Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Стадии Оппортуниста и Дипломата можно рассматривать как доуправленческие. С одной стороны, немногие руководители среднего или высшего звена применяют исключительно эти логики (табл. 5.1). С другой, ни одна из них не может на 100% использовать обратную связь, чтобы обеспечить улучшение результатов деятельности. К тому же Оппортунист и Дипломат еще не заинтересованы в создании новых системных ценностей с помощью своевременных действий для сокращения издержек путем повышения эффективности или роста доходов за счет новых источников. Следовательно, эти две стадии не способствуют появлению хороших управленцев, и вот почему: они не побуждают к действиям, которые должны совершать руководители, — перспективному планированию, обратной связи по результатам работы и улучшению оперативных показателей деятельности.
| Оппортунист | 3% |
| Дипломат | 10% |
| Эксперт | 45% |
| Достиженец | 35% |
| Более продвинутые логики | 7% |
| Итого | 100% |
Стадии Эксперта и Достиженца охватывают большинство управленцев — около 80% (табл. 5.1). Люди, руководствующиеся этими типами логики, начинают ценить однопетлевую обратную связь как средство повышения эффективности. Но они используют для этого разные пути и еще не стимулируют обратную связь на основе двойной петли, которая помогает им самим и другим сотрудникам постепенно перейти к более продвинутым стадиям.
Тот же руководитель, который охарактеризовал Фила как Дипломата в , так описывает своего коллегу Ларри.
Ларри — неоспоримый авторитет в своей области. Он считает, что в его сфере ему нет равных, как и в ведении административно-учетной документации. Он перфекционист настолько, что раскритиковал одного из сотрудников за неправильную технику украшения рождественской елки в офисе.
Ларри очень добросовестный, с высокими моральными обязательствами. Он чувствует, что это выделяет его из группы коллег. Он стремится превзойти всех окружающих и не прочь указать другим на их ошибки. Он почти так же нетерпим и к собственным промахам, поэтому я считаю, что это справедливо. Он ценит решения с учетом заслуг и результатов, пока они не расходятся с его руководящими принципами. Однако он бы предпочел принимать их лично. Я работаю бок о бок с Ларри, и иногда он берется за проект, ответственность за который несем мы оба, а выполняет его целиком сам, выставляя меня в невыгодном свете и, что еще хуже, принижая мою роль в группе.
Ларри неоднозначно относится к критике в свой адрес. Он говорил мне, что не нуждается в обратной связи и в некоторых случаях она его даже раздражает. Кажется, он уверен, что знает все необходимое, чтобы делать свою работу. Меня поражают его навыки планирования и организации. Он очень мне помог, и я совсем не хочу создавать негативное представление о нем, однако он чрезмерно самоуверен и категоричен. Его слово — закон и не подлежит обсуждению. Кредо Ларри: «По-моему или никак». Хотя мы на равных, он, похоже, стремится сохранять позицию полного превосходства. Я терпеливо жду, что он опомнится, но пока он не поддается.
Дипломат может вконец запутаться в мучительных конфликтах с людьми, предъявляющими на него свои права (друзья приглашают пойти выпить пива, руководитель хочет, чтобы он задержался на работе, жена — чтобы он был дома в шесть вечера). В результате, вместо того чтобы мастерски оправдывать ожидания других и молча страдать, он может начать отчаянно искать более непротиворечивую внутренне, дающую дополнительные возможности в существующей системе и более объективную основу для принятия решений. Для Эксперта руководством к действию становится особая логика, которая дает «единственно верный ответ». Эта характеристика вполне подходит Ларри, судя по тому, как отзываются о нем коллеги.
Эксперт уже не отождествляет себя с тем, что делает его таким же, как остальные члены группы. Он скорее связывает себя с уникальными навыками, которые выделяют его из окружения. Ларри, например, без обсуждений берет на себя выполнение проектов, ответственность за которые делит с коллегой. Эксперт меньше зависит от мнения других о качестве своей работы и больше полагается на собственную оценку. Он считает свои суждения объективными, основанными на его мастерстве.
