ГЛАВА 9

Помощь в организационной трансформации

Многочисленные процессы развития на разных уровнях (личностном, командном, организационном, национальном и т. д.) влияют друг на друга, либо прерывая и сдерживая, либо стимулируя развитие. Можем ли мы увидеть эти переплетающиеся процессы в действии и вмешаться в них, чтобы помочь организации перейти от одной логики действий к другой?

В этой главе мы сначала изучим маленькую компанию, разрабатывающую программное обеспечение (ПО), которая застряла между стадиями Инвестиций и Объединения. Затем мы опишем новое слияние трех маленьких компаний в сфере услуг по уходу с проживанием, которые находятся на стадии Объединения и стремятся перейти к стадии Экспериментов. В заключение мы рассмотрим энергетическую компанию, столкнувшуюся с проблемой перехода от Экспериментов к Систематической продуктивности. Каждый пример иллюстрирует роль консультанта, вмешательство которого может создать в рамках компании временную самообучающуюся организацию с логикой Совместного исследования. Для нее характерны развитая обратная связь и творческое, совместное принятие решений. Она станет своего рода проводником организационных трансформаций.

Помогаем маленькой компании по разработке ПО стать прибыльной

Маленькая компания по разработке ПО израсходовала средства первого этапа венчурного финансирования, причем чистого дохода от продажи продуктов в обозримом будущем не предвидится. Парт­неры пытаются найти венчурный капитал для второго этапа. Все сотрудники компании понимают, что должны совершить прорыв в маркетинге и продажах. Но даже эта относительно объективная негативная обратная связь, жесткая сама по себе, не толкает ее к созданию новой модели оперативной деятельности.

Для помощи компании приглашают организационного консультанта, использующего метод развивающего исследования действием, который будет работать два дня в неделю: в четверг и пятницу. Он считает необходимым провести опросы-интервью и принять участие в собрании сотрудников. Это поможет выявить несоответствия между корпоративной мечтой, стратегиями руководства и повседневной деятельностью, из-за которых компания терпит убытки. Но важнее то, что его исследование и вмешательство должны указать позитивный путь для трансформации или реорганизации высшего звена так, чтобы оно более гармонично сочетало концепцию, стратегию и практическую деятельность компании.

В первый день консультант проводит интервью с топ-менеджерами компании, насчитывающей всего тридцать пять человек (президентом и тремя вице-президентами — по производству, маркетингу и продажам). Президент старше вице-президентов, сама компания — в совместной собственности президента и вице-президента по производству. Именно они разработали первоначальный продукт. В первые три года работы компания произвела много высококачественных продуктов, но они не очень хорошо продаются. Консультант выявляет массу проблем, которые долго не решались. Нечетко определены цель и рынки сбыта. Ценообразование — предмет ожесточенных споров. Нравственный климат неустойчив: сотрудникам непонятно, что служит основой для вознаграждения — компетентность или личные связи (дочь одного из парт­неров занимает пост вице-президента по продажам, лучший товарищ другого партнера — служащий). В решениях не просматривается внутреннего осознания миссии. Они принимаются только в чрезвычайных ситуациях.

Узким местом в процессе принятия решений оказываются отношения между двумя партнерами. Они уважают друг друга и стараются делить ответственность, как равные. Но они постоянно становятся жертвами разницы в возрасте, формальной роли и стиле управления. Президент играет роль оптимистически настроенного, понимающего, отстраненного отца. Вице-президент — пессимистичного, резкого, строптивого сына.

После личных бесед с руководителями, продолжавшихся шесть часов в первый день, у консультанта намечена встреча с обоими партнерами, чтобы утвердить повестку дня для завтрашнего собрания с участием высшего руководства. Но, исходя из всего услышанного, он опасается, что и встреча для определения повестки дня, и завтрашнее заседание (в форме ретрита) могут оказаться жертвами исполненных благих намерений споров и нерешительности партнеров. Перед заседанием консультант десять минут бродит вокруг здания компании. Во время прогулки он погружается в исследование действием от первого лица, целенаправленно сосредоточиваясь сначала на своем дыхании, затем на яркой картине внешнего мира, потом на своих чувствах. И только наладив непрерывную циркуляцию внимания, он фокусируется на том, что узнал о компании.

