ГЛАВА 10

Организационная стадия Социальной сети и переход к стадии Совместного исследования

В и  мы проследили этапы, обязательные для развития любого организационного процесса, когда есть цель создать настоящую самообучающуюся структуру. Она действительно способ­ствует исследованию действием среди сотрудников и открыта для пересмотра и изменения своих предположений о внешних условиях, структуре и стратегиях.

В предыдущих главах описаны пять этапов на пути к самообучающейся организации — Концепция, Инвестиции, Объединение, Эксперименты и Систематическая продуктивность. Однако есть стойкое ощущение, что после этого команда или компания только достигает порога, за которым начинается превращение в самообучающуюся. Иногда ее ведет через ранние стадии руководитель или консультант, как показано в  и . Но чаще и люди, и организации эволюционируют, преодолевая ранние этапы травматичным путем проб и ошибок, который не имеет названия, не признается явной трансформацией исходных допущений и логик и никогда не предпринимается именно для того, чтобы в итоге создать самообучающуюся организацию.

В своей книге «Конечные и бесконечные игры» Джеймс Карс [3] пишет о том, что в конечную игру люди ввязываются ради выигрыша, в бесконечную — ради ее продолжения; в конечной они скованы границами, в бесконечной — играют с ними. Эта выразительная фраза вполне подходит для описания развития логики действий. Продвигаясь через стадию Достиженца / Систематической продуктивности, мы действуем в определенных границах ради победы. А постконвенциональные логики, начиная с Переопределяющей стадии / Социальной сети, сами манипулируют границами ради продолжения игры.

Даже идеалистические компании, ориентированные на выполнение своей миссии, и некоммерческие организации на пути к Систематической продуктивности, как правило, исходят из следующих допущений.

1.-Миссия известна.

2.-Перед организацией стоят задачи:

а)-найти правильную структуру и стратегию для выполнения миссии;

б)-победить внешних конкурентов или политические объединения, чтобы добиться желаемых результатов.

Однако, выйдя за рамки стадии Систематической продуктивности, организация, как и человек, переходящий через Переопределяющую стадию к Трансформирующей, начинает осознавать многообразие и динамику следующих стадий. На стадии Социальной сети холдинговая компания часто перетасовывает портфель операционных подразделений путем нескончаемых покупок, продаж и перенаправления основных средств. В последние пару десятилетий мы видели много разнообразных экспериментов в мире бизнеса с использованием своего рода портфельного подхода к управлению, благодаря которому родительская холдинговая компания активно или пассивно управляет десятками и сотнями филиалов в одной или разных отраслях.

На стадии Социальной сети руководители холдинговой компании обычно придерживаются релятивистского подхода к миссии и вопросам «правильной» стратегии и структуры, участвуют в обучении и решении проблем на основе двойной петли. Они стремятся быть «гибкими», внимательно следить за состоянием рынка и чутко реагировать на него. При этом они перемещают ликвидные средства в инвестиции, которые скорее дадут самую высокую прибыль в краткосрочной перспективе, уменьшая вложения в компании и проекты, не соответ­ствующие намеченному размеру пороговой прибыли. Они уделяют мало внимания особенностям разных отраслей, регионов и долгосрочной перспективе. Это своего рода оппортунистический релятивизм, характерный для глобального финансового капитализма.

Однако, как и человек, переходящий через Переопределяющую стадию к Трансформирующей, команда или организация могут перерасти рамки Оппортунистической подстадии и двигаться дальше к стадии Социальная сеть, выходящей за пределы чисто финансового релятивизма. Эта логика может быть также обусловлена чувством долга и ценностями, которые важнее финансовых. Однопетлевая прибыльность (или положительный баланс средств в случае некоммерческой организации) остается важным краткосрочным критерием рентабельности. К тому же она позволяет сосредоточиваться на более фундаментальных двух- и трехпетлевых ценностях. Среди них — рост равноправия между членами руководящей группы (как экономического, так и политического), рост межпоколенческой стабильности (как организационной, так и экологической) или расширение своевременных трансформационных исследований.

