между кандидатами (например, двух очень талантливых сотрудников, которые неважно ладили, попросили взять на себя управление подразделением, ранее имевшим другого руководителя, для усиления взаимодействия между подразделениями). Через три года новая группа имела один из двух наиболее успешных кредитных портфелей среди всех региональных групп.
Этот пример особенно наглядно показывает две характерные черты Алхимика: 1) активное внимание к аналогиям между личностным, групповым, организационным и внешнеполитическим уровнями развития; 2) использование собственной «харизмы» — духовной энергии личности — не для того, чтобы очаровывать сторонников и вызывать раболепское поклонение, а чтобы стимулировать их к участию в совместном исследовании действием.
Итак, отличительное свойство политических и духовных убеждений Алхимика — не избранная система традиционных или нетрадиционных убеждений (например, протестант-республиканец, еврей-демократ, язычник-анархист), а скорее постоянное исследование источника жизни и любви. В таблице 12.1 кратко описаны основные характеристики Алхимика. Чтобы подчеркнуть, что он берет на себя политические и духовные обязательства, требующие напряжения всех сил, мы приводим рассказ о жизни чешского драматурга, диссидента, возглавившего «бархатную революцию», президента Вацлава Гавела. В его истории вы встретите характерные черты Алхимика — переопределение духовного и уязвимую власть. Но, будучи диссидентом и творцом, а потом политиком и отцом-основателем, Гавел, вероятно, как никто другой служит примером добровольного существования в центре постоянного напряжения противоположностей. Мы видим в нем мастера абсурда и здравого смысла, катающегося на детском скутере вокруг президентского дворца в перерывах между работой над конституцией страны. Помимо подробной биографии, мы даем ее анализ, чтобы вновь вспомнить о жизни Гавела и бесперспективном социальном строе, при котором он постепенно открывал, оттачивал и применял свою трансформирующую власть.
| Алхимик | Постоянно тренирует внимательность, выявляя одиночные, двойные и тройные петли обратной связи во взаимодействии интуиции, мыслей, поступков и их последствий для внешнего мира; живет настоящим, признавая существование светлых и темных сторон, постоянное повторение вечных узоров и проявление ранее скрытого; существует в центре напряжения противоположностей, стремится увязать их воедино; целенаправленно участвует в исторической / духовной трансформации; соавтор легендарных событий, которые ведут к переосмыслению и перестройке ситуации; опыт пограничных переживаний, расщепление тождественности своего «я»; рассматривает время и события как символические, аналогичные, метафорические понятия (не просто как линейные, цифровые, буквальные) |
Гавел родился в 1936 году в семье среднего достатка с интеллектуальными и творческими интересами. Он рано заинтересовался чтением, сочинением и театром. Но после захвата Чехословакии нацистами в конце 1930-х и коммунистического переворота в 1940-х его исключили из гимназии и не приняли в другие учебные заведения из-за буржуазного происхождения.
К шестнадцати годам Гавел собрал кружок друзей, интересующихся литературой и философией. Хотя он писал, что группа основана на добровольных началах, согласии и серьезных дискуссиях, на самом деле именно он настойчиво советовал, какие книги читать, какие фильмы смотреть, каких неактивных членов лучше тактично отлучить от участия. Из-за буржуазного происхождения его возможности найти работу были очень ограниченны. Сначала он трудился химиком-лаборантом и попутно публиковал первые критические эссе. Эти аспекты раннего «управленческого» стиля Гавела, как и его статьи, позволяют оценить его как молодого Эксперта в действии, с решительной и критической и одновременно дружелюбной и притягательной творческой логикой. Вероятно, эта ранняя способность соединять притягательность, критичность и решительность предопределяет дальнейшую склонность к работе в центре напряженных противоречий.