Он приходит к выводу, что партнеры должны изменить свою манеру поведения, прежде чем говорить о каких-либо продуктивных решениях. Он должен выступить с какой-то инициативой, чтобы ускорить этот процесс. Основываясь на субъективных впечатлениях, он быстро применяет теорию развития ко всей компании в целом, отдельным партнерам и своей двухдневной работе, чтобы придумать идеи для встречи с партнерами, которая вот-вот начнется.

Применив теорию развития к компании в целом (см.  и ), консультант представляет ее в виде орла с крыльями, распростертыми над изменчивыми, децентрализованными стадиями Инвестиций и Экспериментов: с одной стороны, она все еще проживает венчурный капитал, а с другой — экспериментирует с полной линейкой продуктов. При этом она не может проявить мужество и решиться на изменения, чтобы соответствовать требованиям стадии Объединения, подразумевающим ограничения, централизацию и дифференциацию, — в общем, обеспечивающим получение чистой прибыли.

Применяя теорию развития к каждому из партнеров в индивидуальном порядке, консультант задается вопросом, является ли младший партнер Оппортунистом, учитывая его внешнюю самоцентрированность и раздражительность, или Экспертом, принимая во внимание его техническую изобретательность в разработке новых программных продуктов и докторскую степень. Понимая, что информации явно недостаточно, консультант решает допустить погрешность в оптимистическую сторону. (Погрешность в пессимистическую сторону может обидеть клиента и навредить отношениям, а оптимистическую он, скорее всего, даже не заметит, что позволит консультанту скорректировать свои суждения с минимальными потерями.) Так, по оценкам консультанта, вице-президент находится на переходной стадии от Эксперта к Достиженцу: с одной стороны, он стремится к реальному осуществлению административных обязанностей, которые, как правило, с удовольствием исполняет Достиженец; с другой — сопротивляется этому. Что касается президента, консультант старается выяснить, является ли он Дипломатом, учитывая его приветливый, неконфликт­ный стиль, или Переопределяющим, учитывая его признание индивидуальных различий и отсутствие потребности вынашивать планы о власти. По оценкам консультанта, президент на переходном этапе от Достиженца к Трансформирующей стадии и готов отказаться от повседневных административных обязанностей ради роли старейшины: стать наставником для младшего партнера и отвечать за научно-исследовательскую функцию компании (он мечтательно говорил о том, что предпочел бы должность вице-президента по научно-исследовательским работам).

Применяя теорию развития к своему двухдневному визиту, консультант интерпретирует первые беседы как стадию Концепции. В этом контексте совещание с двумя партнерами по повестке дня можно рассматривать как Инвестиции. Тогда встает вопрос: как на этом этапе изменить свой стиль работы — от пассивного и рецептивного интервью перейти к более активному процессу интервенции, который моделирует новые инвестиции в решительные действия, если партнеры рассчитывают достичь быстрых и существенных изменений, необходимых всей организации. Весь ход рассуждений убеждает консультанта, что он должен попытаться пересмотреть ожидания и модель поведения партнеров в начале встречи по повестке дня. В частности, он хочет предложить, чтобы на завтрашнем ретрите присутствовали только оба партнера и консультант и любые решения были зафиксированы в письменной форме с точными сроками исполнения. Такая встреча в узком кругу скорее приведет к принятию решения, особенно по реорганизации высшего звена управления, которую консультант считает крайне важной. По его мнению, вице-президента по продажам необходимо сместить с должности, причины мы объясним ниже. И он убежден, что партнеры должны пересмотреть свои взаимоотношения.