Например, в  мы познакомили вас с социально ответственным инвестированием. Оно оптимизирует три показателя деятельности — финансовый, социальный и экологический — с помощью сетевых организаций вроде «Форума социальных инвесторов», «Коалиции за экологическую ответственность» (Coalition for Environmental Responsibility, CERES) и «Глобальной инициативы по отчетности» (Global Reporting Initiative, GRI). Такое инвестирование поднимает вопрос о цели, или миссии бизнеса. В этом смысле вся подотрасль социального инвестирования — познавательный процесс, организованный в ответ на него. Только во время перехода к стадии Совместного исследования цель и процесс создания самообучающейся организации, как правило, становятся осознаваемыми и вся сфера социально ответственного инвестирования начинает применять эту логику.

Мотивация к развитию в направлении этой стадии вырастает из постепенного осознания того, что цель организации — по сути головоломка, требующая навыков исследования действием: непрерывных экспериментов и пересмотра результатов, чтобы эта миссия на самом деле определяла действия сотрудников. А некоторые сотрудники начинают понимать, что есть неизбежный разрыв между деклариру­емыми целью, ценностями, стратегиями и реальной практикой.

Именно поэтому нужно не только узнать реальное содержание миссии компании, но и выявить и скорректировать усиливающиеся противоречия между декларируемыми направлениями и приоритетами деятельности и практикой. Мотивацией перехода к стадии Совместного исследования становится тот факт, что некоторые сотрудники, готовые стать лидерами, понимают: новые проблемы создают не только меняющиеся внешние обстоятельства, но и методы работы компании.

Примечательно, что крупнейшая компания, изначально придерживавшаяся социально ответственного подхода, Trillium Asset Ma­nagement, в структурном смысле находится на стадии Совместного исследования. Во-первых, она участвует в изысканиях вместе с клиентами, определяя, какие ценности они намерены поддерживать, и инвестируя в соответствующие организации. Во-вторых, она сотрудничает с компаниями по важным для них вопросам (например, влияя на международную трудовую политику Walmart). В-третьих, она участвует в совместном исследовании всей иерархической структуры сверху донизу, поскольку представляет собой корпорацию, служащие которой — по совместительству ее акционеры.

Почему изменения в организациях часто превращаются в неэффективные фантазии

Начиная с 1950-х попытки серьезного изучения загадки миссии и противоречий между нею, стратегией, практикой и ее результатами при­вели к целому ряду организационных изменений и созданию образовательных программ для управленческого персонала — Т-групп (группы по тренировке восприимчивости), направления под названием ОD (Organizational Development, организационное развитие), программ QWL (Quality of Working Life, качество трудовой жизни), TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством), перестройке бизнес-процессов, а в последнее время и к программам вмешательств в работу целых систем, например «Изменение стратегии в реальном времени», «Поиск будущего» и «Позитивное исследование».

Теория развития, которую мы обсуждаем в этой книге, поможет понять, почему эти подходы часто оказываются модными увлечениями с неутешительными результатами. Вот одна из причин: чтобы завоевать массовый рынок, каждый инновационный метод, подводящий к стадии Совместного исследования, проходит разные этапы, пока не достигнет стадии Систематической продуктивности в части стратегии и структуры. Поскольку инновационные стратегия и структура, скажем, методики TQM или «Поиска будущего» отличаются от таковых у клиента, эти программы могут позволить компании произвести одну существенную трансформацию в ее стиле работы. Но это не поможет превратить ее в целом в самообучающуюся на стадии Совместного исследования, продолжающую поиски своей миссии и непрерывно корректирующую несоответствия между ней, стратегией, практикой и результатами.

Вторая, связанная с первой, причина, по которой эти образовательные программы для управленческого персонала оборачиваются разочарованием после первых положительных результатов, состоит в том, что только члены организации, которые сами уже достигли Трансформирующей или более высоких стадий, способны в полной мере осознать и оценить значение и логику Совместного исследования (в  показано: Трансформирующая стадия и Совместное исследование — сопоставимые логики). Следовательно, только руководители с такой логикой способны обеспечить совместное исследование на постоянной основе. Как мы отмечали ранее (см. ), более половины протестированных нами управленцев находятся на одну-две стадии ниже Трансформирующей и менее 10% отвечают ее критериям.

Итак, чтобы помочь организации перейти к стадии Совместного исследования, недостаточно изменить структуру социального образования — необходимо трансформировать сознание многих ее участ­ников. Мы не знаем, какая часть из них должна стать Трансформирующими или сколько раз за день они должны использовать в общении четыре компонента речи либо искать двойную петлю обратной связи, прежде чем организация уверенно утвердится на стадии Совмест­ного исследования. Но, по результатам наших наблюдений (см. ) за CEO десяти компаний, пытавшихся трансформироваться, мы сделали вывод, что есть несоразмерная разница между долей высшего руководства как команды с логикой действий Трансформирующих и долей директоров-Трансформирующих. Поскольку развитие человека может занять несколько лет и он прежде всего должен найти внутреннюю мотивацию для этого, кажется невероятным, чтобы компания смогла увеличить долю Трансформирующих сотрудников, скажем, с 3 до 10% менее чем за пять лет.

Посмотрим, как консультант-Трансформирующий описывает свои попытки помочь командам руководителей перейти к стадии Совместного исследования.

Исследовать в действии значит быть более восприимчивым и чутким к масштабам момента. Когда я открываю входную дверь своего дома и вглядываюсь в лесистую долину, с чем я себя связываю? У меня был небольшой опыт работы с командами управленцев и добровольными группами, которые научились исполнять свои обязанности на уровне, значительно превосходящем уровень большинства им подобных. Эти группы переходят от практических вопросов к эмоциональным и духовным и способны увидеть связь между ними. Иногда группа сталкивается с болезненными проблемами, и возникают очень неприятные разногласия. Но она продолжает поиски решения конфликта, приходит к пониманию и начинает дей­ствовать.

Для меня как консультанта из этого следует очень четкий вывод: я должен чаще поднимать неудобные вопросы, касающиеся деятельности лидеров и организаций, с которыми я работаю. Да, у меня бывают из-за этого конфликты, но, хотя я их и не люблю, они полезны. Недавно я работал с пивоваренной компанией. У них есть особая марка очень крепкого дешевого лагера, популярного у сильно пьющих. Иногда их сотрудники вынуждены пробираться через толпу алкоголиков с банками лагера к боковой двери своего здания. Мне хотелось выяснить, что об этом думают работники и как организация воспримет их мнение. Это был неприятный разговор, некоторые менеджеры отказались от него. Доверие ко мне было подорвано. Но это жизненно важные вопросы для долговременного устойчивого развития компании, а беспристрастность моей манеры опроса помогает выявлять и обсуждать их.

Очень немногие компании обладают видением перспективы, волей или ресурсами для того, чтобы эволюционировать до стадии Совместного исследования. Именно поэтому типичные тренинги для сотрудников направлены на то, чтобы привить им навыки, характерные для таких стадий, как Эксперт / Эксперименты или Достиженец / Систематическая продуктивность.

Рисунок 10.1 наглядно показывает кардинальное различие между логиками Достиженца / Систематической продуктивности и Трансформирующего / Совместного исследования. Горизонтальная линия отражает ограниченное понимание Достиженцем организационного процесса как исторического развития от абстрактного первоначального видения к конечной оценке, основанной на конкретных результатах. Горизонтальная и вертикальная линии вместе отражают дополнительный аспект осознавания, который начинает культивировать в себе Трансформирующий. Вертикальная показывает тот тип осознавания четырех областей опыта, который сосредоточен на выявлении баланса или несоответствия между миссией, стратегией, практикой и текущими результатами. Этот рисунок можно описать иначе: горизонтальная линия отражает область опыта, которая сейчас сформирована наиболее четко, а вертикальная — осознавание областей, которые пока скрыты от нас. Этот дополнительный аспект понимания, включающий одиночную, двойную и тройную петли обратной связи, применяется на практике только теми, кто находится в стадии перехода от Трансформирующего к Алхимику (об этом мы поговорим в ).