В 1957–1959 годах Гавел служил в армии. Здесь он написал свою первую пьесу «Всё впереди» (в соавторстве с другом Карелом Брындой) и организовал театральный коллектив, с которым и поставил ее. В пьесе рассказывается о солдате, который выбирает правду и моральные принципы и отказывается от искушения получить легкое и незаслуженное продвижение по службе. Здесь мы видим сильные меритократические черты Достиженца — как в сюжете пьесы, так и в ее совместном сочинении и постановке.
Только после того, как пьеса едва не получила главный приз на армейском театральном конкурсе, чиновники проверили происхождение Гавела и усмотрели скрытые за тонким юмором откровения о господствующих в коммунистической армии порядках. После спектакля пьесу осудили как антиармейскую, и театральный коллектив вынудили вернуть все награды. Трудно не заметить первые признаки логики действий Трансформирующего и Алхимика в сюжете пьесы и креативности всего события, нарушившего принятые правила.
Переживая и осмысляя конфликт, возникший между ним и армией, Гавел впервые столкнулся с людьми, не входящими в относительно интеллектуальный круг его друзей, узнал об их ценностях и образе жизни и понял, что различия в социальном происхождении, таланте или вкусах не помеха для дружбы. Во время службы в армии у Гавела появились признаки Переопределяющей логики. (При изучении шести Алхимиков мы не старались собирать биографические сведения, но позже поняли, что трое из них сами упоминали крепкую дружбу в подростковом возрасте, не признающую стереотипов: ни расовых, ни национальных, ни социальных, ни гендерных.)
Отслужив в армии, Гавел написал пьесу «Семейный ужин», которая сразу принесла ему известность как драматургу. Лишенный права занимать «руководящие» должности из-за буржуазного происхождения, он устроился в театр «На Забрадли» («На перилах») рабочим сцены, но с перспективой творческого участия. Здесь он проработал восемь лет, написал лучшие из своих пьес и спас театр от кризиса, вызванного неэффективным управлением: строил декорации, вел всю документацию, организовывал поездки, помогал директору принимать решения по контрактам и, по сути, стал центром общественной жизни. Благодаря Гавелу и его гениальному умению заводить и поддерживать «рабочие дружеские связи» распределение ролей в театре — директор, актеры, команда рабочих сцены и т. п. — происходило не по иерархическому принципу, а на основе взаимного уважения и с большой долей юмора. Здесь отчетливо прослеживается логика Трансформирующего, совмещение работы и игры, объединение актеров и персонала общим видением цели с помощью взаимной, уязвимой власти.
В 1967 году Гавела пригласили на должность главного редактора журнала Tvar («Лицо») для молодых литераторов, который был основан Союзом писателей. Редколлегия решила не заниматься идеологической пропагандой, а просто публиковать достойные произведения. Эта непредвзятость и широта взглядов привлекала интеллектуалов-реформаторов, которые потеснили сталинистов — сторонников жесткого политического курса — в январе 1968 года и во время последовавшей за этим короткой Пражской весны избрали главой государства Александра Дубчека. Не прошло и года, как противники реформ обратились за так называемой братской помощью к Советскому Союзу, после чего была немедленно восстановлена цензура и возобновились политические репрессии. Многие талантливые артисты, художники, писатели были вынуждены молчать, попали в тюрьмы или оказались изгнаны из страны.
В отличие от многих интеллектуалов, Гавел решил остаться в Чехословакии, хотя получил клеймо политического диссидента за убежденность в том, что, находясь в центре напряжения противоположностей, бесправные могут обрести власть, изменяющую общество. С этого момента в произведениях и публичных выступлениях и действиях Гавела мы видим много примеров «союза противоположностей», характерного для Алхимика. Он остался в стране, несмотря на гнетущую политическую и творческую атмосферу, объясняя это так: «Истинный смысл можно постичь только со дна абсурда». «Это трудно объяснить, но без смеха мы просто не сможем делать серьезные вещи», — размышляет он в книге «Заочный допрос» [1].