Эксперт рассматривает предпочтения других скорее как переменные в более широком контексте — причем обычно несущественные, — чем как руководство к действию. Мы говорим «несущественные», поскольку на каждой из ранних стадий трансформационного развития процесс разотождествления с предыдущей логикой поначалу приводит к отказу от ценностей, наиболее почитаемых ею. Так, Дипломаты презирают «нецивилизованных» Оппортунистов, а Эксперты с пренебрежением относятся к «слащавым» Дипломатам.
Светлая сторона логики Эксперта включает подход, ориентированный на перспективу, способствующий организации и выполнению проектов; тяжелую работу только ради отличного выполнения задания; готовность к восприятию обратной связи и обучению у признанных мастеров своего дела, но редко у коллег (как в истории Ларри); и некоторую власть, проистекающую из его компетентности. Зачастую сотрудники стремятся работать под руководством Эксперта ради отличного выполнения производственной задачи (это впечатляет даже обиженного коллегу, как в истории Ларри).
К темным сторонам Экспертов относится то, что они обычно не становятся хорошими командными игроками, поскольку их перфекционизм в рамках логики своей дисциплины может казаться другим стремлением быть всегда впереди. А нежелание отвечать на критику вне рамок своей компетенции (например, отзывы о потребительских предпочтениях или соображения по срокам вывода продукта на рынок) может создать впечатление, что они недоступны для обратной связи. И снова Ларри — отличный наглядный пример. Он считает, что его логика — единственно возможная.
Еще одна темная сторона Эксперта в том, что он может стать жертвой стресса, порожденного его же поведением. В мы рассказывали об Энтони, молодом руководителе, который два года изо всех сил старался стать Экспертом в очень сложной области — методах сравнения программ выплаты пособий разных компаний. Он буквально надорвался, физически и душевно, из-за своего «перфекционистского характера». «Я погряз в мелочах, стараясь усовершенствовать каждый вариант». Успешный эксперимент Энтони с применением исследования действием дал основания полагать, что он начинает постепенно выходить за рамки стадии Эксперта и приближаться к следующей стадии Достиженца. На такое в наши дни способны немногие управленцы.
Но прежде чем подробно остановиться на логике действий Достиженца, попробуйте отложить книгу на несколько минут и отметить в своем дневнике характеристики и примеры логики действий Эксперта, которые вы выявили у себя или у интересующих вас коллег.
Джоанна, еще один руководитель, открыто практикует исследование действием, чтобы перейти к логике Достиженца. Как и Энтони, взявший на себя задачу помочь вышестоящим руководителям отделения консалтинговой компании изменить свои роли, Джоанна ломает границы логики Эксперта и начинает понимать и воспринимать вещи в ином свете, наглядно показывая нам, как именно исследование действием помогает менять нашу логику действий. Ее долгая и подробная история, а также бодрый оптимистичный тон, видимо, отражают ее ощущение от открытия нового мира.
Я работаю менеджером по маркетинговым исследованиям в журнале, и мне нужно решать проблемы и быть «перфекционистом». Часть моих обязанностей — выявлять, почему все устроено так, как устроено: я раскапываю факты, анализирую и выдаю результаты. Обо мне говорят: «Ты действительно ас в цифрах», «Не понимаю, как ты в этом разбираешься». Такие характеристики обожает слушать Эксперт, и мне тоже это раньше нравилось. Но теперь я считаю, что эта логика налагает большие ограничения. Я бы предпочла меньше зацикливаться на деталях и больше обращать внимание на картину в целом, работать на долгосрочную результативность, а не краткосрочную эффективность.