Прежде всего Трансформирующий начинает осознавать, что есть четкая, системная историческая динамика, толкающая к действию, и чувствительность к выбору времени иногда помогает повысить эффективность. По сути, он способен «видеть» горизонтальную линию истории, поскольку культивирует по крайней мере отдельные моменты «вертикального» опыта, во время которых не отождествляет себя с горизонталью и может выработать свою точку зрения. Итак, он способен систематизировать «горизонтальную» историю, а также получить представление о том, что реальность бывает не только последовательной, но и «вертикальной», или одновременной, включающей все четыре области опыта сразу.

Такой человек смутно ощущает, что процессы планирования, реализации планов и получение результатов идут (с переменным успехом) даже тогда, когда центральной задачей становится выработка концепции. Постоянное осознавание, охватывающее эти четыре области опыта, позволяет «увидеть», когда действия и результаты противоречат миссии и стратегии. Оно дает возможность осуществить самокоррекцию в реальном времени в момент возникновения противоречия. Только человек, демонстрирующий такое осознавание и способность к самокоррекции, может надолго завоевать доверие, необходимое для того, чтобы возглавить самокорректирующий, непрерывный процесс улучшения качества на уровне организации.

Sun Health Care: от Экспериментов через Систематическую продуктивность к Совместному исследованию

Показав в общих чертах, какие трудности поджидают организацию на пути к стадии Совместного исследования, рассмотрим их подробнее на примере компании, проделавшей его. Это страховая медицинская организация, которую мы назовем Sun Health Care, со штаб-квартирой на юго-западе США. Основана в начале 1980-х. Настоящий рост начался на заре 1990-х, когда она получила такой объем нераспределенной прибыли, который сначала вызвал уважение, а затем зависть. При этом компания росла вдвое быстрее средних темпов по отрасли. В начале 1990-х она участвовала в программе повышения качества в течение четырех лет, затем объединилась с другой страховой медицинской организацией и в 1998 году стала одной из ведущих компаний такого рода в США.

Sun Health Care имела небольшую прибыль даже в 1998 году, когда многие страховые медицинские организации понесли ощутимые потери. С 1989 по 1993 го­д число зарегистрированных членов компании увеличивалось в среднем на 20% в год, что более чем вдвое превышало средний показатель по отрасли. Это происходило за счет более широкого охвата населения первоначальной зоны обслуживания и экспансии в соседние регионы. А чистый капитал в 12 раз превысил уровень 1989 года. В 1993 году независимое исследование индекса потребительской удовлетворенности поставило компанию на первое место в стране по этому параметру. В национальном отраслевом рейтинге, учитывающем все показатели деятельности, компания, самая маленькая и молодая из страховых медицинских организаций, вошла в десятку лучших в стране. Исследование корпоративного климата, проведенное крупной специализированной организацией, показало существенное ежегодное улучшение, превосходящее все прежние показатели.

Возникает вопрос: что случилось с компанией в 1989–1993 годах, в результате чего она показала сбалансированные положительные результаты, перечисленные выше? В 1989 году президент решил, что высшее руководство должно разработать формальный стратегический план. Он хотел, чтобы руководители высшего звена действовали скорее как единая команда, чем как директора подразделений. Кроме того, он желал заставить два совета директоров (корпоративный и независимый медицинский) мыслить более стратегически. После бесед с рядом консультантов, которые могли бы помочь высшему руковод­ству разработать первый формальный стратегический план, президент привлек к работе того из них, кто сделал акцент на важности выработки программного заявления, ориентированного в равной степени на значимость клиентов и сотрудников, медицинского персонала и прибыль. Консультант также подчеркнул необходимость помочь руководству развиться до уровня не только совместного планирования, но и совместного эффективного выполнения задач и продолжения коллективной работы в стратегическом плане. Иначе говоря, консультант предлагал и отстаивал одновременное («вертикальное») развитие разных областей опыта: выработки концепции, стратегического планирования и выполнения замысла.

План включал задачи, связанные с вопросами получения прибыли, роста численности членов, контроля издержек, анализа расширения охвата, повышения квалификации персонала и улучшения качества. Компания также наняла нового менеджера для создания внутреннего подразделения по развитию сотрудников.

Не менее важно было то, что процесс составления плана включал изучение разных точек зрения, обратную связь и обмен мнениями между членами команды высшего руководства по поводу исполнения ими обязанностей и взаимоотношений в команде. Президент узнал, что может повысить уровень инициативности, взаимопонимания и решимости доводить дело до конца среди членов команды, изменив стиль совещаний на более коллективный. Члены команды узнали, что один сотрудник, которого они недолюбливали из-за его многочисленных инициатив, был совсем не своекорыстным трудоголиком, как им казалось. Президент высказал пожелание, чтобы и другие следовали его примеру. Этого вице-президента можно рассматривать как образцового члена равноправной команды, где не только руководитель, но и все участники могут брать на себя инициативу на вполне законных основаниях. Изменения, которые президент внес в свой стиль руководства администрацией, и изменение поведения самой команды подготовили ее к эффективному выполнению нового стратегического плана.

Компания начала трансформироваться, отходить от неформальной децентрализованной формы, характерной для стадии Экспериментов. До составления стратегического плана она работала, не имея четко определенной миссии, ориентированной на основных заинтересованных лиц, без стратегического плана, без организованной процедуры проведения собраний высшего руководства. Ее вице-президенты считали себя прежде всего руководителями подразделений. Как и компания, описанная в , Sun Health эволюционировала от логики Экспериментов к организационной стадии Систематической продуктивности, более централизованной форме организации. Важно отметить, что, вопреки обычной практике, когда усиление централизации лишает участников широких полномочий и влияния вследствие строгих бюрократических рамок, этот путь вертикально выстроенной миссии, стратегии и процесса работы расширяет возможности членов организации.

По сути, процесс составления стратегического плана, очень напоминающий интервенции, описанные в , характеризуется качествами, присущими стадии Трансформирующего / Совместного исследования. Но когда по завершении работы над планом и его принятии консультант попрощался с компанией, структура совместного лидер­ства, разработанная для команды высшего руководства, оказалась невостребованной, за исключением постоянных усилий и успехов президента, продолжавшего проводить собрания в более коллективном стиле. Таким образом, высшие руководители восприняли стратегически ориентированный метод, свойственный стадии Систематической продуктивности, свыклись с ним, а аспекты логики Совместного исследования, составлявшие часть работы консультанта, ушли в небытие.

От Систематической продуктивности к Социальной сети

После ухода консультанта программа повышения качества, инициированная компанией в рамках вновь принятых стратегических задач, объединила оперативные исследования подразделений и перестройку работы, взяв за основу принципы всеобщего управления качеством. Для поддержки была нанята внешняя компания, но новый руководитель отдела по развитию персонала (которого оценили как Трансформирующего) проявил инициативу, предложив оставить всю ответственность за повышение качества в собственной компании. Вместе с коллегами они превратили стандартную методологию перестройки работы в процесс обучения персонала, подходящий для компании и рабочих групп подразделения, а также межфункциональных групп по разработке нового продукта и сдерживанию затрат.

При этом компания предлагала врачам объединиться и создать совместные предприятия. Они следили за своими расходами, имея в качестве стимула долю в растущих чистых доходах. Вскоре они уже предоставляли медикам возможность коллегиальной оценки, роста доходов и уменьшения расходов. В результате врачебные сообщества, организованные в совместные предприятия, начали бурно расти, и те, кто продолжал независимую практику, стали задаваться вопросом, какая форма организации для них выгоднее. С точки зрения развития эта структура — особенно интересный вариант социальных сетей, который предоставляет каждому свободный выбор организационной формы. Хотя руководство (и все больше врачей) считало форму совместного предприятия перспективной тенденцией, сочетающей более высокую эффективность, высокие прибыли и коллективный контроль вместо внешнего, оно не одобрило единогласно этот выбор для всех докторов, создав тем самым ситуацию непрерывного выбора.