Один из многих примеров того, как Гавел использовал характерный для Алхимика «союз противоположностей» между серьезным и абсурдным в жизни, — написание манифеста Центрального комитета творческих союзов в 1969 году. Он задумывался как своего рода кредо нации, под которым будут подписываться и которому будут присягать все больше граждан. В день, когда манифест должен был быть закончен, Гавел обещал присутствовать на открытии выставки одного из своих друзей-художников. Во время работы над этим серьезным документом Гавел извинился и вышел в ванную комнату, незаметно покинул здание и отправился на открытие выставки, где фальшиво пел патриотические песни и пылко декламировал произведения национальных литераторов-классиков [1]. осле посещения выставки он вернулся и продолжил сочинять последние абзацы манифеста. «Я утверждаю, — позже вспоминал Гавел об этом эпизоде, — что за семнадцать лет, отделяющих меня сейчас от того манифеста, я по большому счету ни разу не изменил его принципам. И вовсе не вопреки тому, что во время работы над ним я находил время для отдыха и шуток, — возможно, наоборот: именно благодаря им! И благодаря тому, что я постоянно нахожу время для передышки» [1].
В 1970-х произведения Гавела были запрещены. Он жил с женой Ольгой в уединенном сельском доме, и только редкие визиты друзей не давали ему впасть в полную меланхолию. В 1977 году он приехал в Прагу, чтобы организовать защиту рок-группы Plastic People, которых обвинили в пропаганде аморального поведения. Движение в их защиту привело к подаче петиции, которую подписали более семидесяти человек. Правительство не ожидало такой дружной реакции и начало медленно сдавать назад, выпустив на свободу некоторых из арестованных молодых людей.
Однако когда Гавел возглавил работу над декларацией под названием «Хартия 77», коммунистическая партия отреагировала массовыми арестами и допросами. Гавел провел четыре месяца в тюрьме — с января по май 1977 года. Это было очень тяжелое время для него. Его каждый день допрашивали, стараясь разными способами оказать давление и сломить.
В то время Гавела занимал вопрос о том, как противостоять тоталитарному обществу. Его размышления отражены в эссе «Сила бессильных» [2], где он переосмысляет традиционное понятие о том, что власть принадлежит тем, кто контролирует государственные институты, и что ее можно захватить или упразднить. Он же рассматривал власть как нечто относительное, а не имущество, которым можно владеть. Каждый член общества опутан плотной социальной сетью государственных правящих институтов и является частью властных отношений, определяющих жизнь общества. У каждого есть выбор: стать либо сторонником, либо противником власти. Если человек решает идти против власти, или, как говорит Гавел, «жить по правде», ему придется изолировать себя от общества и стать не таким, как все. Мы видим, насколько эти идеи созвучны постконвенциональным стадиям и недоступны Оппортунисту, Дипломату, Эксперту и Достиженцу. Можно представить, как тяжело Гавелу было жить с такими принципами, когда его заставляли молчать в собственной стране.
Гавел вернулся к своей деятельности как рупор идей «Хартии 77», но в 1979 году был снова арестован и приговорен к четырем с половиной годам тюрьмы. На этот раз он был спокоен, смирился с наказанием, исполнился решимости «вдохнуть позитивный смысл» в этот опыт [1, 153]. Его он нашел в ежедневном сочинении писем жене Ольге, содержанием которых она делилась с друзьями. Это были не просто личные письма — скорее средство самовыражения и общения с миром за тюремными стенами. Гавел чуть не умер в заключении. Поскольку он был хорошо известен на Западе как чешский диссидент и его смерть в тюрьме могла поставить режим в незавидное положение, в 1984 году его освободили. (Изучите : пограничный (на грани смерти) опыт типичен для Алхимиков [например, двадцатисемилетнее тюремное заключение Нельсона Манделы и голодовки Ганди], нередка и смерть на публике [например, Сократ, Иисус, Мартин Лютер Кинг].)