Стив, директор по маркетингу, сказал мне, что его рассматривают как кандидата на другую должность в компании и что, если его одобрят, то это случится довольно скоро. Я поняла, что мне необходимо продемонстрировать больше качеств, свойственных Достиженцу, чтобы мою кандидатуру начали серьезно рассматривать на пост директора по маркетингу. Я разработала план, включавший ряд экспериментов.
Первым моим шагом, когда я услышала эту новость, был разговор со Стивом и просьба посоветовать, как лучше действовать в этой ситуации. Я сказала ему, что очень заинтересована в том, чтобы в конце концов стать директором по маркетингу. Стив уверенно заявил, что я способна выполнять эту работу, но его ответ подтвердил и то, что я уже знала: мне нужно было вести себя так, чтобы меня заметило вышестоящее руководство, — в общем, активно расширять общение с этими людьми.
Следующий важный шаг, который я предприняла, — переделала описание моих должностных обязанностей. Джим, издатель журнала, попросил нас представить ему такие описания, чтобы он принял решение о разделении полномочий (поскольку должность директора по маркетингу оказалась вакантной). По совету Стива я переписала должностную инструкцию и включила в нее обязанности директора по маркетингу, которые хотела бы взять на себя. В своем письме я откровенно заявила: «Не уверена, что адекватно описала свои способности и интересы в прошлом и сейчас пользуюсь возможностью это сделать». Я также сообщила, что одна из моих приоритетных задач — продолжать совершенствовать навыки письменной и устной коммуникации.
Так я давала Джиму понять, что очень стараюсь изменить свое поведение. Само письмо — беспрецедентный поступок для меня. Я также создала возможности для самоанализа и критики в свой адрес. Я надеялась, что Джим оценит мою целеустремленность и поможет в моем развитии.
Я не получила прямого ответа на свое письмо и новую должностную инструкцию, но в следующие несколько недель Джим и менеджер по продажам в стране присылали мне копии презентаций, которые им понравились, и звонили, чтобы узнать мое мнение по поводу других презентаций. Недавно Джим попросил меня взяться за разработку общей презентации. В своем письме я выразила заинтересованность в работе над этим проектом.
Моя текущая задача — поддерживать ежедневный контакт с Джимом, директором по рекламе и менеджером по продажам в стране. Вроде бы мелочь, но на самом деле это один из моих самых удачных экспериментов. Раньше я могла не общаться с издателем неделю-другую. Проявив инициативу, я вызвала цепную реакцию. Мои звонки положили начало общению, побудили их звонить мне чаще. Во время бесед я могла продемонстрировать знания в разных областях, и иногда это приводило к тому, что меня назначали ответственной за те или иные проекты или отслеживание некоторых вопросов. Вдобавок мое имя часто мелькает в разговорах этих людей и других вышестоящих руководителей компании.
Я предприняла еще одно эффективное действие: вызвалась работать над проектом, в котором раньше не участвовала. Нам нужно было разработать новую систему расценок на рекламное место в нашем журнале. Конечный срок сдачи проекта был почти нереальным, но мне удалось его выдержать. Пришлось несколько дней поработать до девяти вечера и два раза в воскресные дни. Я чувствовала, что важно выполнить этот проект без сбоев и как можно быстрее. Если бы я допустила отсрочки или ошибки, Джим, может быть, не поручил бы мне такую работу в следующий раз. Он, возможно, не думал, что я могу помочь. Если бы я не проявила инициативу, он и не знал бы этого.
Следующий мой важный шаг — встреча с Джимом, чтобы обсудить мое вознаграждение. Собственно говоря, я хотела попросить о прибавке к зарплате, но, кроме того, объяснить ему, что уверена в своих способностях и в том, что могу внести вклад в общее дело и достаточно напориста, чтобы добиться успеха в сфере маркетинга. Эта встреча дала мне наилучшую возможность правильно применить обрамление, утверждение, иллюстрирование и исследование в разговоре. Помня о них, я смогла превратить потенциально трудный и напряженный разговор в позитивное и продуктивное общение. Мы обсудили мои и его доводы и смогли понять точку зрения друг друга по ряду вопросов. Он согласился, что сумма вознаграждения за мой вклад в работу компании недостаточна.