Рассмотрим с точки зрения теории развития выбор между независимой практикой и совместными предприятиями, которые предлагала создать Sun Health работающим в ней врачам. Кто-то из вас, возможно, думает, будто, по нашему мнению, врачи, которые еще не выбрали форму совместных предприятий и держатся за независимую практику, глупцы. Возможно, вас удивляет, что страховая медицинская организация не сделала форму совместного предприятия обязательной для всех участников. Проанализируем ситуацию. Напомним: добрых 30% этих врачей уже владеют двумя домами и яхтой на шесть спальных мест или ее эквивалентом и могут позволить себе уйти на пенсию в любой момент. И если бы встал вопрос, что предпочесть — уволиться или учиться новым порядкам выставления счетов, правилам о том, сколько времени уделять каждому пациенту, и новым способам работы в коман­де с более молодыми коллегами, которые, возможно, превосходят их с профессиональной точки зрения, — выход на пенсию наверняка показался бы очевидным рациональным и эмоциональным решением. Если бы страховая медицинская компания заставила врачей работать в рамках совместных предприятий, они вполне могли бы уволиться или перейти в другую аналогичную организацию, что лишило бы Sun Health части лучших специалистов и вызвало вражду между ними.

В то же время команда топ-менеджеров каждого нового совместного предприятия изо всех сил старалась уговорить некоторых из самых эффективных (наименьшее число дней в стационаре на пациента) и результативных (самое большое число пациентов у специалиста за определенный период) коллег присоединиться к ним. Так, доктор с логикой действий Достиженца, Переопределяющего или Трансформирующего, который хочет проработать еще лет двадцать, имеет положительные показатели эффективности и результативности или готов присоединиться на условиях изменения практики, будет одним из первых кандидатов в инициаторы создания (или присоединения к нему) такого саморегулируемого, высокодоходного совместного предприятия под опекой страховой медицинской организации. Следовательно, возможность выбора способствовала тому, что первые совместные предприятия привлекали старательных и компетентных врачей, открытых для коллективной работы и восприятия обратной связи. Это повышало вероятность создания положительной репутации совместного предприятия.

Доктора с логикой действий Дипломата или Эксперта, которые хотели бы поработать еще двадцать лет, но не желали менять устоявшуюся систему, часто убеждали себя в том, что критерии эффективности и результативности придуманы злыми силами, решившими уничтожить хорошую медицинскую практику. Именно поэтому поначалу они, как правило, отказывались работать в совместных предприятиях. По мере того как растущая капитализация, маркетинговое искусство и эффективность совместных предприятий постепенно сокращали клиентуру независимых практикующих врачей и снижали их финансовые результаты, они все чаще старались вступить в совместные предприятия. Но эти новые структуры столкнулись с еще более ожесточенной борьбой. Их члены имели худшую репутацию в части эф­фективности / результативности, их лидерский стиль был менее настроен на обучение на основе обратной связи от коллег и клиентов. Но доктора, вступающие в эти совместные предприятия, наверняка осознавали необходимость реальных изменений в привычных методах работы, чтобы преуспеть в новой профессиональной среде, и вряд ли стали бы тратить время на борьбу с новыми порядками и правилами, как могло бы быть в случае навязывания совместных предприятий.

Во многих аспектах выбор, который Sun Health предложила своим врачам, был прекрасным примером логики Переопределяющего / Социальной сети. У каждого была свобода выбора, который первоначально диктовался как структурой его логики действий (а также личными обстоятельствами и историей на тот момент), так и структурой социального выбора. В то же время история врачей, первыми сделавших выбор, побудила всех изменить свою логику действий. Наконец, процесс выбора превращается в исследование настолько, насколько каждый из врачей готов к нему лично. С каждым ежеминутным выбором мы либо расширяем диапазон и углубляем концентрацию внимания в соответствии с нашей логикой действий, либо и дальше воспроизводим ее (хотя мало кто из нас в достаточной мере осознает себя здесь и сейчас, чтобы просто понять, что он делает выбор).