После выздоровления Гавел вернулся в свой сельский дом в Градечке. В 1984–89 годах многие иностранные делегации, посещавшие Чехословакию, выражали желание встретиться с оппозицией, и Гавел побеседовал со многими западными лидерами. В этот период он написал две из самых личных пьес — «Большое опустошение» и «Искушение», где он исследует чувства и испытания, с которыми человек сталкивается в тюрьме, продолжая диалог между своим искусством и политическими убеждениями и снова демонстрируя уязвимую власть в процессе обнародования своих внутренних метаний.
Когда 17 ноября 1989 года мирная круглосуточная демонстрация протеста переросла в столкновение студентов с полицией, Гавел немедленно выехал в Прагу. На следующий день все продолжилось. Студенты призывали к публичной поддержке их действий, они встретились с актерами в «Реалистичном театре» Праги, где были отменены все спектакли. Театры превратились в общественные дискуссионные центры. Гавел заявил о создании Гражданского форума, который объединил все оппозиционные группы, 19 ноября. Он выступил перед двумястами тысячами студентов, собравшихся на Вацлавской площади, и пригрозил всеобщей забастовкой 27 ноября, если не будут выполнены требования расследовать события 17 ноября, освободить политзаключенных и обеспечить свободу печати. Обаятельный, критически настроенный и убедительный юноша вырос в умудренного опытом пятидесятитрехлетнего лидера, умело сплетающего те же три силы (положительную-отрицательную-примиряющую) ради перемен в стране.
В следующие недели Гавел разговаривал с демонстрантами, организовывал забастовки, обсуждал тактику движения с соратниками и вел переговоры о мирной отставке правительства и руководства коммунистической партии. Он также руководил формированием новой Федеральной ассамблеи, создавая возможности для выборов новых членов, представляющих оппозицию.
Федеральная ассамблея выбрала председателем Александра Дубчека, лидера Пражской весны двадцать лет назад. На следующий день Федеральная ассамблея единогласно избрала Гавела президентом Чехословакии. Бессильный человек и его товарищи породили такую силу, которой не ожидали власть имущие и их еще более влиятельные союзники.
Хотя чешское общество питало ненависть к бывшим правителям, Гавел особо подчеркивал, что не обязательно объединяться «против» кого-то. За состояние общества отвечают не только члены компартии, но и все граждане страны. «Мы все — естественно, в разной степени — несем ответственность за работу тоталитарной машины. Никто из нас не является только жертвой — мы все ее творцы» [49].
Вацлав Гавел видел самую серьезную проблему Чехословакии не в разрушении внешних атрибутов власти, не в крахе экономики, отсталой системе образования, загрязненной торфяным дымом природе (из-за этого средняя продолжительность жизни в стране сократилась и составила менее шестидесяти лет). Демонстрируя тройную петлю обучения, в своем новогоднем обращении к соотечественникам в 1990 году он сказал: «Хуже всего то, что мы живем в отравленной нравственной среде. Мы нравственно больны, потому что привыкли говорить не то, что думаем. Мы научились ничему не верить, не считаться с другими, заботиться только о себе» [1]. Как свойственно постконвенциональным лидерам, Гавел сосредоточился на противоречиях в себе и собственной группе, вместо того чтобы демонизировать внешние объединения. Считая экономические реформы в Чехословакии абсолютно необходимыми, он отказывался принимать правила свободного рынка как догму, требующую неукоснительного выполнения. «Культ “чистого рынка” может быть не менее опасным, чем марксистская идеология, поскольку исходит из тех же психологических установок: уверенности, что действовать на основе теории разумнее, чем руководствоваться знанием жизни», — писал Гавел в книге «Летние размышления» [48].
Его взгляды на внешнюю политику также изменили роль Чехословакии на мировой арене. Он рассматривал свою страну в центре Европы как равноправного члена европейского и мирового сообщества. Он отказался от предубеждений по отношению к другим странам, основанных на прежних исторических неудачах. Свой первый зарубежный визит в качестве президента он совершил в Германию. Здесь, вместо того чтобы наброситься на немцев за захват Чехословакии нацистами, он публично извинился за изгнание немцев из страны после падения нацистского режима. Его позиции были крайне противоречивы и вызывали ожесточенные споры в стране, но четко дали понять, что новое руководство больше заинтересовано в восстановлении старых отношений, чем в том, чтобы бередить старые раны. Популярность его идей облегчила возвращение Чехословакии в европейское сообщество, кроме того, страна получила предложение вступить в НАТО и Европейский союз.