В заключение хочу сказать, что я довольна своим прогрессом. Хотя решение о назначении на должность директора по маркетингу еще не принято, я чувствую, что значительно продвинулась к цели — стать этим человеком.
Мои частые контакты с издателем и другими сотрудниками компании помогли мне успешно перейти от стадии Эксперта к стадии Достиженца. Мое восприятие критики стало гораздо продуктивнее, я перенаправила фокус с краткосрочной удовлетворенности на долгосрочную результативность. Но самым чувствительным прогрессом в личностном плане стала моя способность проявлять инициативу, а не быть простой пешкой.
Достиженец полон энтузиазма в стремлении добиться запланированного. Раньше Джоанна сосредоточивалась на том, чтобы докопаться до внутренних механизмов, в совершенстве оперируя цифрами и выдавая ответ. Но логика действий Достиженца охватывает более широкий круг вопросов. Она сосредоточена не только на внутреннем устройстве процессов, но и на том, как еще больше повысить свою результативность и помочь организации в целом работать эффективно. По мере того как Джоанна переходит со стадии Эксперта на стадию Достиженца, мы видим, что ее начинает интересовать уже не только въедливое изучение данных исследований. Она демонстрирует «знания в разных областях» и берется за новые типы проектов, например разработку рекомендаций о новой системе расценок. Она выдвигает и отстаивает предложение о своем продвижении с технической должности менеджера по маркетинговым исследованиям на пост директора по маркетингу, требующий скорее предпринимательских и управленческих качеств. Это типично для выдвиженца — сосредоточиться на функциях, которые помогают организации выдерживать официальный стратегический курс.
По сравнению с предыдущими стадиями, Достиженец уделяет гораздо больше внимания различиям между своим мнением и мнениями других и высоко ценит командную работу и консенсус. Он рассматривает необходимость жонглирования разными временными горизонтами не как помеху, а скорее как суть управления. Во время разработки новой системы расценок на рекламные площади Джоанна наглядно показывает это сложное переплетение временных горизонтов, понимая, что должна действовать быстро, но эффективно и результативно, чтобы добиться успеха и внести свой вклад в улучшение работы организации.
Достиженец приветствует личную обратную связь и стремится к взаимности в отношениях с коллегами. В истории Джоанны ее связи с другими менеджерами начинают укрепляться именно тогда, когда она принимает логику Достиженца. Она замечает резкое увеличение частоты контактов с другими управленцами и то, что ее инициатива даже вызывает «цепную реакцию». Она обсуждает с руководителем вопрос о ее заработной плате, подчеркивая не то, что она своего добилась, а то, что достигнуто взаимопонимание. Она все больше стремится к обратной связи и высоко ценит ее.
Но отношение Достиженца к обратной связи имеет и другую, темную сторону. Если говорить без обиняков, лучше, чтобы она укладывалась в рамки устоявшейся схемы поведения Достиженца, иначе она будет отвергнута. Возможно, вам знакомы такие случаи.
В обоих случаях Достиженец проявляет инициативу и ищет обратную связь. Но когда он ее получает, выясняется, что усилия, которые он прилагает, чтобы добиться успеха, не выходят за рамки его устоявшихся представлений. Достиженец не готов подвергать сомнению обоснованность своей логики и пересмотреть свой подход.
Отношение Достиженца к подчиненным и вышестоящим руководителям сложное. С одной стороны, он ценит и поощряет творческий подход среди подчиненных и способен делегировать им значительную часть ответственности. Он умеет взаимодействовать с вышестоящими руководителями, инициируя совместную работу, предлагая проекты и выражая несогласие. С другой стороны, неспособность Достиженца подвергать сомнению свою концепцию масштабных целей организации препятствует серьезному рассмотрению или принятию стратегических альтернатив, которые отклоняются от текущего официального или негласного курса.