Тем временем с каждым годом команда топ-менеджеров изменяла процесс стратегического планирования, превращая его из нисходящего, ведомственного (в рамках подразделения) в ежегодный восходящий, межведомственный. План каждого следующего года включал более детальные задачи и порядок подотчетности для межведомст­венного взаимодействия. Были определены и доведены до работников критерии качества: личностный рост, удовлетворенность и прибыль. Высокий моральный дух и чувство собственного достоинства сотрудников компании мог ощутить каждый, кто входил в их кабинеты.

Подталкиваем осознавание высшего руководства

Однако команда топ-менеджеров оказалась не совсем готова к противоречиям, которые начали возникать по мере того, как все больше подразделений стали проводить реорганизацию. Все планы подчеркивали огромное значение межведомственного взаимодействия (Совместное исследование между подразделениями). Но два из семи вице-президентов и их подразделения все чаще воспринимались как препятствия на пути к межведомственному взаимодействию. К тому же они явно были менее всех настроены на сотрудничество в команде топ-менеджеров. Примечательно то, что оба считали себя убежденными сторонниками программы повышения качества и межведомственного взаимодействия. Их отличия от остальных членов группы были выявлены благодаря новому, более коллективному стилю ведения собраний. Один из них слишком часто оказывался «в оппозиции», раздражая всех тем, что надолго задерживал принятие общего решения. Другой был известен независимой «ковбойской» позицией и недостаточно сотрудничал с остальной командой. Считалось, что оба поощряли в своих подразделениях чувство превосходства, приоритетности по отношению к другим и претендовали на большие права, вместо того чтобы развивать отношения сотрудничества и взаимопомощи. «Оппозиционный» вице-президент вызывала такое раздражение и недовольство, что президент подумывал ее уволить. Вице-президент с «ковбойскими» привычками не мешал другим и был сам себе хозяином, разногласия по поводу его работы казались более расплывчатыми, с ним легче было смириться. К тому же в своем подразделении он слыл заводилой и имел преданных друзей среди подчиненных.

Таким образом, у президента были два варианта.

1.-Продолжать терпеть трудности работы с обоими вице-президентами, может быть, объявляя выговор или предупреждение «оппозиционеру» и периодически одергивая «ковбоя».

2.-Уволить «оппозиционера».

Но все сложилось совсем иначе. Президент понимал, что ни одна из инициатив не будет способствовать ни объединению исследования и действия, ни применению трансформирующей власти, ни созданию возможности для развивающей трансформации обоих вице-президентов. Что бы вы предприняли, будучи на его месте и помня об этих целях? Можно ли так подстегнуть сознание двух сотрудников, чтобы один из них или оба приняли решение трансформировать (а не приспосабливать) свой управленческий стиль в направлении Совместного исследования? Иначе говоря, есть ли способ выйти за рамки выбора, который предлагает организационная структура с логикой действий Социальной сети, и перейти к Совместному исследованию, которое, хотя и оставляет участникам свободу выбора, стремится поощрять развитие качеств, свойственных более продвинутым логикам?

Подумайте над этим. А мы продолжим историю в следующей главе, где покажем, как небольшие совместные исследования в повсе­дневной работе могут постепенно полностью изменить сам способ ведения бизнеса. А если вы член какой-либо рабочей группы, крупной организации или семьи, где существует серьезный конфликт между участниками, возможно, стоит десять-пятнадцать минут поразмышлять, что можно предпринять в данной ситуации. Какие шаги вы бы предприняли, если ваша цель — объединить исследование и дей­ствие, осуществить трансформационную власть и стимулировать перемены в вашей конфликтной ситуации?

Отправить