Все Алхимики в нашей маленькой выборке кажутся приверженными идее повышения внимательности у себя и у других, образованию, развитию чувства взаимности и участию в переменах на разных социальных уровнях. Для этого они тренируют свою способность проводить верные аналогии и явно склонны к непредсказуемости, которая способствует вдохновению. Для Алхимика исследование действием — уже не просто тактика на случай, если не срабатывают обычные подходы, или стратегическая теория, к которой мы прибегаем, когда нужно расширить наши возможности выбора как лидеров. Это скорее сама суть жизни здесь и сейчас.
Предыдущий пример дает нам лишь проблески того, что такое логика действий Алхимика. Почему? Как только ответы на все вопросы, поставленные нами в начале этой главы, становятся сложившейся системой истин — мировоззрением, — они теряют свою новизну, и цвет, и внезапность, и ощущение свежести восприятия. Суть логики Алхимика в том, что ее нельзя сформулировать как устоявшуюся истину в словах или числах: она открыта для новых откровений, намеков и знаков, поводов удивиться.
Развитие от Трансформирующего к этой самой неуловимой и гибкой из всех логик — это переход от контролируемого чем-то (или кем-то) состояния к равноправным отношениям. Он аналогичен всем прочим развивающим трансформациям в направлении продвинутых логик действий. Алхимик перестает подчиняться логике Трансформирующего и начинает взаимодействовать с ней и всеми более ранними стадиями, прибегая к ним как к сиюминутной альтернативе. Суть в том, что мы перестаем быть ограничены рамками правильного мышления или видения (например, «правильной» теории организации времени, «правильных» названий четырех областей опыта и т. п.) и переходим в состояние, в котором нами движет дух постоянного переопределения реальности.
«Проявление в нас того, что истинно, что является нашей сутью, — не очень комфортное ощущение», — говорит Джон Пентленд [81]. Дух переопределения постоянно превосходит себя, пробуждаясь к осознанию собственных исходных предпосылок. Переопределяющий разум вслушивается во мрак довербального опыта. Он сонастраивает себя с системой взглядов и ценностей других действующих лиц, глубинными ритмами организационного и исторического развития, а также еще не организованным хаосом за пределами этих рамок. (Как мы знаем на данный момент из теории, неорганизованный хаос представляет собой существенную часть реальности в каждый момент, но он во многом недоступен для восприятия и выражения с помощью языка и разума, связанного определенными установками.)
Вслушивание во мрак внутри и между четырьмя областями опыта позволяет нам одновременно принимать и ценить и абсурдность, и здравый смысл, присущие ситуации. Такое вслушивание — уникальный способ поиска и формулировки мотивирующего вызова ситуации на языке, понятном всем участникам. Это может вызвать социальный эффект джиу-джитсу: при угрозе полного разрушения человек, организация или нация внезапно приобретают невероятную гибкость и начинают действовать с удивительной энергией и решимостью. Такая уязвимая власть часто кажется волшебной, алхимической или клоунской. В конце концов, за четыре недели до того, как стать президентом Чехословакии, Вацлав Гавел не имел никакой официальной должности.
Подобное творческое размытие и восстановление границ произошло в конце эпохи апартеида в Южной Африке, когда вопреки всем прогнозам Нельсон Мандела и Комиссия по установлению правды и примирению провели удивительно ненасильственную трансформацию в направлении межрасового общества. Эффектные жесты, вроде появления Манделы в регбийке белой команды африканеров на игре чемпионата мира по регби, постоянно освежали и обновляли восприятие того, как далеко может зайти процесс примирения.