Консультант считает, что компании необходим один решительный руководитель для перехода на стадию Объединения. Совершенно случайно оба партнера во время первых интервью использовали образ баллотировочных шаров для сопоставления своих властных полномочий в компании. Ссылаясь на одинаковую зарплату и привычку консультироваться с партнером по всем важным вопросам, президент считает, что у них, образно говоря, «шары одного размера» для принятия решений. Вице-президент же уверен, что голос президента весомее. И теперь консультант рассуждает так: если партнеры поменяются формальными ролями, по крайней мере в рамках серьезной ролевой игры, на день, президент все равно будет считать их голоса равными, а вице-президент будет рассматривать свой голос как более весомый. Тогда тандем станет сильнее, но только при условии, что каждый согласится с необходимостью личностного развития, заложенной в такой перемене ролей. Эта игра будет успешной, только если поможет каждому руководителю перейти на следующую стадию: роль решительного президента поможет Эксперту вырасти до логики действий Достиженца.

Сейчас же сам факт обмена ролями для встречи по выработке повестки завтрашнего ретрита должен изменить привычную динамику поведения двух руководителей и поставить их в ситуацию, подразумевающую одновременно и репетицию, и исполнение роли, подходящей для исследования действием. Конечно, и сам консультант, делая такое необычное предложение, оказывается в той же ситуации.

Консультант начинает встречу, сочетающую обратную связь и определение повестки, со следующего предложения: вице-президент должен либо подать в отставку, либо стать президентом. Это сразу заставит его играть роль, ориентированную на действие, принятие решения, а не привычную для него: критика решений президента. Хранящий молчание президент, кажется, все-таки готов участвовать в игре. Однако, верный своей привычной роли оппонента, вице-президент возражает против репетиции. После тщательного анализа доводов консультанта, затеянного вице-президентом, оба руководителя соглашаются поучаствовать в предложенной игре.

Теперь вице-президент (в роли президента) решительно действует, вместо того чтобы воинственно возражать. Вместе с консультантом они предлагают разнообразные изменения, а президент (в роли подчиненного) высказывает конструктивные соображения и поднимает актуальные вопросы. На следующий день партнеры подписывают соглашение о шести важнейших организационных изменениях, включая ценообразование и сосредоточение усилий только на одном из инновационных продуктов компании. Первый пункт соглашения был выполнен во время обеда в тот же день. Вице-президента по продажам — дочь президента — приглашают присоединиться. Партнеры обсуждают задуманные изменения и просят ее согласиться на понижение в должности и работу под началом вице-президента по маркетингу. Она принимает условия, выражая одновременно разочарование тем, что не смогла сделать больше для компании, и облегчение от того, что ее обязанности будут более ограниченными. Показывая, что ни в коей мере не потеряли доверия к ней, парт­неры спрашивают ее, готова ли она прямо сейчас проявить инициативу и сообщить о новом механизме представления отчетности вице-президенту по маркетингу, а также неофициально передать другим сотрудникам компании два других решения, принятых сегодня утром. Она с энтузиазмом соглашается.

В следующий понедельник, придя на работу, сотрудники находят в своей почте письменное соглашение между партнерами о шести изменениях в компании. В конце следующего рабочего дня проходит общее собрание, которое явно поддерживает соглашение и дает возможность задать вопросы и обсудить последствия. Через месяц все решения воплощены в жизнь. Еще через два месяца, на полгода раньше графика, компания завершает создание своего инновационного продукта для конкретного большого рынка сбыта. Ей не удается получить венчурное финансирование второго этапа, но благодаря созданию нового продукта доходы от продаж начинают превосходить затраты в первый раз за всю ее историю.

Тем временем вице-президент решает, что не будет президентом. Президент ставит условие, что с этого момента будет получать более высокую зарплату и осуществлять управленческие полномочия на повседневной основе. Проходит еще три месяца, и вице-президент решается стать президентом и согласовывает этот вопрос со своим партнером.

Эта история — иллюстрация того, как анализ развития организации помогает выявить ее важнейшие проблемы и приоритетные решения. Вдобавок она показывает, как лидер (в данном случае консультант) сплетает в единое целое проблемы развития на личностном, межличностном и организационном уровнях. На личностном уровне консультант использует практику прояснения внимания на основе тройной петли в критический момент сбора информации. Затем следует основанная на двойной петле попытка осмыслить все, что он узнал о компании до этого момента, и сформулировать теорию / стратегию для пересмотра дальнейшей консультационной работы.

Далее он запускает процесс межличностного исследования дей­ствием среди сотрудников компании, прежде всего это касается партнеров и вице-президента по продажам. Игра с обменом ролями между партнерами и цель — подписание соглашения — делают исследование более быстрым и интенсивным.

В следующие полгода интенсивные межличностные исследования трансформируют деятельность всей компании в части процесса разработки продукта, организации продаж и получения дохода. Мы также видим, что вице-президент продолжает активное исследование роли лидера, которую он хотел бы играть, возможно, перейдя от логики Эксперта к стадии Достиженца.

Вас, возможно, удивило, что так хорошо сработало решение сместить вице-президента по продажам. Тактические приемы и стратегии, которые были использованы, могут показаться рискованными, а результаты — везением. Но во время первых интервью консультант узнал, что оба партнера, как и вице-президенты по маркетингу и продажам, за то, чтобы понизить ее в должности. Правда, до тех пор никто из них не рассматривал этот вопрос как предмет для дискуссий и не знал, что в данном вопросе все единодушны.

Вице-президент по продажам знала об отрицательном отношении сотрудников компании к непотизму и чувствовала себя неловко. Она начала работать в компании с момента ее основания по просьбе отца за очень низкую заработную плату. После получения венчурного финансирования в компанию пришел более опытный вице-президент по маркетингу, старше ее, которому предложили гораздо более высокий гонорар. Тогда партнеры назначили ее вице-президентом в качестве компенсации за низкое жалованье и ради большей авторитетности в глазах потенциальных клиентов. Должность не приносила ей удовлетворения, она ощущала себя в изоляции и считала, что недостаточно компетентна для такой работы. Она собиралась обратиться за советом к вице-президенту по маркетингу и пройти обучение по программе МВА в очно-заочной форме. Однако на учебу у нее не оставалось времени, и она боялась, что вице-президент по маркетингу отмахнется от нее и она подведет отца, если обратится за помощью.

Все это обнаружилось во время беседы с консультантом, после того как он пообещал, что использует полученные от нее сведения только ради повышения доверия к компании и сохранит конфиденциальность. Когда позже консультант встретился с партнерами, он включил вопрос о «фаворитизме» в число восьми важнейших, требующих урегулирования, и представил смещение вице-президента по продажам как меру, против которой не возражал никто из опрошенных им сотрудников. Партнеры боялись, что обидят ее таким решением. Консультант предложил им взглянуть на ситуацию под другим углом: возможно, ее обижает именно нынешний порядок вещей и смещение улучшит ее положение. Партнеры быстро во всем разобрались.

Далее консультант предположил, что совместный обед с вице-президентом по продажам и предложение неофициально сообщить о результатах совещания сотрудникам могут стать действенным способом зарядить компанию позитивной информацией о начале новой эры и дать ей возможность восстановить свою репутацию в глазах коллег. Партнеры боялись, что она подумает, будто ее заставили принять это предложение, и тоже обидится. Консультант посоветовал им не делать выбор в пользу бездействия из боязни обидеть ее (это вошло у них в привычку). Он рекомендовал так сформулировать предложение, чтобы у нее не создалось впечатления, будто его ей навязали. Кроме того, они могут спросить ее, что она думает о риске пережить обиду и готова ли она пойти на это. Во время обеда самыми неуверенными и нервными участниками квартета оказались партнеры, впервые применившие новый навык использования «уязвимой власти».

Трансформируем компанию, внезапно выросшую в результате слияния

Чтобы лучше познакомиться с разными организационными логиками действий, а также типом и временем интервенции, которая может помочь компании трансформироваться, проследим за слиянием трех маленьких организаций, каждая из которых переходит от индивидуального опыта стадии Объединения к общей логике действий стадии Экспериментов (см. ).

Маленькая, но быстро развивающаяся компания недавно оказалась раздробленной в территориальном плане из-за приобретения президентом двух других организаций. Президент просит консультанта разработать программу двухдневных ежеквартальных встреч-ретритов для сорока руководителей, которые представляют три высших звена руководителей новой организации, чьи филиалы расположены в нескольких местах. «Человеческий фактор — самая тяжелая, периодически возникающая и трудноразрешимая проблема, — говорит президент, — и мы хотим, чтобы наши менеджеры имели новые ключевые компетенции, включающие признание и принятие ответственности за влияние их действий друг на друга не только в одном представительстве, но и в других, и за организационные ценности, создаваемые их действиями». Президент предлагает консультанту формат лекции / дискуссии о теории административного и организационного развития и несколько семинаров для отработки практических навыков.

Консультант сомневается, что одни разговоры о трансформации как-то помогут делу. Она проводит беседы с шестью членами организации по телефону и узнает о ряде существенных моментов, о которых умолчал президент (возможно, он не знал, как они влияют на других сотрудников). Например, в одной из двух приобретенных компаний трудятся в основном представители нацменьшинства, и сейчас она более изолирована от двух других подгрупп, чем те друг от друга. Во-вторых, другие руководители не уверены, что могут доверять СЕО, внушительному и довольно грубому человеку. Консультант возвращается к президенту с планом двухдневного семинара, который предусматривает совмещение управленческого и организационного обучения так, чтобы в случае успеха сформировались сильные постоянные взаимоотношения между объединенными организациями взамен пустых разговоров о трансформации. Вместо отработки навыков консультант предлагает (и президент соглашается, высказав опасения по поводу рисков) организовать четыре межфункциональные / межтерриториальные группы по десять человек, чтобы разработать новые способы организации в четырех самых проблемных областях, выявленных во время бесед с сотрудниками: 1) составление бюджета; 2) набор и обучение персонала; 3) внутренняя коммуникация; 4) организация совещаний. Руководителей попросили быть готовыми принять обязательные решения в отношении предложений к концу заседания (и такие решения действительно принимаются).

Каждая из групп по десять человек должна пройти тренировку в форме ролевой игры: члены групп получают пять лидерских ролей и каждую из них должны разыграть два участника. Это «Ведущий заседания», «Тот, кто проясняет и систематизирует», «Фасилитатор процесса» и «Клоун». (Задача «Клоуна» — с юмором высказывать нестандартные соображения и критику и «выворачивать» предложения и рекомендации наизнанку, чтобы посмотреть, не станут ли они от этого лучше.) Члены группы получают роли, которые, по мнению их коллег, помогут им в развитии. Например, президент назначен на роль «Клоуна» и справился так хорошо, что экстравагантные истории о его игре быстро ушли в народ. Пятая лидерская роль — «Эксперт и реализация решения». Ее играют два человека, оказывающих наибольшее влияние на окончательное решение о любых изменениях в данной области.

Мы не будем рассказывать здесь обо всех деталях работы. Она включала первоначальную презентацию / дискуссию, которую проводила консультант и которая объединяла теорию управленческого и организационного развития, изложенную в этой книге, а также историю организации и анализ трудного положения, в котором она оказалась. Консультант предположила, что каждое из трех независимых представительств работало на основе логики действий стадии Объединения и новой компании придется переформатировать свою работу на основе логики стадии Экспериментов. Это потребует создания межтерриториальных команд, принимающих решения по основным вопросам, и активных экспериментов со стороны каждого; примером таковых может служить сама встреча руководителей.

На следующем этапе участники встречи делятся на четыре тематические группы. В рамках каждой из них одна подгруппа из пяти человек должна за час подготовить несколько предложений. Вторая наблюдает за работой коллег и дает пятиминутный комментарий в конце получаса работы и по ее завершении. После короткого перерыва наблюдатели и действующие лица меняются ролями: соблюдая тот же порядок обратной связи, новые действующие лица выдвигают свои предложения по тому же вопросу (например, составление бюджета). После следующего короткого перерыва вся группа вырабатывает согласованное предложение. Эти организационные процессы дают менеджерам много мгновенной обратной связи об их выборе решений и одновременно повышают вероятность выдвижения, всестороннего обсуждения и согласования разных мнений по организационным вопросам.

На следующее утро каждая из четырех групп делает десятиминутную презентацию для тридцати остальных менеджеров, после чего следует пятиминутное обсуждение, а затем тридцать менеджеров составляют письменный отзыв. Группе дается полчаса на то, чтобы осмыслить содержание отзыва. Затем она собирается снова и перед ней выступает руководитель высшего звена в роли лидера, реализующего решение, с двухминутным комментарием о том, как повлияла обратная связь на их предложения и что они планируют делать начиная со следующего рабочего дня. Далее консультант фасилитирует групповое обсуждение всех упражнений, а затем выходит из помещения, и участники готовят для нее обратную связь о ее работе.

В конце совещания консультант услышала отзывы с замечаниями, например «помощь нам была нужнее в самом начале, при выборе заданий для групп», а также положительные комментарии: «здорово видеть работу подразделений (филиалов) без корпоративного вмешательства», «совещания в этой организации никогда не будут прежними» и «последовательность обучения отлично выстроена, а отсутствие жесткой структуры только активизировало процесс». По шкале от 1 до 7 (где 1 означает «зря потраченное время», 4 — «так же хорошо, как и обычное ежеквартальное совещание», 7 — «лучшее из всех ежеквартальных совещаний») 40 участников оценили работу консультанта в 6,5 балла. Затем последовали крупные изменения во всех четырех проблемных областях деятельности компании.

Как можно видеть, почти каждое занятие во время ретрита сорока менеджеров представляет стадию Экспериментов, в которые вовлекались участники. Каждый играет со своей новой ролью, особенно президент-«клоун», с передачей и получением обратной связи — от распределения ролей до отзывов о работе консультанта в конце мероприятия. Кроме того, все четыре попытки создать новую организационную структуру в четырех проблемных областях основаны на организованных поисках методом догадок. Методы быстрого группового принятия решения также в новинку для организации.

Менее очевидно то, что организационные характеристики самого ретрита отражают особую логику действий, более парадоксальную и трудноуловимую, чем логика стадии Экспериментов. Возможно, вы заметили, что структура ретрита довольно сложная, хотя участники заявили по его окончании, что «отсутствие жесткой структуры активизировало процесс». Эта и следующая история — примеры организационных процессов на более поздних стадиях, которые могут стимулировать организационную трансформацию. В обоих случаях есть веские основания считать, что вмешательство приглашенного консультанта поможет довести организационную трансформацию до такого уровня, когда само его участие будет проявлением постконвенциональной логики действий.

Как трансформировать головную компанию

Теперь рассмотрим пример организации, которая переходит со стадии Экспериментов к Систематической продуктивности. По мере чтения обращайтесь к  для поиска доказательств.

Правовая структура Eagle Energy усложнилась на стадии Экспериментов, когда компания стремилась максимизировать предпринимательскую свободу и инициативу каждого представителя высшего руководства. В результате корпоративная структура сейчас представляет собой некоммерческую родительскую компанию и коммерческую зонтичную, состоящую из семи «дочек». Каждый из семи вице-президентов зонтичной компании — президент одной из дочерних. У каждого из них своя схема разделения прибыли с зонтичной компанией, основанная на том, с какими именно задачами ему приходится иметь дело, и жестком торге. Каждая такая сделка рассматривается остальными членами «команды» высшего руководства как относительно незаконная. Вице-президент и финансовый директор зонтичной коммерческой компании — единственная женщина среди десяти топ-менеджеров, единственная пользуется всеобщим доверием и единственная не является президентом отдельной организации.

Эта неустойчивая структура скорее усиливает ковбойский оппортунизм, вместо того чтобы развивать командный дух и сотрудничество, и явно устарела. В порыве отчаяния президент зонтичной коммерческой компании добивается продажи 50% всей организации, чтобы привлечь новый и крайне необходимый капитал. Новые партнеры, получившие 50% компании, соглашаются предоставить ей свободу действий, но требуют тщательного учета доходов и расходов и отдачи от инвестиций, соразмерной чистому доходу каждого филиала. Это, судя по всему, незначительное требование наряду с привлечением нового капитала, контролируемого президентом зонтичной коммерческой компании, дает ему возможность использовать современные формы эффективного контроля над деятельностью президентов филиалов, но одновременно усиливает недоверие к нему.

Компания нанимает консультанта, использующего в своей работе теорию развития, о которой мы рассказываем в этой книге. Его задача — помочь руководству провести внутреннюю реорганизацию в соответствии с новым статусом собственности и структурой капитала. Уже на первой встрече за завтраком со всей командой, на которой нужно определить, все ли принимают консультанта, ощущается высокий уровень напряженности и недоверия. Демонстрируя недружелюбный мачистский юмор, типичный для Оппортуниста, один из руководителей предлагает консультанту платить за возможность работать с их группой, а не получать за это деньги, поскольку раньше ему не приходилось работать в этой отрасли и, следовательно, он будет у них учиться. Консультант парирует в том же ключе, замечая, что отличительный признак хорошего консультанта — гонорар за свое обучение, чем вызывает одобрительный смех собравшихся. После небольшой паузы он небрежно замечает, что по крайней мере научился беседовать одновременно с несколькими людьми, не вызывая мгновенного недоверия, он видит, что большинство еще не знакомо с этим приемом. Это вызывает новый взрыв смеха. Президент говорит, что это доказывает умение консультанта постоять за себя, и под звон бокалов его нанимают.

Консультант предлагает начать с личных интервью, после чего дает каждому руководителю обратную связь. Во время общей встречи-ретрита каждого члена высшего руководства попросят проанализировать полученный отзыв и определить две цели для изменения своего поведения, прежде чем начнется обсуждение реструктуризации организации.

Интервью и обратная связь для каждого руководителя позволили консультанту установить более доверительные отношения с членами группы. Одновременно вице-президенты узнали, как их оценивают другие и в каких вопросах по поводу будущего организации они единодушны. При этом удалось избежать негативного влияния неблагополучной групповой динамики. Именно во время интервью консультант начинает понимать, что финансовый директор поддерживает отличные отношения со всей группой, наиболее объективно воспринимает благополучие организации в целом и, по-видимому, единственная обладает стратегическим мышлением.

Во время индивидуальной обратной связи консультант выясняет, насколько каждый член группы готов признать разногласия с другими и поставить перед собой цели по личност­ному изменению, которыми они должны будут поделиться со всей группой. Он также определяет, насколько они готовы поступиться частью своей самостоятельности ради более централизованной организационной структуры, характерной для стадии Систематической продуктивности. В частности, консультант проверяет реакцию на предложение, возникшее в ходе первоначальных интервью, о назначении финансового директора на пост исполнительного вице-президента зонтичной коммерческой корпорации. Это предложение одобряют многие: либо потому что искренне ей доверяют и ценят ее компетентность, либо потому что рассматривают ее в качестве буфера между собой и президентом зонтичной корпорации (консультант решает не акцентировать, что предложение возникло по результатам внимательного выслушивания, а не чьих-либо высказываний).

Первый день ретрита ознаменовался поразительно откровенными высказываниями членов группы наряду с обязательствами изменить некоторые аспекты своего поведения. Другие члены группы даже не могли себе представить, что они при­знают эти проблемы, не говоря уж о каких-то изменениях. Но такая открытость возникла только после того, как от консультанта потребовали ответа, почему он начинает с чувствительных поведенческих проблем, а не с «несравнимо более важных» структурных и финансовых вопросов. Тот ответил, что группа, конечно, вправе переформатировать встречу по своему желанию и он обычно не проявляет такую активность на подобных мероприятиях, но доверие к руководству упало настолько, что, по его твердому убеждению, без духовного вклада каждого члена группы решить объективные вопросы успешно и надолго невозможно. Видимо, его доводы все расставили по местам.

На второй день центром внимания стали несколько соглашений. Первое касалось продвижения финансового директора на пост вице-президента. Второе — централизации бухгалтерского учета и составления бюджета. Третье, вызвавшее самые долгие споры, — решение покончить с отдельной представительской документацией для каждого филиала (с его президентом на первом плане) и заменить единообразной корпоративной, где все вице-президенты — в первую очередь вице-президенты зонтичной коммерческой компании и только во вторую главы филиалов.

Трудно переоценить, насколько важны были для успеха встречи и дальнейшей деятельности реформированной компании стиль поведения и работы нового исполнительного вице-президента. Сразу после получения одобрения от группы она предложила централизацию бухгалтерского и финансового учета. Благодаря ее репутации как руководителя, заслуживающего доверия, здравомыслящего и компетентного, группа без труда пришла к соглашению. Затем, когда камнем преткновения стал вопрос о документации, она умело подчеркнула важность символики и заявила, что рассматривает решение как вотум доверия или недоверия к ее способности централизованно выполнять организационную работу.

Консультант периодически выступал в роли коуча для нового исполнительного вице-президента. Через полгода он встретился с ней и семью старшими вице-президентами для однодневного ретрита. Еще через три месяца старший вице-президент, который больше всех был против лидерства исполнительного вице-президента, ушел в другую компанию. Исполнительный вице-президент заняла пост президента его филиала, продолжая работать на должности исполнительного вице-президента зонтичной коммерческой компании.

Через двадцать четыре месяца чистый доход организации позволил ей выкупить свои 50% у партнеров.

Здесь каждая дочерняя корпорация, в соответствии со стадией Экспериментов, превратилась в отдельную, почти полностью децентрализованную организацию. Филиалы взаимодействуют мало и почти не доверяют друг другу. Настолько, что консультант предпочитает сохранить децентрализацию в начале работы с компанией. В этот период он выстраивает доверительные отношения с отдельными руководителями, выявляет одного члена группы с достаточно хорошими взаимоотношениями с другими и рассматривает ее как основную фигуру для более централизованной организации, необходимой на стадии Систематической продуктивности. Из-за малого доверия и взаимодействия на начальном этапе консультант выбирает формат ретрита, чтобы попросить каждого руководителя преподнести группе «подарок» (готовность серьезно изменить свое поведение), прежде чем она попытается принять коллективные решения.

Мы видим, как консультант повторяет естественное развитие логик действий во время ретрита. Во-первых, он делает акцент на знакомстве присутствующих с теорией развития, которая показывает, каким должен быть следующий этап истории компании (стадия Концепции). В частности, он хочет легитимировать необходимость большей централизации корпорации, сама мысль о которой раньше была ненавистна почти всем членам группы. Чтобы обеспечить доверие, необходимое для независимой работы, консультант подчеркивает важность вдохновляющих даров, которые члены группы должны предложить (в данном случае обязательство каждого из руководителей изменить свое поведение; стадия Инвестиций). Наконец, он очень надеется на создание особой иерархической структуры с опорой на единственного лидера (Объединение). Эксперименты вице-президента в течение следующего года воплощают подстадию Экспериментов на пути перехода компании к Систематической продуктивности.

***

Истории в этой главе подскажут, какая стадия развития сейчас характеризует вашу компанию, подразделение или рабочую группу. Кроме того, они дают представление о напряженных обстоятельствах, вопросах и ценностях, которые могут подтолкнуть к переменам на уровне организации, и о том, какие меры нужно последовательно принимать, чтобы достичь в этом успеха.

В главе 10 мы продолжим этот разговор. Сначала обсудим внешние условия, которые приводят многие крупные компании к организационной логике Социальной сети. Затем предложим глубокий анализ истории перехода от Систематической продуктивности через Социальную сеть к постконвенциональной логике Совместного исследования. Он аналогичен тому, который мы рассматривали в  и  на личностном уровне: от Достиженца через Переопределяющего к Трансформирующему. Немногие управленцы вырастают до Трансформирующей стадии, и немногие организации достигают стадии Совместного исследования. Но это первая стадия, на которой организация начинает развивать способность к явно выраженному, непрерывному трансформационному обучению.

Отправить