Наверняка вы знаете много примеров образа мышления и действия Достиженцев. В нашем исследовании управленцев (табл. 5.2) Достиженцы составляют 35% общей выборки. В таблице даны конкретные характеристики управленцев, соответствующие каждой из двух стадий логики действий, которые мы рассматриваем в этой главе.
| Эксперт | Заинтересован в решении проблем, ищет причины; критическое отношение к себе и другим основано на собственной логике профессионального мастерства; хочет выделяться среди остальных, быть единственным в своем роде; перфекционист; предпочитает эффективность результативности; догматик; принимает обратную связь только от объективно признанных мастеров своего дела; ценит решения на основе технических достоинств; чувство юмора = грубая шутка, розыгрыш; видит нештатные и исключительные ситуации; позитивная этика = чувство долга по отношению к внутренним твердым моральным устоям; своевременное действие = быстрое, эффективное |
| Достиженец | Ставит долгосрочные цели; будущее видит ярким, вдохновляющим; приветствует поведенческую обратную связь; своевременное действие = жонглирование сроками ради достижения эффективных результатов; ощущает себя инициатором, а не пешкой; ищет поддающиеся обобщению основания для действия; стремится к взаимности, а не иерархии в отношениях; высоко ценит сложность, системность; испытывает чувство вины, если не соответствует собственным стандартам; не замечает своей тени, субъективности, скрывающейся за объективностью; позитивная этика = практические ежедневные улучшения, основанные на самостоятельно выбранной (но не созданной) этической системе |
Вернемся к описанным в и главе 5 четырем стадиям логики действия — Оппортунисту, Дипломату, Эксперту и Достиженцу — и рассмотрим их на примере еще одной истории. Арт — менеджер в компании, которой владеет его семья. Он рассказывает о переходе от первой стадии к четвертой. Здесь особенно наглядно видно то, что мы заметили в истории Джоанны: потенциал для последовательного развития логики с более масштабным и всесторонним диапазоном мышления и действий. Арт считает, что он успешно прошел по крайней мере четыре трансформационные стадии и, возможно, сейчас продвигается к пятой. Два последних абзаца его истории дают представление о трех следующих стадиях развития — Переопределяющей, Трансформирующей и стадии Алхимика, более продвинутых по сравнению с Достиженцем. Можете заглянуть в следующие главы, где мы будем подробно рассматривать новые темы — постдостиженческие стадии. А сейчас — история Арта.
Когда мне было пятнадцать лет, я работал у дедушки в магазине и наблюдал некоторые характерные особенности Оппортуниста. Я старался поступать так, чтобы выставить себя в выгодном свете, но это приводило к плохим последствиям.
В девятнадцать лет, учась в колледже, я работал у отца, который приобрел франшизу крупной мастерской по кузовному ремонту. Как управленец я действовал дипломатично: мне хотелось всем нравиться, я старался избегать конфликтов. Но в силу характера людей, занятых в этой сфере, я не мог и не стал оставаться Дипломатом надолго. У наших рабочих были проблемы с алкоголем, наркотиками и законом, эмоциональные, поведенческие и социальные трудности. Многие были судимы, побывали в тюрьме и не умели рассчитывать свои средства, чтобы хватило на неделю — от получки до получки. Сейчас я бы охарактеризовал большинство из них как явных Оппортунистов.
Я помню поворотный момент, обозначивший переход от мышления Дипломата к менталитету Эксперта, хотя в то время я не знал таких терминов. Это произошло тогда, когда мне в первый раз пришлось уволить человека. После этого я сосредоточился на том, чтобы заставить рабочих выполнять свои обязанности надлежащим образом. Я действовал организованно, методично, устанавливая в мастерской такие порядки, какие были рекомендованы по всей стране. Я не терпел, когда мне пытались предложить другой способ выполнения задачи, отличающийся от моего «идеального», хотя иногда и пробовал реализовать новые идеи, когда никого не было поблизости. И мне нравилось, что люди обращались ко мне с проблемами, которые не могли решить самостоятельно.