Переход к этому стилю требует поворота не только к просвещению, но и к готовности столкнуться с темными сторонами человеческой натуры, ее проявлениями в нас и нашем окружении. В отличие от Оппортуниста, Эксперта и Трансформирующего, которые могут верить в то, что они служат добру и способны избавить мир от зла, Алхимик понимает, что противостояние добра и зла — победы и поражения, божественного и мирского, разных классов, рас и полов, конфликты между «мы» и «они», «я» и «ты» — воссоздается заново в каждый момент благодаря нашему относительно устоявшемуся и одностороннему восприятию мира. Зло возникает из-за того, что мы забываем об осознавании настоящего на основе тройной петли, а наше внимание ослаблено и пассивно. Для Алхимика, в отличие от Трансформирующего, развивающее исследование действием становится не столько надежной теорией для управления другими, сколько рыцарским поединком одновременно с его собственным недостаточным вниманием и внешним миром.
Такая личность не нуждается в официальной роли. Сила и авторитет Алхимика исходят из внимательного вслушивания в ритмы развития и их а-ритм-ию. Благодаря вслушиванию в четыре области опыта он берет на себя руководящую роль, ответственность за все происходящее, независимо от официальной должности. Ощущая вновь и вновь пробуждающееся удивление в теле, душе и мыслях, Алхимик чувствует ритмы, жизнь и обстоятельства любого разговора. Он также прислушивается к более масштабным историческим событиям, исходящим из прошлого и будущего и распространяющимся на единственный момент, где возможно проявление осознавания и действия: всеобъемлющий момент настоящего. По легенде, Аполлоний Тианский, современник Иисуса из Назарета, соблюдал пятилетний обет молчания, чтобы научиться так слушать.
Мы рекомендуем «вслушиваться в темноту». В главах, посвященных организационным трансформациям (, , и ), мы наглядно показали ритмы развития, которые начинает воспринимать человек, умеющий внимательно вслушиваться. Но мы не иллюстрировали сам процесс, за исключением , когда консультант компьютерной компании перед встречей с двумя партнерами отводит десять минут на то, чтобы вслушаться в ритмы развития, подсказанные беседами с сотрудниками. В некотором смысле истинное слушание — активное молчание, по сути пустота, которую невозможно проиллюстрировать с помощью живописного или литературного произведения (хотя китайские «пустые» пейзажи и японские хайку XVII века можно рассматривать как попытки побудить к нему). Чтобы научиться ему, вы должны понаблюдать за тем, кто умеет это делать, и постараться перенять его опыт. А вот еще один пример, взятый из дневника женщины (с ее разрешения), которая описывает свое участие в собрании квакеров, где каждому предлагается вслушиваться в тишину (и тем самым создавать ее), чтобы постичь скрытые истоки бытия, знания, делания и осуществления.
Я встаю, мое сердце колотится в груди.
В первые двадцать минут собрания Общества друзей, когда тишина нарушается только редким покашливанием и сопением, я никак не ожидала, что стану проводником какого-то сообщения. Прошли годы с тех пор, как я делала это в последний раз. Сегодня, сидя на скамье, я внимательно прислушивалась к своему дыханию и круговороту ощущений в моем теле.
Вслушивание становится все глубже, исходит как будто из самого сердца, и начинают вспыхивать проблески чувств / мыслей, отражающих взаимно пересекающиеся или усиливающиеся траектории многочисленных связей и институциональных ритмов, в которых я участвовала на протяжении жизни. Кажется, вся она предстает передо мной как нечто единое в пространстве и времени, с отдельными вспышками конкретных событий из прошлого. Это свойство мышления / чувствования кажется возможным, только если я продолжаю сознательно вслушиваться, наблюдая за своими мыслями, но не останавливаясь на подробностях.
Тишина становится все глубже, и во мне возникают два простых предложения. Я отпускаю их снова и снова ради удовольствия вслушиваться в тишину, но они возвращаются, как будто требуя их произнести.
