ГЛАВА 6

Переопределяющая стадия: переход к трансформирующему лидерству

В , и мы говорили, что исследование действием сосредоточено на обучении. Это не механический автоматический процесс обратной связи, вызывающий непрерывные изменения, а ухабистый путь перемен, с перерывами, остановками и поворотами. Он позволяет отдельным людям и организациям постепенно расширять и углублять свое мировоззрение и дает им новые способности к обучению на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи в момент совершения действия.

В и  мы привели примеры этого трудного процесса длиной в жизнь. По мере взросления каждый проходит несколько стадий логики действий. Мы вступаем в жизнь на стадии, которую называем Импульсивной (в книге мы ее не касаемся). Подавляющее большинство из нас переходят от нее к логике Оппортуниста в возрасте 3–6 лет. Очень многие развиваются от Оппортуниста до Дипломата — обычно в возрасте 12–16 лет. Кто-то к 21 году трансформирует логику до стадии Эксперта. Но большинство достигает этой стадии в течение десяти лет после начала трудовой деятельности.

Даже при наличии «дорожной карты» развития процесс обучения не становится гладким. Мы, как на картине Эшера, изображающей художника, который пишет автопортрет, по сути перерисовываем, перекраиваем себя и все свои ментальные карты на каждой новой стадии развития. И линейные списки разных схем развития или стадий логики ошибочны, поскольку подразумевают прямолинейное движение по карте, остающейся неизменной. Но это не соответствует личному опыту трансформационного развития.

Рисунок 6.1, может быть, чуть точнее отражает некоторые эмпирические особенности жизненного пути развития. Для иллюстрации способности каждого изменения в нашей базовой логике производить кардинальный переворот мы показываем три перехода между стадиями Оппортуниста и Достиженца как своего рода обратный кувырок. Переопределяющая логика представлена не как пункт назначения, а как путь из рефлексивных кувырков через предыдущую историю и признание альтернативных логик действия, пока человек не достигает Трансформирующей стадии (подробнее см. ). Переход далее к Алхимику также имеет свои особенности. Двунаправленные стрелки между Алхимиком и более ранними логиками позволяют сделать предположение о непрерывном, вневременном процессе, который мы обсудим в .

Дипломат, Эксперт и Достиженец — это конвенциональные стадии. Они воспринимают социальные категории, нормы и властные структуры как должное, саму суть стабильной реальности. Мы учимся взаимодействовать, постепенно приобретая и совершенствуя навыки и контроль последовательно во всех областях опыта. В самом начале это внешний мир, как на стадии Оппортуниста; далее идет мир наших действий — Дипломат; потом — мир мышления, как на стадии Эксперта, и затем взаимодействие всех трех областей опыта на стадии Достиженца. Действуя в пределах конвенциональных логик, мы, как правило, не осознаем, что воспринимаем себя, других и внешний мир через определенные рамки. И мы не осознаем процесс трансформации нашей логики в другие, который происходит на протяжении всей жизни. К тридцатилетию мы подходим уже с некоторой историей личностного развития и, в силу этого достаточно долгого опыта, с лучшим пониманием разнообразия и изменений в семейном, организационном и социальном аспектах. И тогда некоторые начинают осознавать, что мы, наверное, способны провести какие-то исследования, сделать выбор и добиться контроля наших фундаментальных представлений о себе и мире, с которым мы сталкиваемся.

 показывает, что в выборке из 497 работающих взрослых американцев с хорошим образованием 90% придерживаются конвенциональных логик. Только 7% находятся на постконвенциональных стадиях. В таблице они обозначены как «Более поздние логики действий». (Остальные 3% подпадают под категорию преконвенциональной стадии «Оппортунист».) Однако, как мы увидим далее, малый процент постконвенциональных лидеров оказывает несоразмерное влияние на нашу общую способность менять себя и наши институты, повышая их эффективность, взаимность и принципиальность. По мере того как пополняются наши знания о преимуществах трансформационного мировоззрения, возможно, увеличится число взрослых, пожелающих вступить на путь трансформации.

Постконвенциональные стадии

Если конвенциональные логики ценят общность и стабильность, то постконвенциональные — скорее различия и участие в непрерывной творческой трансформации. Эти стадии все меньше напоминают неявные рамки, ограничивающие выбор, и превращаются в явные (как теория развивающего исследования действием), которые подчеркивают множественность логик и свободу развития, а также то, что мы называем способностью к адекватной реакции, позволяющей выбирать логику в каждом конкретном случае.

Более того, люди, выстраивающие постконвенциональные логики, все лучше понимают, что они применяют определенные формы власти по отношению к другим в каждом социальном взаимодей­ствии. Они начинают все четче осознавать, что при этом они либо укрепляют, либо трансформируют существующие логики действий и властные конструкции. Они видят, что в текущей ситуации не только можно, но и часто даже нужно создавать новые общие рамки, если они рассчитывают на совместную работу с высоким качеством (по­скольку члены новой команды принадлежат к разным национальным культурам либо имеют разные навыки, например продажи и бухгалтерия, или разные корпоративные системы признания и поощрения, или разные логики действий).

В путешествии по постконвенциональным стадиям мы развиваем способность мыслить межсистемно о задействованных в работе логиках и механизмах их влияния друг на друга. Мир — уже не место для отдельных объектов вроде бильярдных шаров на столе, которые вызывают дальнейшие события односторонне и последовательно, на основе изначально запланированного стратегического решения. Причинно-следственная связь осознается как циклическая, относительная и системная, а критерии оценки, выбираемые человеком, осознаются как отражение его логики, а также обратной связи от внешнего мира. Впервые навыки обрамления, утверждения, иллюстрирования и исследования, о которых мы рассказывали в , и поиска негативной обратной связи больше напоминают не просто умения, а основные принципы ведения беседы.

Происходят и другие изменения: более значимыми становятся принципы, по которым мы стремимся жить; правила, навязываемые другими, уже менее важны и все чаще воспринимаются как ограничения с сомнительной легитимностью. Однако вопрос о том, действуем ли мы или наши институты в соответствии с декларируемыми принципами, оказывается более мотивирующим и насущным. Требует решения и вопрос о том, как преодолеть внутренние противоречия и избежать лицемерия. Разногласия с собой и в организации уже не прикрываются и не списываются на внешнего врага или козла отпущения. Они рассматриваются как основа для выстраивания подлинно принципиального отношения к работе, как это происходило со Стивом Томпсоном, менеджером проекта прокладки подводного трубопровода.

Есть много способов развить осознавание того, насколько мы недотягиваем до того уровня эффективности, который позволяет гармонично достигать запланированных результатов. Среди них — разные формы духовных практик, направленных на повышение уровня осознавания себя здесь и сейчас. Другой способ — организовать свою маленькую группу, участники которой рассказывают и анализируют конкретные случаи, связанные с попытками действовать эффективно, но не увенчавшиеся запланированными результатами (см. примеры в ). Есть и третий способ — написать автобиографию в критическом / конструктивном ключе как диалог с теорией развития (и, может, также в форме диалога с наставником или коучем).

Автобиография Арта, которая приведена в , дала нам первое представление о работе такого рода. Большая часть настоящей главы посвящена рассмотрению подробных примеров этой практики. Один из авторов за двадцать лет работы помогла многим людям освоить ее. Селия, администратор, афроамериканка, возраст около пятидесяти лет, написала «карьерную автобиографию» в качестве составляющей своей докторской диссертации. Ее история — образец самоанализа, свойственного Переопределяющей стадии. Читая ее, возможно, вы тоже захотите кратко описать случаи из своей жизни, которые, как вам кажется теперь, отражали ту или иную логику действий. Такая рефлексия может помочь нам охотнее принимать себя такими, какие мы есть, и с большим пониманием относиться к другим, демонстрирующим логики действий, которые больше не гипнотизируют и не сдерживают нас.

Селия: «К истокам моей мечты»

Оппортунист и Дипломат

Годы учебы в колледже были действительно импульсивными, и я решила не углубляться в них ради теперешней дискуссии. Мне кажется, стоит начать рассказ с момента после выпуска, со стадии Оппортуниста, поскольку я старалась овладеть профессиональными навыками и понять, где пригодятся мои способности и сила воли. Я искала работу, где чувствовала бы себя комфортно. Сейчас я понимаю, что этот самоанализ и оценка подводили меня к стадии Дипломата, по­скольку я чувствовала, что стараюсь понять других, проникнуться их культурой и докопаться до причин, заставляющих их поступать так, как они поступают. У себя я не увидела резкого разрыва между этими двумя стадиями.

Оглядываясь назад, я понимаю, что впервые начала анализировать ситуацию на рабочем месте, когда поступила на свою первую «настоящую» работу. Вскоре после замужества я начала работать в Riggs Bank в Вашингтоне. Мне никогда раньше не приходилось ощущать силу предрассудков на своем опыте, но здесь этого хватало сполна. Кассиры заставляли чернокожих клиентов ждать дольше, чем белых, и оскорбительно высказывались в их адрес, когда те были вне пределов слышимости (хотя иногда мне кажется, что чернокожие клиенты могли их слышать). Банк заставлял меня проходить повышение квалификации, но я не питала особой любви к цифрам и, по правде сказать, была ужасным кассиром. Обстановка совершенно не устраивала меня, поэтому я уволилась.

Я стала секретарем в крупной юридической компании в области коммуникаций, которая находилась в том же округе. Я не была особенно перегружена сложной работой и большую часть времени размышляла о том, что движет людьми, которые там работали. Количество моих ошибок зашкаливало, и я была готова оставаться по­средственностью, только чтобы получать зарплату.

Следующим моим приключением был опыт в Американской алюминиевой компании (ALCOA). Меня взяли на работу, которая, как я поняла, была квазипрофессиональной и состояла в отслеживании государственных контрактов. Именно здесь я осознала, что в душе я настоящий подстрекатель. Я критиковала секретарш за то, что они до сих пор «готовили кофе для руководителей», а менеджеров — за то, что они не хотели делегировать другим действительно интересные задачи. Звучит ужасно, зато я многому научилась. Когда с канцелярскими обязанностями было покончено, меня начали посылать в конгресс на совместные заседания обеих палат по вопросам, касающимся алюминиевой индустрии. Я обожала эту работу и с удовольствием составляла отчеты о мировых трендах для директоров заводов.

Далее я прошла собеседование в Американской федерации государственных, региональных и муниципальных служащих (AFSCME) для назначения на административную должность к одному из руководителей. Производственная культура вполне меня устраивала, и я старалась действовать так, чтобы добиться успеха в этом профсоюзе. Здесь я впервые поняла, что мое предназначение — быть проводником перемен. Мне нравилась работа. Она стала моим настоящим делом. Я научилась находить способы, чтобы помогать наемным работникам добиваться справедливого отношения работодателей, и узнала о больших возможностях коллективных переговоров и письменных соглашений. Я стала настоящим энтузиастом своего дела и знатоком трудовых отношений.

В июле 1976 года, в выходные после Дня независимости, я познакомилась с Алексом. Он руководил командой, организованной для урегулирования забастовки государственных служащих Массачусетса, которая была вызвана переговорами по заключению контракта. Он взял всю ответственность на себя и действительно обеспечил представительное обсуждение с участием официальных лиц и членов профсоюза. С этого момента история становится нашей общей. Мы переехали в Виргинию, когда забастовка закончилась и был создан сильный профсоюз. Здесь мы работали в национальном штабе AFSCME, разъезжая по всей стране и помогая организовывать кампании или урегулировать забастовки. Вскоре после этого мы оба официально развелись с нашими супругами и поженились.

Эксперт

Я заняла жесткую позицию в отношении себя, когда встретила Алекса. Это был поворотный момент в моей жизни. Алекс стал для меня наставником. Никто так глубоко не повлиял на мою жизнь. Он помог мне осознать силу воли, которой я обладала, и обрести уверенность в себе, чтобы воплотить в жизнь мои мечты. Именно он научил меня так формулировать идеи, чтобы заражать своим энтузиазмом других. Он показал мне, что я в состоянии отстаивать свое мнение и строить жизнь так, как я хочу, а не так, как кто-то распланировал. Алекс был и остается настоящим лидером. Он, как магнит, притягивает людей. У него была миссия, и он настойчиво проводил ее в жизнь. Он стремится создавать рабочие места, ориентированные на человека, где заработная плата и условия справедливы и способ­ствуют росту производительности. До него я была традиционалист­кой и вышла замуж, хотя и знала, что именно с этим человеком мне не стоило связывать свою жизнь. У меня не было страсти к жизни, а мой первый муж даже смутно не представлял себе свое будущее. Если бы я не встретила своего второго мужа, возможно, я бы гораздо дольше сохраняла эти отношения, хотя они и не приносили удовлетворения.

Я считаю, что начала переходить на стадию Эксперта, потому что стала сама отвечать за себя и учиться управлять собой и внешним миром. Раньше я не была уверена в своих силах и часто не чувствовала себя достаточно компетентной. Я младший ребенок в семье крайне успешных Достиженцев. Моя мама часто повторяла, что я была «любимицей». Это значило, что мне не досталось той одаренности, которой были наделены остальные. Встреча с Алексом вернула меня к моей сути. Теперь я совершала действия, потому что считала их правильными сама, а не потому, что так думали другие.

В следующие годы моя жизнь была наполнена изучением обновленного варианта меня самой. Я уже довольно далеко отошла от семьи и могла на самом деле разобраться в том, кто я. К тому же я была безумно влюблена в Алекса. Я продолжала с энтузиазмом заниматься проблемой судов над рабочими и много внимания уделяла неравен­ству на производстве. Однако постепенно выявлялся другой аспект: политическая природа институтов, как профсоюзов, так и компаний. Многое из того, что делается во благо рабочих, приносит больше благ не им, а профсоюзу, обеспечивая его длительное выживание. Я видела коррумпированных чиновников и руководителей, которые пойдут на что угодно, лишь бы сохранить свою власть.

Регресс к более ранним стадиям

Через некоторое время Алекса пригласили на должность руководителя отдела кадров службы социального обеспечения в Нью-Джерси. Мне предложили место в объединенном комитете, куда вошли представители работников и администрации и целью которого было определить сферы партнерства между работниками и руководством, хотя тогда еще не употребляли таких слов.

Я с головой ушла в новую работу. Сначала было трудно. Оглядываясь назад, я думаю, что скатилась тогда на стадию Дипломата, пытаясь адаптироваться в новых условиях. Временами мне кажется, что я действовала и как Оппортунист. Оба эти подхода усугубляли мои трудности, чего не было бы, если бы тогда я знала об этих различиях и была достаточно дальновидной, чтобы оставаться на стадии Эксперта.

Кроме того, в моем мышлении не произошло перехода от соперничества к сотрудничеству. Я придерживалась стиля конфронтации, критиковала людей, стараясь переубедить их, вместо того чтобы привлечь их к работе, и не умела выслушивать чужие мнения в конструктивном ключе. Я пугалась, если кто-то подвергал сомнению мою точку зрения, и старалась переманить его на свою сторону. Я злилась, поскольку никто не считал важной работу, которую мы делали в рамках пилотной программы по вовлечению служащих в деятельность компании.

Мой муж тогда был погружен в свою работу. Я не знала и не спрашивала, чем он так поглощен, да и не хотела знать. Думаю, он был захвачен властью, которую давала его работа. Это был мрачный период в моей жизни. Я задумалась о разводе, но искренне любила Алекса и считала, что мы подходим друг другу. Жизнь без него не казалась перспективным вариантом. Мы должны были пережить этот период. До сих пор я не уверена, что он знает, насколько серьезно все было для меня в те трудные полтора года. Я отчетливо вижу то, что происходило тогда, и ощущаю свое одиночество. Время после того, как пилотная программа потерпела фиаско, я могу охарактеризовать как период спячки.

Переход к Достиженцу

Что мне следовало делать? Верить, что я достаточно умна, чтобы добиться успеха. Но что нужно было делать, чтобы развиваться и расти в личностном плане? Я решила поступить в магистратуру. Мол, если уж мне не удавалось полностью реализовать себя на работе, я буду учиться, приобретать новые знания, чтобы и отдача была больше. Каким-то образом Алекс вынырнул из своего мира и снова оказался «в фокусе». Может, потому, что я сама для себя оказалась «в фокусе». Он отвез меня на тестирование для поступления в магистратуру и ждал окончания экзамена. Он подбадривал меня, когда я думала, что не справилась (тут я ошибалась). Он поддерживал меня, пока я училась, до получения степени магистра. Казалось, я каждый день применяла на рабочем месте то, что получала на занятиях. Я блестяще окончила магистратуру, что полностью подтвердило мои способности. Я восстановила свою самооценку.

Теперь я стала работать внутренним консультантом для государственных организаций. Я сотрудничала с менеджерами высшего звена, которые хотели изменить способ управления своей организацией и опробовать новые модели руководства. Я снова оказалась в роли возмутителя спокойствия. Но теперь я была менее категорична в своих суждениях, более готова к содействию и заинтересована в новых открытиях. Переход казался совершенно естественным. Снова я была одна против коллег. Но на этот раз меня это не пугало. Я воплощала в жизнь свою мечту, в которой видела свое предназначение.

В это время совершенно неожиданно умерла моя мать. Это сильно подействовало на меня. Я была не готова к тому, что буду так горевать о ней. Может быть, потому, что я наконец подошла вплотную к решению проблемы наших взаимоотношений. Я столько узнала о себе, о том, как выстраивать позитивные отношения — на основе диалога и взаимопонимания, а не споров, — что в конце концов смогла найти с ней общий язык и не чувствовать угрозу, осуждение или готовиться к обороне. Здесь я впервые получила представление о Переопределяющей логике действий: мнение матери больше не подавляло меня, его не нужно было остерегаться. Наши разногласия казались такими забавными и восхитительными, что их хотелось постоянно смаковать. Но она умерла раньше, чем я смогла полностью наладить наши отношения. Думаю, она никогда не узнает, насколько сильно она повлияла на мою жизнь. Возможно, поэтому я так часто обижалась на нее. Я плакала по ней каждый день в течение двух лет, обычно когда ехала на работу одна в машине. Она всегда будто была рядом. Во многих смыслах она помогла мне двигаться вперед: она бы очень гордилась моей степенью магистра.

Я добилась работы своей мечты. Я стала директором службы контроля качества в государственной организации. Я вошла в команду руководителей высшего звена и отвечала за консультирование руководителей по вопросам, касающимся системы контроля качества. Все это время я работала ради возможности получить такую важную должность. Я спокойнее относилась к своей роли и не стремилась оказаться в центре всеобщего внимания, как раньше. Я была более уверена в себе, в своей роли и в том, какой вклад я вносила в общее дело. Но периоды радостного подъема проходят. Финал этого этапа был тяжелым. В связи с изменением политической обстановки сменился руководитель моего отдела, и интерес к организационным изменениям и повышению качества упал. Я была сломлена. Я снова не могла получать полного удовлетворения и одобрения. Пришло время двигаться дальше. Я начала следующий этап обучения, но до того снова впала в спячку.

Путь Переопределяющей стадии

Алекс вновь оказался перед поворотом в карьере, но на этот раз не таким позитивным. Я всегда верила, что он сможет перестроиться, и ему это удалось, но стоило больших усилий. Мы оба оказались в подвешенном состоянии. Безмятежные дни остались в прошлом. Теперь я понимаю, как мы были сильны рядом друг с другом. Я больше не могла оставаться на государственной службе как из финансовых соображений, так и потому, что ушла яркость новизны. Алекс больше не работал в этой сфере, ушла радость участия в одном деле. Мы потеряли финансовую стабильность, надо было что-то делать. Пришлось вспомнить о первой профессии. Я не была готова к таким переменам, но, оглядываясь назад, думаю, что всю жизнь я шла к зрелости, к тому, чтобы стать собой и воплотить в жизнь свою мечту.

Несколько компаний в Нью-Йорке обсуждали мою кандидатуру для возможного назначения на должность. Посоветовавшись с мужем, я решила рискнуть. Мне льстили открывавшиеся передо мной перспективы, но в то же время было страшно. Смена сферы деятельности — переход из государственного сектора в частный — означала изменение всего образа жизни, и я не была уверена, что готова к этому. Как бы то ни было, я прошла собеседования и всю обратную дорогу домой проплакала, зная, что мне обязательно предложат работу и это радикально изменит мою жизнь. Первое место мне не досталось, и я очень расстроилась. Ведь я обдумала все вопросы, мы проработали их с мужем и были готовы.

Старая работа стала невыносимой. К счастью, были и другие варианты, я получила прекрасное предложение от Chemical Bank. Мне досталась должность на уровне вице-президента, я возглавила направление профессионального роста в одном из отделений.

У меня было впечатление, будто я всегда здесь работала. Я знала, что делать и как. Я понимала, как организовать отдел и как работать с высшим руководством. В сущности, я имела дело с руководителями всегда: мой муж был одним из них, да и я во многом тоже. Я быстро освоилась в роли стратега для управленцев после успешного запуска программы профессионального роста менеджеров. Руководство рассчитывало на мои советы по улучшению качества работы. После окончания срока службы в должности главы отдела профессионального развития меня назначили специалистом по контролю качества. Я разрабатывала масштабные инициативы, взаимодействовала с продавцами, чтобы улучшить показатели их деятельности и оптимизировать каналы отчетности. Это была работа, о которой я всегда мечтала, и я прекрасно с ней справлялась.

А потом грянуло слияние компаний, и все творческие и стратегические программы, над которыми я работала, были внезапно остановлены. В это время я случайно узнала о программе докторантуры для высшего управленческого персонала (на которую я позже поступила) и начала собирать подробную информацию о ней. Были звонки от хедхантеров, и у меня оставалось время на поиски других вариантов.

Сейчас, работая внутренним консультантом, я нахожусь не столько в центре клиентской системы, сколько на ее окраинах, помогая клиентам самим находить способы решения проблем. Это настоящая точка роста для меня. Теперь мне не нужно стремиться к доминированию, как раньше, у меня меньше ответов и больше вопросов, причем они сосредоточены вокруг поисков клиентами собственных сильных сторон. Я более гибко подхожу к решению проблем. Я смотрю на них скорее стратегически. Я также хорошо понимаю силу диалога и неконструктивность споров. Мне бы хотелось когда-нибудь организовать свой бизнес.

К концу истории Селии мы видим, что она совершила переход из категории младшей по отношению к мужу и матери в статус старшей, как по занимаемой должности, так и как представитель старшего поколения в семье. Одновременно она перешла от стадии несколько фанатичного отстаивания своего мнения к стадии большей терпимости и содействия коллективному поиску решений даже в среде, не соответствующей ее ценностям. Здесь ее ситуация перекликается с Трансформирующей логикой, которую мы будем изучать в .

Особенно интересно то, что в конце рассказа Селия раздумывает об уходе из большого бизнеса ради создания атмосферы, более созвучной ее приоритетам. В нашей работе мы видим рост числа управленцев с Переопределяющей логикой. Часто это люди, недавно оставившие инсайдерскую работу и устроившиеся в небольшие консалтинговые компании, где они имеют более широкие возможности контролировать деловую среду и их главной задачей становится внимательное вслушивание в мир другого человека, чтобы облегчить для него процесс трансформации. На это, возможно, влияет снижение гарантии занятости во всем мире. Кроме того, причиной может быть рост интереса к собственной психологии, что, в свою очередь, иногда становится следствием постмодернистских экспрессивных тенденций в массовой культуре и технологиях. Или, возможно, растет число тех, кто реагирует на явные знаки, которые мы получаем после 11 сентября. Они говорят о том, что окружающая среда, политика, экономика и духовный мир представляют собой единую систему, и она призывает нас оптимизировать три критерия устойчивого развития: экономическую рентабельность, политическое взаимодействие и экологическую устойчивость, вместо того чтобы недальновидно делиться на два лагеря и продолжать конфронтацию.

У вас, вероятно, уже сложилось некоторое представление о мыслях и действиях, характерных для Переопределяющей стадии. И мы приводим ее краткое описание в таблице 6.1.

Таблица 6.1. Характеристики управленческого стиля, связанные с Переопределяющей стадией

Пе­ре­о­пре­де­ля­ю­щая ста­дия

При­дер­жи­ва­ет­ся ре­ля­ти­вист­ско­го ми­ро­воз­зре­ния; фо­ку­си­ру­ет вни­ма­ние как на на­сто­я­щем, так и на ис­то­ри­че­ском кон­тек­сте; ча­сто осо­зна­ет эмо­ци­о­наль­ную про­ти­во­ре­чи­вость; вос­при­ни­ма­ет вре­мя как те­ку­чую, из­мен­чи­вую сре­ду с от­дель­ны­ми прон­зи­тель­но-яр­ки­ми мо­мен­та­ми; за­ин­те­ре­со­ван в уни­каль­ных спо­со­бах са­мо­вы­ра­же­ния — себя и дру­гих; стре­мит­ся к са­мо­сто­я­тель­ной, твор­че­ской ра­бо­те; его при­вле­ка­ют ско­рее раз­ли­чия и пе­ре­ме­ны, не­же­ли сход­ство и ста­биль­ность; ме­нее скло­нен к вы­ска­зы­ва­нию су­жде­ний и оце­нок; ока­зы­ва­ет вли­я­ние ско­рее пу­тем вни­ма­тель­но­го вы­слу­ши­ва­ния и по­ис­ка мо­де­лей, чем вы­дви­же­ния и от­ста­и­ва­ния сво­их ре­ко­мен­да­ций; мо­жет ста­но­вить­ся воз­му­ти­те­лем спо­кой­ствия; на­чи­на­ет ви­деть соб­ствен­ную тень (и соб­ствен­ное не­га­тив­ное вли­я­ние); воз­мож­на бес­по­мощ­ность в при­ня­тии ре­ше­ний

Резюме

Пробуждение постконвенционального осмысления может стать непростым временем для нас. Темная сторона Переопределяющей стадии включает беспокойное ощущение, будто что-то разваливается или требует решения, наряду с чувством беспомощности, не дающим двигаться, поскольку мы еще не выработали для себя пострелятивистские принципы.

Однако, скорее всего, это будет время ощущения новизны каждого переживания, нового восприятия уникальности себя и других, формирования отношений на новом уровне близости и новых интересов. Непривычно чередование радостного возбуждения и сомнений. Если все это кажется нагромождением противоречий, как взлеты и падения в истории Селии, значит, честно отражает опыт. Обратившись к , вы не увидите остановки на пути и поймете, что каждый отчасти вовлечен в путешествие, которое заставляет переосмыслять опыт и логику всей предшествующей жизни.

Переопределяющая стадия — мостик между двумя мирами. Один — предустановленные, относительно стабильные и иерархические представления, укоренившиеся еще в детстве, когда мы учились жить и действовать в устоявшейся культуре. Другой — зарождающиеся, относительно нестабильные и основанные на взаимности представления, которые выдвигают на первый план способность ответственных взрослых вести за собой детей, подчиненных и коллег к трансфор­мации.

С точки зрения сотрудников, находящихся на конвенциональных стадиях, Переопределяющим руководителям свойственен менее уверенный и жесткий стиль управления. Это отчасти объясняется тем, что они осознают многослойность допущений и интерпретаций, задействованных в текущей ситуации.

Практика оперативности

Так же как Переопределяющая логика служит мостиком к трансформирующему лидерству, есть способность к оперативности здесь и сейчас — осознанию, выбору и профессиональному воплощению на практике, — становящаяся мостиком к тонко настроенному проведению своевременного исследования действием на постконвенциональных стадиях. Ранее мы советовали заниматься одним видом практики в течение недели, прежде чем переходить к другому. Если вы так и делали, то уже накопили ряд навыков, которые можно применять. Теперь вы, вероятно, готовы узнать, как с их помощью развить оперативность действий.

• Когда ваш будильник звонит каждый час во время тренировки внимательности, сокращается ли время (мы начали с 30 секунд) на то, чтобы заметить, как вы себя чувствуете в психическом, эмоциональном и физическом плане?
• Стало ли автоматическим наблюдение ваших ощущений в момент смены вида деятельности?
• Обнаруживаете ли вы все меньше неожиданностей, когда проводите проверку за едой и перед сном?
• Удается ли вам быстрее сформулировать свое отношение к происходящему?
• Удается ли вам естественно интегрировать в свою речь ваше отношение к ситуации, когда вы выдвигаете и отстаиваете свое утверждение?
• Быстрее ли вы замечаете такие реакции, свойственные Эксперту, как спешка, нежелание показывать свои чувства и закрытость, после вызвавшего их события? Или даже в момент их возникновения?
• Замечаете ли вы, что реже противитесь чужому мнению и чаще интересуетесь позицией других?
• Не кажется ли вам, что ваше сознание уже не так затуманено? (Или есть ощущение, что тумана стало больше, поскольку вы лучше осознаете, насколько часто вы чувствуете себя как в тумане?)

Трансформирующая логика действий, к которой мы сейчас переходим, — первый ответ на вопрос, как руководить своевременными и трансформирующими изменениями на основе взаимности, которые побуждают и даже иногда требуют участия других в процессе управления. Большинство людей на Переопределяющей стадии активно стремятся меняться в этом направлении.

Отправить