Эта стратегия завела меня в тупик, когда нам уже не удавалось найти новых людей из-за низкого уровня безработицы. Я никого не мог уволить за несоблюдение правил, поскольку их некем было заменить.
В дальнейшем в моем стиле управления можно найти элемент логики действий Достиженца. Вместо того чтобы держаться за правила, я решил, что моей целью должно быть качественное выполнение работ, а для этого есть много разных способов. Я быстро научился ценить гибкость мышления, работая с алкоголиком, который часто пропадал на несколько дней или недель; параноиком, который ставил зеркало на свой ящик с инструментами, чтобы видеть, не следит ли кто за ним; персонажем, которого я бы назвал гиперактивным, потому что он пробегал по мастерской, перепрыгивая через автомобили, карабкался на стены, качался на трубах, неожиданно возникал за спиной у людей, пугая их; и еще с одним человеком, который в ответ на вопрос, как ему удалось так хорошо выполнить работу, сказал, что он просто был под кайфом. Раньше я запросто уволил бы любого из них, но я понимал, что каждый по-своему полезен для общего дела. На этот раз я постарался собрать критические замечания о том, что я делал, и выяснить, как улучшить свою работу. Я наблюдал, как действуют другие, и старался перенять их опыт. Я обнаружил, что у каждого есть чему поучиться.
Через некоторое время я стал периодически устраивать нечто вроде третейского суда. Думаю, это помогло мне приобщиться к Переопределяющей стадии с ее многообразными логиками и взаимосвязью между процессом и заданием. Первый бриф показался довольно убедительным, второй заставил меня скорректировать мою точку зрения, а последующие устные презентации изменили мое видение ситуации в целом. Было интересно экспериментировать, как человек на Трансформирующей стадии, с разными способами решения проблем: они оставляли у каждой стороны впечатление, что ей дали высказать свое мнение, и подводили ее к принятию моего решения как справедливого и обоснованного. В своих отношениях с клиентами и сотрудниками я теперь использую те же приемы.
Еще один неожиданный эпизод, который может дать некоторое представление о стадии Алхимика, был связан с недовольным клиентом: он что-то громко кричал о своей машине. Это случилось во время запарки в мастерской. На мне висела ответственность за пятнадцать рабочих, семьдесят пять автомобилей, сотни инвентарных объектов и ответы на запросы клиентов. Когда тот человек начал выкрикивать претензии, я почувствовал, что как будто смотрю на ситуацию сверху. Я обдумал, что можно сделать для исправления ситуации, и «вернулся на землю». После этого инцидента я научился проделывать этот трюк при необходимости, отстраняясь от обстоятельств и спокойно определяя порядок действий для управления ситуацией. Я был одновременно поражен и испуган, когда мне удалось несколько раз успешно применить этот прием.
Арт самостоятельно определяет некоторые эпизоды как проявления логики действий, превосходящей стадию Достиженца: когда он говорит о «свойственном Переопределяющему многообразии логик действий и осознании взаимосвязи между процессом и задачей», о коллективном обсуждении и принятии решения, характерном для Трансформирующего, и о свойственном Алхимику переплетении отстраненности от сложившихся обстоятельств и целенаправленных действий в такой ситуации.
Мы рассмотрим постдостиженческие стадии подробнее в следующих главах, а пока надеемся, что вы, как и Арт, с восхищением и удовлетворением открываете новые типы логики действий в себе. Если вы записали некоторые из своих характеристик, соответствующих разным стадиям (или делаете это сейчас), значит, вы уже совершили первый шаг по пути развития. Отражает ли ваш список зацикленность на одной логике, которая устраивает вас, как уютный, но требующий усилий для поддержания порядка дом? Или он охватывает две логики действий, давая основания полагать, что вы сейчас переходите от одной стадии к другой? Или вы, как Джоанна, считаете текущую стадию сковывающей, а следующую — раскрепощающей? Или никакие из описанных выше стадий не отражают вашу сущность, даже в сочетании? Тогда, возможно, вы найдете подходящие варианты в следующих главах.