Поднявшись с места, я еще несколько мгновений храню молчание, чтобы освоиться в своем новом состоянии баланса. Затем, стараясь не прерывать процесс активного слушания даже во время говорения, я произношу:
«Безмолвие… которое превыше… всякого разума…
Хотела бы я знать, что в нас желает вслушиваться в это безмолвие и слышать…»
Во время молчания, царившего на собрании, эта женщина, видимо, погрузилась в состояние присутствия и «чувствования настоящего», сосредоточившись на процессе слушания. Сначала она сконцентрировалась на картинках и конкретных воспоминаниях из прошлого, а затем на мысли, могут ли быть полезны собравшимся две фразы, крутившиеся в ее сознании, если их высказать вслух. Ход мыслей женщины не линейный, а хаотичный и трансформационный, сама она не отождествляет себя с ними. На это указывает то, что она решает не излагать их в своем выступлении и дневнике. Вместо этого она подчеркивает невербальный процесс постоянного вслушивания на основе тройной петли внимания в причины всего, что становится эксплицитным.
Общий недостаток логик Оппортуниста, Эксперта и Трансформирующего — чрезмерная уверенность в своем праве высказывать свои убеждения в те важнейшие моменты, когда слушание и самоанализ принесли бы большую пользу им самим и их окружению. А для Дипломата, Достиженца и Переопределяющего характерно нежелание говорить агрессивно, с позиции конфронтации, когда четко выраженное несогласие гораздо полезнее и им самим, и ситуации в целом, чем видимость гармонии. Алхимик же постоянно сталкивается с вопросом, когда, как и зачем добавлять страстность, бесстрастие и сострадание в процесс слушания, который не прерывается даже тогда, когда мы говорим.
Жить в свое удовольствие, выполняя работу, важную для других, вслушиваясь в темноту, практикуя внимательность к осознаванию себя здесь и сейчас, достигая состояния подлинного присутствия и любя даже то, что уводит от просветления в нас самих и в других, — вот суть исследования действием длиною в жизнь. В этом и состоит «секрет своевременного и трансформирующего лидерства».
Стороннему наблюдателю теория развития, которая рассматривается как абстракции, может показаться прямолинейной, строгой, иерархичной. Но когда мы переходим к продвинутым логикам и наше внимание все чаще активно участвует в исследовании действием, мы наблюдаем драму развития на разных пересекающихся и прерывающихся уровнях ежеминутно, а не просто на протяжении всей жизни.
Люди, проекты, организации и государства живут и действуют исходя из разных логик, непрерывно обучаясь на основе одиночной, двойной или тройной петель обратной связи. И они постоянно, вольно или невольно, находятся в хаотичном процессе переходов между разными логиками.
Мы начали главу с вопроса о том, почему так редко встречается свежесть восприятия, характерная для Алхимика, в повседневной борьбе и стрессах, в привычных и комфортных условиях нашей жизни. Одна из причин в том, что попытки вслушаться в четыре области опыта выявляют множество различий, расхождений и противоречий. Восприятие и переживание этих несоответствий — не просто интеллектуальное упражнение, они вызывают экзистенциальный эмоциональный кризис.
Кто из нас добровольно смирится с постоянными мучительными переживаниями, наблюдая разрыв между намерениями, исповедуемыми ценностями, практикой и ее результатами в нас самих, окружающих, организациях и масштабных социальных процессах? Кто старается превратить эти страдания не в неврозы или социальные достижения за чужой счет, а в раскрепощение сознания, способствующее новизне восприятия?
Мы ответим так: каждый, кто движется к постконвенциональным логикам, подспудно склоняется к осознанному страданию, вместо того чтобы бездумно заставлять страдать других. А человек, приближающийся к логике Алхимика, уже открыто старается быть одним из творцов новой реальности — будь то бизнес или семья, профессиональная, культурная или духовная среда, — где ценится и практикуется исследование наиболее трудных вопросов, а страдания становятся общими и подвергаются трансформации. Мы называем эту реальность Фундаментальным сообществом исследования и рассмотрим это понятие в следующей и последней, тринадцатой главе.
Войти с помощью соц. сетей: