ГЛАВА 8

Трансформируем собрания, команды и организации

В главах 4–7 мы говорили о применении исследования действием к трансформации логики, которой мы руководствуемся в по­вседневной деятельности. Конечно, работа в организации подразумевает взаимодействие с коллегами, поэтому значительная часть вопросов, которые мы обсуждали, касались того, как определить логику действий коллег и нас самих и как выстроить отношения с руководителями и подчиненными.

В этой части мы узнаем, как осуществить трансформационное развитие команды и организации. Смещение фокуса не слишком заметно, но очень важно: мы не переносим внимание с отдельного индивида на группу и делаем это не только потому, что нам кажется целесооб­разным обсудить эти темы. Мы смещаем фокус на уровень группы и организации, так как именно это захочет и должен сделать любой, кто далеко продвинулся в практике исследования действием. По сути, как мы уже видели в общих чертах в , CEO-Трансформирующие очень эффективны в проведении организационных перемен отчасти потому, что менее привязаны к собственным рамкам и, следовательно, лучше понимают, как люди, организации и общества со временем проходят через разные ограничения и стадии логики.

Иначе говоря, создавая самообучающиеся команды, организации и общество, мы по-прежнему обращаем внимание на то, как каждый из нас может применять исследование действием. Но теперь область работы расширяется, выходит за рамки лидерства в изменении соб­ственной практики и включает лидерство в трансформации практики группы или организации. Вы начинаете понимать, как люди и организации либо переходят к большей целостности, взаимности и устойчивости, либо нет. По мере того как вы все лучше осознаете несоответствия между своими (или их) принципами и своей (или их) практикой, вы все больше вовлекаетесь в сиюминутное исследование действием, снова входя в четыре области опыта: на личном, команд­ном или организационном уровнях. Выявляя разные мнения и наблюдая на практике разные логики в конкретных ситуациях, вы перестаете цепляться за свою первоначальную точку зрения.

Люди, постепенно переходящие к более продвинутым логикам, все более умело применяют исследование действием здесь и сейчас. И можно помочь группам и организациям стать самообучающимися. Они, как и Трансформирующий, целенаправленно и открыто пытаются получить обратную связь на основе одиночной, двойной и тройной петель и внедрить изменения. Но переход человека к пост­конвенциональным стадиям происходит непросто, и изменение организации — сложный процесс. Необходимо множество трансформаций, прежде чем логика всей организации будет способна поддержать личностную трансформацию ее сотрудников, а также непрерывные изменения команд, новых подразделений, стратегических партнерских компаний и т. д.

Кроме того, в некотором смысле организационная трансформация — более тонкий процесс, чем личностная. Если исключить чрезвычайные ситуации, например несчастный случай или болезнь, люди обычно придерживаются той логики, которой им удалось достичь. А правление может уволить CEO и все высшее руководство или продать компанию конкуренту. Тогда доминирующая логика может регрессировать буквально в одночасье. (Стратегические слияния также могут быть задуманы для того, чтобы помочь основной организации достичь прогресса, как в случае со слиянием компаний Hewlett-Packard и Compaq, осуществленном Карли Фиориной, но прогрессивная трансформация не может произойти за одну ночь!)

Для самообучающихся организаций характерно следующее: они открыты к сомнениям и вопросам, все предположения подвергаются проверке, за явные ошибки редко наказывают, но извлекают из них уроки, новые знания становятся общим достоянием и добываются совместно. Короче, исследование, а точнее развивающее исследование действием, становится основой работы организации. Иногда все начинается с маленькой группы энтузиастов в крупной организации, изначально настроенной к нескончаемому процессу обучения не очень дружелюбно. Мы наблюдали ряд случаев, когда эти «самообучающиеся ячейки» (иногда состоящие всего из трех человек, которые встречаются за обедом раз в две недели) образовывались очень своевременно и влияли на крупную организацию.

Какие институты поддерживают совместное исследование в очень крупных организациях? Это загадка, с которой сталкиваются во всем мире. Конституция США с предусмотренным в ней «балансом властей» — рефлексивной ветви с твердыми устоями (судебная власть), выдвигающей предложения, отличающейся разнообразием мнений (конгресс), и исполнительной, ориентированной на действие (исполнительная власть) — представляет собой редкий пример крупномасштабного и долговременного организованного совместного исследования.

Одна из крупнейших организаций в мире выросла из скромного начинания маленькой группы исследователей-энтузиастов. Мы имеем в виду ассоциацию «Анонимные алкоголики» и другие группы, работающие по программе «12 шагов», которые с тех пор основало это общество. Все началось с беседы двух друзей, которые хотели изменить свое поведение.

«Анонимные алкоголики» — самообучающаяся организация в том смысле, что она помогает людям изменить свою жизнь, если они оказались за бортом. Это наглядный пример, показывающий, насколько сам человек должен стремиться к трансформации, чтобы произошли развивающие изменения. Правда, мы не можем прямо экстраполировать опыт «Анонимных алкоголиков» на компании и сообщества, в которых большинство из нас действуют на работе и на досуге. Мы редко оказываемся там, где все имеют одинаково сильную мотивацию для перемен в определенном направлении и больше ничем не занимаются, кроме личностных изменений.

Мы признаем, что «Анонимные алкоголики» сосредоточены не на создании самообучающейся организации, а скорее на индивидуальном обучении и трансформации. Но именно эта миссия заставила первых руководителей бдительно охранять общество от бюро­кратизации в период его роста. Пример «Анонимных алкоголиков» очень полезен как ориентир для создания структуры, которая стимулирует индивидуальную и организационную трансформацию, ведущую к личностному развитию и созданию самообучающейся компании. Они организованы по модели социальной сети, которую можно сравнить с Переопределяющей стадией на личностном уровне (табл. 8.1). Подобно огромному интернациональному конгломерату, который позволяет подписчикам сохранять корпоративную идентичность и индивидуальные стратегии, ассоциация «Анонимных алкоголиков» предоставляет широкую самостоятельность тысячам отдельных ячеек (мест собраний членов).

Таблица 8.1. Аналогии между логиками личностного и организационного развития

Лич­ност­ное раз­ви­тие	Ор­га­ни­за­ци­он­ное раз­ви­тие
1. Им­пуль­сив­ная Сию­ми­нут­ные же­ла­ния управ­ля­ют по­ве­де­ни­ем	1. Кон­цеп­ция Меч­ты о со­зда­нии но­вой ор­га­ни­за­ции
(Мно­же­ствен­ные, раз­но­об­раз­ные им­пуль­сив­ные же­ла­ния по­сте­пен­но пре­вра­ща­ют­ся в ха­рак­тер­ный под­ход [на­при­мер, мно­же­ство фан­та­зий сли­ва­ют­ся в меч­ту о но­вой ор­га­ни­за­ции])
2. Оп­пор­ту­нист По­треб­но­сти управ­ля­ют им­пуль­сив­ны­ми же­ла­ни­я­ми	2. Ин­ве­сти­ции Ду­хов­ные и фи­нан­со­вые ин­ве­сти­ции, вло­же­ния в сеть со­ци­аль­ных свя­зей (се­те­вое со­об­ще­ство, со­ци­аль­ная сеть)
(Глав­ная за­да­ча: по­лу­чить власть — на­при­мер, уме­ние ез­дить на ве­ло­си­пе­де, ка­пи­тал, — что­бы ока­зы­вать же­ла­е­мое вли­я­ние на внеш­ний мир)
3. Ди­пло­мат Нор­мы и пра­ви­ла управ­ля­ют по­треб­но­стя­ми	3. Объ­еди­не­ние Ре­аль­но предо­став­ля­е­мые про­дук­ты
(Пред­став­ле­ние о сво­ем «я», сфор­ми­ро­ван­ное под вли­я­ни­ем мне­ния дру­гих, или зер­каль­ное «я»: по­ни­ма­ние куль­ту­ры / ожи­да­ний дру­гих и фор­ми­ро­ва­ние по­ве­де­ния, поз­во­ля­ю­ще­го до­бить­ся успе­ха в со­от­вет­ствии с их кри­те­ри­я­ми, на­при­мер хо­до­вой про­дукт)
4. Экс­перт Ло­ги­ка про­фес­сии управ­ля­ет нор­ма­ми и пра­ви­ла­ми	4. Экс­пе­ри­мен­ты Про­ве­ря­ют­ся аль­тер­на­тив­ные стра­те­гии и струк­ту­ры
(Та­кое ин­тел­лек­ту­аль­ное вла­де­ние си­сте­ма­ми вне сво­е­го «я», что дей­ствия при­рав­не­ны к экс­пе­ри­мен­там, ко­то­рые по­ро­жда­ют но­вые спо­со­бы ве­де­ния биз­не­са)
5. До­сти­же­нец Ре­зуль­та­тив­ность си­сте­мы управ­ля­ет ло­ги­кой про­фес­сии	5. Си­сте­ма­ти­че­ская про­дук­тив­ность Ин­сти­ту­ци­о­на­ли­зи­ру­ет­ся еди­ная струк­ту­ра / стра­те­гия
(Праг­ма­ти­че­ская три­ан­гу­ля­ция меж­ду пла­ном / те­о­ри­ей, опе­ра­ци­ей / ре­а­ли­за­ци­ей и ре­зуль­та­том / оцен­кой: на осно­ве оди­ноч­ной пет­ли обрат­ной свя­зи не си­сте­ма­ти­че­ски, но ре­гу­ляр­но)
6. Пе­ре­о­пре­де­ля­ю­щий Ре­флек­сив­ное со­зна­ние управ­ля­ет ре­зуль­та­тив­но­стью	6. Со­ци­аль­ная сеть Порт­фель раз­лич­ных ор­га­ни­за­ци­он­ных струк­тур
(Эм­пи­ри­че­ское осо­зна­ние того, что до­пу­ще­ния мо­гут до­пол­нять друг дру­га как в ча­сти ис­сле­до­ва­ния, так и в ча­сти про­дук­тив­но­сти)
7. Транс­фор­ми­ру­ю­щий Прин­цип са­мо­со­вер­шен­ство­ва­ния управ­ля­ет ре­флек­сив­ным со­зна­ни­ем	7. Сов­мест­ное ис­сле­до­ва­ние Са­мо­со­вер­шен­ству­ю­ща­я­ся струк­ту­ра со­от­вет­ству­ет меч­те / мис­сии
(Со­зна­тель­ный вы­бор мис­сии / фи­ло­со­фии, чув­ство вре­ме­ни / ме­ста, вы­слу­ши­ва­ние и об­су­жде­ние раз­ных мне­ний и пе­ре­о­пре­де­ле­ние ра­мок: ино­гда ис­поль­зу­ет­ся двой­ная пет­ля обрат­ной свя­зи)
8. Ал­хи­мик Про­цесс (вза­и­мо­связь прин­ци­па / дей­ствия) управ­ля­ет прин­ци­па­ми	8. Фун­да­мен­таль­ное со­об­ще­ство ис­сле­до­ва­ния Струк­ту­ра тер­пит не­уда­чу, ду­хов­ное на­ча­ло под­дер­жи­ва­ет бо­лее ши­ро­кое со­об­ще­ство
(Жизнь / на­у­ка тож­де­ствен­ны прак­ти­ке, вклю­ча­ю­щей, по­ми­мо про­че­го, та­кие по­ня­тия, как мысль / ма­те­рия, лю­бовь / смерть / транс­фор­ма­ция. Она куль­ти­ви­ру­ет вза­и­мо­дей­ствие, со­на­строй­ку и не­пре­рыв­ную обрат­ную связь на осно­ве трой­ной пет­ли)

В целом главное условие эффективного исследования действием, как мы уже отмечали ранее, — развитие личного внимания и межличностного общения, совмещение четырех областей опыта. А становление самообучающейся организации подразумевает сплетающиеся в единое целое действие и исследование в четырех областях опыта, включая создание концепции (предвидение), выработку стратегии, практическую реализацию и оценку результата. Некоторые читатели, возможно, помнят девиз авиакомпании SAS — «Моменты истины». Это означало, что состояние подлинного присутствия и открытость к исследованиям со стороны персонала определяли успех и эффективность в каждом случае живого общения с клиентами или коллегами. Эта идея могла обеспечить сотрудникам тройную петлю обратной связи, трансформируя их внимание каждый раз, когда они вспоминали о ней в работе с клиентами.

Компания 3М много лет проводила стратегию повышения финансирования любого подразделения, если оно увеличивало долю прибыли на вложенный капитал за счет последних инноваций. Такой подход сделал компанию центром, где исследование и действие объеди­нялись в создании продуктивных инноваций. В  мы рассматриваем пример маленькой компании по производству программ­ного обеспечения, который показывает, как общие собрания могут одновременно стимулировать откровенное исследование и диалог, а также решительность. Наконец, процессы оценки, в частности методом 360 градусов по результатам работы (от коллег, руководителей, клиентов и других) или по тройному критерию, учитывающему финансовые показатели, социальные и экологические результаты деятельности, документально подтверждают итоги работы сотрудников и всей организации. Сложные и разнообразные способы оценки поддерживают исследования и изменения на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи и тем самым устойчивое улучшение результатов.

Вопрос в том, как именно организация эволюционирует до того уровня, на котором возможно совмещать действие и исследование во всех четырех областях — создания концепции, выработки стратегии, реализации и оценки результатов.

Аналогии между личностным и организационным развитием

Отвечая на этот вопрос, мы предлагаем рассматривать организационное развитие как последовательность изменений логик, по аналогии с личностным. Здесь также стадия может характеризовать группу, проект или целую организацию на протяжении многих лет. Конкретные проектные группы или подразделения организации могут представлять лидирующие или отстающие тенденции развития. А ваш отдел, команда или целевая группа способны перейти с одной стадии на другую во время единственного совещания или после ряда встреч.

 показывает прямое соответствие теорий развития на индивидуальном уровне и в масштабах организации. (Мы показываем и логику действий раннего детства — Импульсивную, которую не упоминали в предыдущих главах, поскольку в нашей большой выборке не нашлось управленцев, застрявших на ней.) В таблице 8.2 подробнее описаны уникальные характеристики первых семи логик действий организационного развития (восьмую мы обсудим в  и ).

Таблица 8.2. Характеристики логик организационного развития

1. Кон­цеп­ция	Меч­ты, виде­ние, не­фор­маль­ные раз­го­во­ры о со­зда­нии чего-то но­во­го, что­бы удо­вле­тво­рить по­треб­ность, на ко­то­рую пока не об­ра­ща­ют до­ста­точ­но­го вни­ма­ния; вза­и­мо­дей­ствие меж­ду раз­ны­ми осно­ва­те­ля­ми; ра­бо­та­ю­щие мо­де­ли, про­то­ти­пы, род­ствен­ные про­ек­ты или биз­нес-пла­ны. Важ­ней­шие мо­мен­ты: свое­вре­мен­ность и гран­ди­оз­ное пред­ви­де­ние
2. Ин­ве­сти­ции	Сто­рон­ни­ки пре­да­ны идее со­зда­ния ор­га­ни­за­ции; пер­во­на­чаль­ное вы­стра­и­ва­ние от­но­ше­ний меж­ду за­ин­те­ре­со­ван­ны­ми сто­ро­на­ми; од­но­ран­го­вые сети и го­лов­ные учре­жде­ния при­ни­ма­ют на себя обя­за­тель­ства по ду­хов­ной, струк­тур­ной и фи­нан­со­вой под­держ­ке. Важ­ней­шие мо­мен­ты: ис­тин­ность и на­деж­ность обя­за­тельств; фи­нан­со­вые вло­же­ния под­чи­не­ны струк­тур­ным и ду­хов­ным
3. Объ­еди­не­ние	Про­из­во­дят­ся про­дук­ты; опре­де­ля­ют­ся узна­ва­е­мые фи­зи­че­ская об­ста­нов­ка, за­да­чи и роли: вы­би­ра­ют­ся цели и тех­ни­че­ский пер­со­нал. Важ­ней­шие мо­мен­ты: стой­кость и упор­ство пе­ред ли­цом опас­но­сти; со­хра­не­ние или вос­ста­нов­ле­ние со­от­вет­ствия меж­ду пер­во­на­чаль­ной меч­той и ре­аль­ным устрой­ством ор­га­ни­за­ции
4. Экс­пе­ри­мен­ты	Ре­а­ли­зу­ют­ся аль­тер­на­тив­ные ад­ми­ни­стра­тив­ные, про­из­вод­ствен­ные, от­бо­роч­ные, по­ощри­тель­ные, фи­нан­со­вые, мар­ке­тин­го­вые и по­ли­ти­че­ские стра­те­гии, ко­то­рые про­ве­ря­ют­ся на прак­ти­ке и не­за­мед­ли­тель­но кор­рек­ти­ру­ют­ся и улуч­ша­ют­ся. Важ­ней­шие мо­мен­ты: про­во­дят­ся ре­аль­ные экс­пе­ри­мен­ты, дис­ци­пли­ни­ро­ван­но при­ме­ня­ет­ся ме­тод до­га­док, вме­сто того что­бы по­про­бо­вать одну-две за­ра­нее под­го­тов­лен­ные аль­тер­на­ти­вы; по­иск жиз­не­спо­соб­но­го дол­го­вре­мен­но­го со­че­та­ния стра­те­гии и струк­ту­ры для сле­ду­ю­щей ста­дии
5. Си­сте­ма­ти­че­ская про­дук­тив­ность	Вни­ма­ние об­ос­но­ван­но фо­ку­си­ру­ет­ся толь­ко на си­сте­ма­ти­че­ских про­це­ду­рах вы­пол­не­ния за­ра­нее опре­де­лен­ной за­да­чи; стан­дар­ты, струк­ту­ры, роли при­ни­ма­ют­ся как долж­ное; кон­ку­рен­то­спо­соб­ность или по­ли­ти­че­ская жиз­не­спо­соб­ность про­дук­та, опре­де­ля­е­мые в ко­ли­че­ствен­ных по­ка­за­те­лях, ста­но­вят­ся основ­ным кри­те­ри­ем успе­ха. Важ­ней­шие мо­мен­ты: ор­га­ни­за­ция долж­на по­мнить о со­от­вет­ствии в це­поч­ке от це­лей до ко­неч­ных ре­зуль­та­тов, ко­гда в фо­ку­се ока­зы­ва­ют­ся де­дук­тив­ные пи­ра­ми­даль­ные си­сте­мы
6. Со­ци­аль­ная сеть	Стра­те­ги­че­ские или це­ле­вые со­ю­зы меж­ду парт­нер­ски­ми ор­га­ни­за­ци­я­ми, важ­ность со­хра­не­ния раз­ных тра­ди­ций, про­фес­си­о­наль­ной ори­ен­та­ции и от­но­си­тель­ной фи­нан­со­вой ав­то­но­мии. Важ­ней­шие мо­мен­ты: бу­дет ли ор­га­ни­за­ция ре­грес­си­ро­вать или про­грес­си­ро­вать в эко­но­ми­че­ски не­бла­го­при­ят­ных усло­ви­ях?
7. Сов­мест­ное ис­сле­до­ва­ние	От­кро­вен­ные сов­мест­ные раз­мыш­ле­ния о кор­по­ра­тив­ной мис­сии; от­кры­тые меж­лич­ност­ные от­но­ше­ния с вы­яв­ле­ни­ем, под­держ­кой и кон­фрон­та­ци­ей яв­ных цен­ност­ных раз­ли­чий; си­сте­ма­ти­че­ская лич­ная и кор­по­ра­тив­ная оцен­ка до­сти­же­ния ре­зуль­та­тов на осно­ве раз­ных по­ка­за­те­лей; твор­че­ское раз­ре­ше­ние па­ра­док­сов — ис­сле­до­ва­ние / ре­зуль­та­тив­ность, сво­бо­да / кон­троль, ка­че­ство / ко­ли­че­ство; ин­тер­ак­тив­ная раз­ра­бот­ка уни­каль­ных са­мо­со­вер­шен­ству­ю­щих­ся струк­тур, под­хо­дя­щих для ор­га­ни­за­ции имен­но сей­час. Важ­ней­ший мо­мент: бу­дет ли ор­га­ни­за­ция под­дер­жи­вать сов­мест­ное ис­сле­до­ва­ние в про­цес­се ро­ста пу­тем най­ма пер­со­на­ла, сли­я­ния или стра­те­ги­че­ских со­ю­зов или вер­нет­ся к кон­вен­ци­о­наль­ной ста­дии си­сте­ма­ти­че­ской про­дук­тив­но­сти?

Ниже мы даем несколько пояснений по каждой стадии, чтобы особо выделить аналогии между личными и организационными логиками действий. Затем приводим ряд иллюстраций, показывающих, как те или иные группы и организации переходят от одной логики к другой. Начнем с краткого пояснения аналогий между Импульсивной стадией и этапом организационного развития, который называется «Концепция». Маленькие дети демонстрируют богатое воображение и высказывают множество сиюминутных желаний (например, стать художником, или медсестрой, или профессиональным спортсменом), которым они далеко не всегда следуют в дальнейшей жизни. А взрослые часто фантазируют в кругу друзей об организациях, которые они бы хотели создать (например, продавать складные детские коляски, которые облегчат поездку в город), но не претворяют свои желания в жизнь. Может быть, один из десятков тысяч случайных, оживленных или расчетливых разговоров в итоге приводит к созданию крупной организации, как в случае с ассоциацией «Анонимные алкоголики».

Аналогии между следующими тремя личностными и организационными логиками действий менее очевидны. Рассматривая Оппортуниста, Дипломата и Эксперта в  и , мы описывали не детей в процессе нормального развития, а взрослых сотрудников, которые до сих пор мотивированы относительно ранними логиками. Мы легко можем увидеть негибкость и ограниченность в их результативности. А когда мы обсуждаем организации на этих трех ранних стадиях (в этой главе, в , см. также ), мы описываем их в процессе естественного развития (то есть в их «детстве»).

Именно поэтому позитивные характеристики каждой логики более очевидны, чем недостатки (Инвестиции, Объединение, Эксперименты).

А теперь проследим аналогии между людьми и организациями на каждой из этих трех стадий. И 8–12-летние дети с логикой Оппортуниста, и организации на стадии Инвестиций ищут ресурсы в окружающем мире и возможности манипулировать средой. В лучшем случае у ребенка есть велосипед, на котором он научится кататься, и родители, которые вкладывают в него силы, служа вдохновляющим примером и организуя общение (например, помогая ребенку и привлекая хороших учителей). Мудрые основатели организации и венчурные капиталисты заботятся о создании вдохновляющего резонанса, значительности миссии и серьезных наставниках, а также организации социальных, профессиональных и бизнес-союзов, которые могут поддержать компанию на этой стадии. Но если основатели сами задержались на уровне Оппортунистов, они будут дей­ствовать так, будто осязаемые финансовые ресурсы — единственно необходимые и значимые инвестиции. Такая организация может казаться очень успешной с точки зрения финансовых вложений в краткосрочном плане, но отсутствие социальных ресурсов и вдохновляющих стимулов приведет к снижению лояльности заинтересованных лиц и остановке развития в долгосрочном плане.

При наличии некоторых ресурсов и природных способностей человек, который в подростковом возрасте освоил логику Дипломата, и организация, выросшая в Объединение, учатся действовать успешно в соответствии с их окружением. В случае подростков мы называем его «группами равных», а в случае коммерческих компаний — «рынками». В обоих случаях выявляется много трудных моментов: и у подростка, и у молодой компании может не хватить упорства для достижения успеха. Или они могут потерять доброе имя (самоуважение, основанное на верности конструктивной миссии) в стремлении адаптироваться под требования окружения. Неспособность соответствовать требованиям более широкого окружения может привести к пожизненной принадлежности к иждивенческим и, возможно, преступным низшим слоям общества. Например, непропорционально большой процент заключенных оцениваются как Оппортунисты. Что касается организации, то ее неуспех подразумевает экономический крах либо во многом зависящее от обстоятельств выживание в маленькой локальной нише. Успешное соответствие требованиям окружения за счет потери самоуважения тоже имеет темную сторону: переход на следующие стадии становится более проблематичным.

Молодые люди, которые смогли вырваться из тисков (Дипломат) ближайшего окружения (что иногда случается, когда молодежь уезжает из родительского дома в колледж и обрывает связи с одноклассниками), начинают искать что-то стабильное, к чему можно бы «прислониться», заняв подчиненное положение, вместо того чтобы пытаться соответствовать противоречивым требованиям близких. Они ищут более целенаправленный, основанный на практическом опыте способ организации своей жизни и более объективный критерий оценки относительной успешности этих попыток. Подросток может сказать: «Легкая атлетика мне нравится больше футбола, потому что тут тебя оценивают по тому, какое время ты показал на соревнованиях, а в футболе все зависит от отношения тренера — нравишься ты ему или нет». Такое высказывание говорит о приближении к логике Эксперта, рассматривающей преуспевание с точки зрения объективно измеряемых стандартов, и об отказе от логики преуспевания, характерной для Дипломата и зависящей от одобрительной оценки другого человека.

Движение от логики Дипломата к логике Эксперта сопоставимо с переходом организации от стадии Объединения к Экспериментам. Эксперименты, направленные на достижение совершенства в любом навыке, сопровождаются рядом частично упорядоченных поисков методом догадок. Организация, решающаяся на эксперименты, в лучшем случае проводит их во всех сферах своего бизнеса — от бухгалтерского учета (как правило, переходя от наличных расчетов к методу начисления и от бумажных отчетов к использованию компьютерных систем) до самого факта участия в активном маркетинге взамен обслуживания клиентов, которые приходят сами.

Организации, как и люди, часто резко останавливаются на пути превращения в самообучающиеся организации, достигнув определенной стадии, которая может стать благоприятной для трансформации. Вместо дальнейшего преобразования они оберегают свою текущую культуру и структуру, становятся косными, теряют идентичность в результате слияния или вообще уходят из бизнеса. Парадоксально, но таким крупнейшим и успешным компаниям, как Digital Equipment Corporation (DEC), это угрожает не реже, чем менее успешным, по­скольку они более склонны сохранять статус-кво, который обеспечил им высокую репутацию. Но каждая трансформация культуры требует обучения навыкам, противоположным предшествующей логике действий. (Например, нечетные логики действий организации в  и  требуют относительной централизации, а четные — относительной децентрализации.) Так, DEC — пример компании, которая под руководством властного, ориентированного на научные достижения основателя и генерального директора Кена Олсена с логикой Достиженца осталась на децентрализованной стадии Экспериментов, даже после того, как стала второй по величине компьютерной компанией в мире, и пала жертвой верности своим принципам [96].

Собрания и их проведение как процесс развития

Мы можем рассматривать каждый новый проект или продукт, команду, целевую группу, пункт повестки дня, собрание или ряд собраний как процесс развития. Микроспирали, которые создаются во время таких мероприятий, встроены в более широкие рамки процессов развития на уровне проекта, подразделения и организации. Чтобы получить более наглядную картину, как одно собрание может привести к скачку через несколько стадий организационной логики, послушаем историю одного из руководителей высшего звена компании, входящей в сотню лучших по версии журнала Fortune. Это первый вице-президент компании, который, сам того не подозревая, проводит собрания административной команды на уровне, по сути, аналогичном ранним стадиям организационного развития, о которых мы говорили выше.

Этот руководитель имеет математическое образование, область его интересов — пифагорейская теория октав как организационная структура цвета (семь цветов радуги), звука (музыкальная октава) и человеческой деятельности, в частности собраний для обсуждения конкретных вопросов (его способ применения). Он так говорит о деловых совещаниях (в скобках даны названия соответствующих логик).

Первая нота «до» — общее представление руководителя о характере собрания. Оно должно быть четко организованным и одновременно вдохновляющим, слегка удивить собравшихся: заставить проснуться, взбодриться, пересмотреть задачи, которые они уже приготовились выполнять. [Концепция — создание способного удивить творческого свежего видения.]

«Ре» — первая реакция, первые дружные комментарии членов группы. Руководитель должен дать возможность высказаться, если хочет создать на собрании творческую атмосферу, способствующую целеустремленности. То, как ему удастся скоординировать реакцию, определит дальнейшее направление и содержание мероприятия. [Инвестиции — умение помочь другим поучаствовать в обсуждении и почувствовать себя собственниками.]

Нота «ми» — первое конкретное решение. Если оно принято в самом начале и понятно всем, атмосфера становится свободнее и обсуждение остальных вопросов идет как по маслу. [Объединение — достигнут некий результат, замысел обретает реальные черты.]

Многие собрания заканчиваются принятием одного или более решений. Но если вы хотите сделать что-то качественно другое, например согласовать несколько разных решений, то нажимаете следующую ноту, «фа». Это коллективная нота: лидер должен выстроить собрание так, чтобы привлечь «хор», дать всем высказаться, например разбить их на подгруппы по разным пунктам повестки. [Эксперименты — изучение разнообразных вариантов применения выработанного совместного видения.]

Рассуждая об остальной части октавы собрания, он делает следующий вывод:

Собрание можно также рассматривать как среднюю часть октавы («фа», «соль», «ля») между двумя интервалами. Тогда подготовку к нему можно считать первой частью октавы, а шаги после его окончания — финальной.

Этот раздел иллюстрирует идею совмещения и встраивания друг в друга процессов развития, которую мы упоминали ранее. Предлагаем сравнить характеристики, приведенные в , и представленное вице-президентом описание грамотного собрания в виде музыкальных нот и провести параллели между ними. Но с нашей точки зрения, здесь меньше идеально точных аналогий и больше общего понимания того, как можно рассматривать собрание в плане развития.

Представьте себе, насколько интереснее и продуктивнее могли бы быть совещания, если бы больше руководителей подходили к их организации так же творчески.

***

Краткие рассказы об известных организациях, а также довольно подробное описание порядка собрания в этой главе показывают аналогии между личностным и организационным развитием. В главе 9 мы рассмотрим примеры маленьких компаний, переходящих от одной логики действий к другой. Они дадут нам более реалистичное представление о ранних организационных логиках и механизме перехода. Постепенно мы научимся интерпретировать собрания, деятельность команд и организаций с точки зрения развития и понимать, какие действия и в какое время могут стать катализатором перемен в организации.

Отправить