В этой точке своего развития вам, может быть, будет интересно выйти за пределы оценки собственной логики от первого лица и получить оценку от второго лица — коллег или членов семьи — или даже использовать научные методы оценки от третьего лица. Тогда мы можем предложить следующее. Что касается оценок от второго лица, мы знаем людей, которые брали описания всех типов логики из таблиц, имеющихся в каждой главе, выписывали их на листе бумаги и просили коллег обвести те из них, которые, по их мнению, применимы к ним. Это не только может дать богатую пищу для размышления, но и часто приводит к конструктивным беседам о стилях работы друг друга. Несколько раз коллеги просили о такой же обратной связи, которая приводит к изменению работы команды как единого целого на основе двойной петли.
Что касается научной оценки от третьего лица, мы можем предложить методику «Глобальный профиль лидера», на которой основаны все наши статистические данные о логиках действий руководителей. Более подробное описание есть в . Вы также можете активно экспериментировать с основными чертами, характеризующими такие более поздние, по сравнению с вашей, логики действий, как Джоанна и Арт.
Эти относительно неорганизованные инициативы скорее покажутся привлекательными тем, кто находится на стадии логики действий Достиженца, а не Эксперта, за исключением случаев, когда Эксперт ощущает себя скованным своей логикой действий, как описала Джоанна в своей истории. Многие Эксперты добиваются больших успехов на пути к трансформации, если вовлечены в более структурированную среду, например участвуют в ориентированной на действие программе МВА, которую мы рассматривали в и которая обучает их навыкам исследования действием и побуждает применять их на практике.
Эксперт и Достиженец испытывают удовлетворение, сопутствующее высокому мастерству и глубоким знаниям в своей сфере. Парадоксально, но если мы слишком долго цепляемся за это чувство, то оно может перекрыть нам путь к дальнейшему обучению и развитию. Чтобы этого не произошло, практикуйте открытость, руководствуясь тем, что у любого человека, с которым вы сталкиваетесь, можно научиться чему-то новому и полезному. Во время таких встреч, после них или в процессе ежедневных самопроверок внимательно прислушивайтесь к себе и задавайте себе вопросы (как те три, которые приводятся ниже), чтобы отыскать новые драгоценные жемчужины знаний.
1.-Какое особое качество я ценю у этого человека? Как мне научиться культивировать его в себе?
2.-Как обозначить качество этого человека, которое меня раздражает? Я смогу найти его у себя? Как трансформировать эту черту, которая мне не очень нравится?
3.-При общении с любым человеком, особенно с тем, чье мнение не совпадает с моим, я попытаюсь использовать такое внутреннее исследование.
Отметьте, привлекает или отталкивает вас предложенная нами схема.
Вернемся к открытому для нас Артом новому миру постдостиженческих логик действий. Эти стадии, начиная с Переопределяющей, отличаются от четырех ранних, о которых мы говорили в и главе 5, в таких аспектах, которые крайне важны для вас как действующего или будущего лидера организации. Недавние исследования (краткий обзор см. в ) показывают, что на Переопределяющей стадии и выше люди способны эффективнее трансформировать свои организации, чем те, которые находятся на предшествующих стадиях. В связи с этим важным социальным преимуществом для развития при переходе выше Достиженца мы рассматриваем Переопределяющую и Трансформирующую стадии в отдельных главах ( и соответственно) и показываем, насколько их основные черты отличаются от логики действий Достиженца и как эти постконвенциональные логики влияют на работу лидера.
Войти с помощью соц. сетей: