Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Главная черта Трансформирующей логики — деятельное самосознание. Она не только интуитивно распознает другие логики и саму себя как таковую, так же как Переопределяющая. Она интуитивно распознает любое действие либо как способствующее, либо препятствующее непрерывному изменению логики действий на уровне личности, семьи, корпорации или даже страны. Если мы осознаем себя в действии здесь и сейчас и среди других людей, которые могут выстраивать ситуацию на основе совершенно другой логики, участвуя как в поэтапных, так и в трансформационных изменениях, то главным вопросом становится такой: «Какое действие считать своевременным и для кого оно своевременно?»
Трансформирующий увлечен возможностью применять определенный вид своевременного действия, которое распознается как «в срок» с точки зрения Дипломата, как эффективное в категориях Эксперта и как результативное с точки зрения Достиженца и которое в то же время поддерживает трансформацию самого индивида, или другого человека, или целой организации. Ключевой момент здесь — принцип добровольности в изменении системы. Своевременные действия других могут помочь в трансформации, обеспечив хорошо сформулированную двойную петлю обратной связи. При этом выбор в пользу ее усвоения и перемен расширит свободу каждого и подчеркнет его индивидуальность. Мы скорее усвоим эту обратную связь и предпочтем уязвимый путь трансформации, если увидим, что действия наших коллег также делают их открытыми к переменам. Следовательно, малоизвестная и редко применяемая трансформирующая власть взаимна и уязвима, с пристальным, пытливым вниманием к координации действий всех взаимодействующих индивидов, групп, организаций или регионов.
Разумеется, большинство людей, отнесенных к категории Трансформирующих по такой методике оценки, как «Глобальный профиль лидера» (см. ), не рассуждают в таких терминах, какие мы используем в книге. Но они, как правило, осознают необходимость меняться в разные периоды жизни — либо интуитивно, либо руководствуясь определенными теориями (например, «семь возрастов человека» Шекспира, индуистский жизненный цикл, или конфуцианские дисциплины [«В пятьдесят лет я познал волю Неба»], или теория развития Эриксона). Например, человек на Трансформирующей стадии, скорее всего, выстраивает последовательность стратегических решений примерно так: во-первых, обсудить размер зарплаты и условия работы с присущей Оппортунисту склонностью к самооценке и самозащите; во-вторых, в первый месяц больше ориентироваться на логику Дипломата, познавая новую культуру, включая уязвимость и восприимчивость к лидерству; в-третьих, выбрать сферы приложения профессиональных знаний Эксперта, чтобы внести в работу организации выдающийся вклад, который ведет к продвижению по службе, и т. д.
Остро осознающий существование множества точек зрения Трансформирующий прекрасно подготовлен к тому, чтобы поддерживать формальные и личные отношения с подчиненными. Он обычно интуитивно совмещает высокие итоговые показатели, ожидаемые Достиженцем, со стандартами высокого качества, которые ценит Эксперт (без непреднамеренных побочных эффектов страха и соперничества, которые склонен создавать босс-Эксперт), и вдобавок находит время, чтобы выслушать и поделиться семейными историями с Дипломатом.
Еще один способ отразить новый этап в развитии Трансформирующего — не просто признать свою неповторимую личность (как Переопределяющий), но и принять зарождающуюся индивидуальность в контексте отношений взаимности. Неявно, а то и явно Трансформирующий все более приспосабливается к процессу развития, осознавая, что другие люди (как и команды, и целые организации, о чем мы поговорим в главах 8–11) — продукт своего опыта и им необходима возможность самостоятельно развиваться в направлении внутренней целостности, взаимности и устойчивости. Наряду с этим Трансформирующего отличает готовность позволить другим (в частности, подчиненным или своим детям) совершать собственные ошибки, но в контексте развития бдительности и способности к самокоррекции на основе одиночной, двойной и тройной петель обратной связи. Однако Трансформирующий также осознает границы самостоятельности, понимая неизбежность эмоциональной взаимозависимости и то, что личные привязанности среди все более независимых друзей относятся к важнейшим ценностям. В контексте этого нового чувства признательности за взаимность все важнее становится разработка четких взаимных концепций, уставов и контрактов в начале отношений и организационных процессов.
В отличие от Достиженца, Трансформирующий открыт для пересмотра и даже изменения своей точки зрения и цели в зависимости от ситуации и готов помочь другим поступить так же. Он сознательно ищет и выбирает новые способы формирования возможностей, дилемм и конфликтов, которые способствуют сглаживанию противоречий, парадоксов и изменчивости различных точек зрения. От Переопределяющего Трансформирующий унаследовал способность признавать внутренние конфликты, например между потребностями и обязанностями, и справляться с ними. Но если релятивизм может сделать его беспомощным перед такими ситуациями, Трансформирующий воспринимает конфликт противоположностей как парадокс и ищет способы его решения, которые трансформируют сами противоречия, изначально казавшиеся непримиримыми.
Люди, руководствующиеся в своей деятельности логикой Трансформирующего, — настоящие лидеры, независимо от положения в организации или служебных обязанностей. Они фокусируют свое внимание и внимание коллег на возможных противоречиях между целью, стратегией, исполнением и результатами и способах привести их в соответствие. Трансформирующий находит пути выявления расхождений между целью и стратегией, стратегией и исполнением, исполнением и результатами, чтобы скорректировать неэффективные или неэтичные процессы. Чувствительность Трансформирующего к системным несоответствиям выражается и в обостренном осознании расового, этнического, классового и гендерного неравноправия, и в плане развития между коллегами и подчиненными. Эта точка зрения созвучна скорее глобальному, а не этноцентрическому видению проблемы и заставляет Трансформирующего всеми силами стараться компенсировать социальную несправедливость так, чтобы стимулировать личностное и институциональное развитие вместо формирования зависимости от государственной помощи в стиле Дипломата.
Трансформирующий выражает свое мнение спонтанно, сочетая искренность и силу эмоций. Чувственный опыт, жгучую печаль, радость и восхищение показывает ярко и убедительно. Высказывания часто с налетом игры воображения, чувствительности и экзистенциального юмора. Трансформирующий и более поздние постконвенциональные логики постепенно становятся более чувствительными не только к тому, как прошлое влияет на настоящее, но и к тому, как наши текущие действия, включая слова, отражаются на настоящем и будущем.
Цель жизни индивидуума с мировоззрением Трансформирующего выходит за рамки удовлетворения своих потребностей. Главная задача — непрерывное развитие, свое и других. Трансформирующий также стремится выяснить, в чем он может преуспеть как никто другой. Он как будто участвует в персональном квесте — поиске призвания, а это дело всей жизни. Поиски могут быть сосредоточены в профессии, на рабочем месте, во внешнем мире или и здесь, и там, так как традиционные границы работы / семьи менее значимы, чем относительные принципы, которые Трансформирующий стремится реализовать на практике. Вопрос идентичности для него включает и вопрос социального и духовного призвания.
Ниже мы приводим лишь одну весьма показательную и подробную историю. Шэрон, руководитель группы в одной из крупных консалтинговых компаний, демонстрирует яркий пример взаимодействия, которое может практиковать Трансформирующий, хотя ее начальник имеет репутацию человека, принимающего решения с иерархических, авторитарных позиций. Она обсуждает с ним разногласия, хотя он, как поясняет Шэрон, не привык к откровенным дискуссиям с подчиненными.
Я работала с руководителем, чей стиль управления в корне отличался от моего. Я понимала, что для моего повышения до уровня менеджера в тот решающий год было необходимо переманить на свою сторону этого человека и заставить его поверить в то, что я готова для этой должности.
Его прозвали убийцей. Он был известен тем, что в этот решающий год не давал никому шанса продвинуться по службе. Я подумала, что единственный способ как-то решить вопрос — поговорить с ним на эту тему, честно и откровенно побеседовать о том, о чем все молчат. Итак, я сказала: «Стив, я до смерти боюсь работать на вас в течение этого года, зная, что вы никому не даете подняться по служебной лестнице. Вы думаете, что я только создаю напряжение, но это из-за того, что вы привыкли работать по-другому. Доверьтесь мне. Это сработает. Я точно знаю».
Все его действия были направлены на выполнение задачи. Он хотел сам проверять бюджетный анализ и контролировать другие подобные вещи, а я постоянно твердила: «Стив, над проектом работают шесть человек. Мне не нужно заглядывать в письменный отчет, чтобы доложить вам, что происходит». Мне кажется, это был поворотный момент, с которого начались мои изменения: я поняла, что у нас с ним совершенно разные стили работы. Он несколько лет эффективно использовал свой стиль управления. Я могла кое-чему научиться у него, но никогда не стала бы работать так же. Именно тогда я поняла, что мой стиль не хуже. Мой путь не был неправильным. Мне не нужно искать единственно верный ответ.
Мы несколько раз говорили о наших расхождениях. Думаю, никогда раньше никто из персонала не конфликтовал с ним по поводу его оценки их работы или подхода к руководству. Я же постоянно подчеркивала: «Стив, у нас есть разногласия, но доверяйте мне. Ведь я все делаю вовремя, не так ли?» И ему приходилось соглашаться. «Моя проектная группа довольна?» Он говорил: «Да». Я объясняла: «Видите, дело не в том, что я работаю хуже, дело в наших различиях. Но это не значит, что я не могу учиться у вас».
Я думаю, он многое перенял у меня. Все говорили: «Шэрон, что ты сделала со Стивом? Он поставил тебе оценку “превосходно”. Он встал и поддержал тебя».
Заслуживает внимания то, как Шэрон отзывается о различиях между логикой действия руководителя и ее собственной в беседах с ним. С точки зрения исследования действием она сочетает утверждения и иллюстрирование своих взглядов с явным признанием различий в рамках и с исследованием процесса проверки и формирования приверженности стилю работы. Она добивается этого даже в отношении предмета, обсуждение которого раньше считалось табу в ее организации: ее оценки руководителем. Она не отказывается от обсуждения этой темы, когда того требуют ее принципы.
Несмотря на показательную историю Шэрон, демонстрирующую применение трансформирующей власти, эта стадия не лишена теневых сторон и душевного смятения. Способность увидеть в конфликте разные точки зрения и то, что другие люди совершают поступки, усугубляющие конфликт, может привести к мучительным переживаниям. Осознание игры власти в целом и силы трансформирующей власти в частности может увести в сторону и стать навязчивой идеей. Кроме того, ощущение, что ты разрабатываешь персональную холистическую теорию о том, как произвести изменения, интегрирующую исторические и организационные течения и личную практику, может привести к появлению мании величия и раздутому самомнению, если не смирять гордыню постоянными духовными практиками, показывающими разницу между теориями Трансформирующего и тремя другими областями опыта. В таблице 7.1 кратко перечислены основные характеристики Трансформирующей логики.
| Трансформирующий | Признает важность таких понятий, как принцип, договор, теория и суждение — не только правил, обычаев и исключений, — для принятия верных решений; высоко ценит своевременное исследование действием, взаимность и самостоятельность; чутко реагирует на появление уникальных рыночных ниш, конкретные исторические моменты; сочетает ориентированность на краткосрочные цели и более долгосрочный процесс развития; осознает парадокс, выражающийся в том, что увиденное нами зависит от нашей логики действий; творчески подходит к разрешению конфликтов; находит удовлетворение в исполнении разных ролей; остроумный, экзистенциальный юмор; осознает существование темных сторон власти и их привлекательность |
Уже начались исследования, цель которых — подтвердить, что люди на продвинутых стадиях действительно показывают себя более эффективными менеджерами, готовыми к трансформации лидерами. Наше исследование особо подчеркивает связь между постдостиженческой стадией и стремлением менеджера переосмыслить проблемы и предложить действия на основе сотрудничества, а не авторитаризма.
В одном из своих исследований мы поместили сорок девять выпускников программы МВА в смоделированную управленческую среду и использовали так называемый баскет-метод (это происходило в середине 1980-х, задолго до появления электронной почты). По условиям эксперимента, их взяли на работу, чтобы заменить руководителя, погибшего в результате несчастного случая. Они должны отработать еще неделю у прежнего работодателя, но в воскресенье, прежде чем встретиться с новыми коллегами, им надо ответить на тридцать четыре документа, среди которых письма, записки, отчеты и телефонные сообщения, оставшихся в корзине для входящих бумаг их предшественника. Поскольку все участники отвечали на одни и те же тридцать четыре документа, мы смогли применить статистические тесты и обнаружили следующее: те из них, кто соответствовал критериям постконвенциональных логик (на основе методики «Глобальный профиль лидера»), пересмотрели проблемы и внесли предложения о совместных действиях в ответ на большее число входящих документов, чем те, кого отнесли к стадиям Достиженца, Эксперта и другим ранним логикам действий.
Чтобы больше узнать о том, как работает Трансформирующий на своей должности, мы организовали новое исследование. Мы проинтервьюировали девять мужчин и восемь женщин, занимавших разные должности преимущественно в сфере услуг: пять человек — в финансовых учреждениях, двое — в исследовательских, двое — в больницах и четверо в консалтинговых компаниях. Остальные четверо работали на производстве. Все получили хорошую подготовку, преимущественно по программе МВА. Девять человек занимали руководящие должности, среди них были один главный операционный директор и трое руководителей структурных подразделений. Четверо занимали должности специалистов или линейного персонала (например, специалист по финансовому планированию или кредитный эксперт), четверо были консультантами. Пятнадцати из семнадцати человек было «за тридцать», средний возраст тридцать шесть лет, средний рабочий стаж десять лет. В таблице 7.2 показано расщепление выборки по критерию логики действий участников исследования. Мы разделили расшифрованные интервью на две группы — «конвенциональную» и «постконвенциональную».
| Постконвенциональные | Трансформирующий Переопределяющий | 6 4 | 10 |
| Конвенциональные | Достиженец Эксперт | 5 2 | 7 |
Мы действительно обнаружили существенные различия в мышлении, речи и поведении на работе у конвенциональных и постконвенциональных профессионалов. Особенно поразительные различия были выявлены в трех основных аспектах: манере руководства, отношениях с вышестоящими и способах проявления инициативы при выдвижении идей или программ.
Практика руководства
Взаимоотношения с вышестоящим руководством
Способность к самостоятельным активным действиям
В целом эти утверждения убедительно доказывают, что для создания условий, в которых сами управленцы, их коллеги и организации могут трансформироваться, необходимо изменить угол зрения, выйдя за рамки Достиженца и через стадию Переопределяющего перейти к Трансформирующей логике действий.
Насколько справедливы эти рассуждения, мы поняли во время изучения своей консалтинговой деятельности, помогающей в трансформации компаниям, колледжам и учреждениям здравоохранения. Теперь перейдем к обзору результатов, к которым приводят попытки руководителей с конвенциональной и Трансформирующей логикой действий провести перемены в организации.
В течение десяти лет трое авторов и один из партнеров-консультантов участвовали в работе по развитию десяти организаций, потратив на каждую в среднем четыре года. Среди них были и коммерческие, и некоммерческие. Численность сотрудников варьировала от 10 до 1019 человек, в среднем 485. Организации представляли разные отрасли, включая финансовые услуги, автомобилестроение, консалтинг, здравоохранение, нефтяную индустрию и высшее образование.
Все десять CEO и многие члены высшего руководства прошли оценку по методике «Глобальный профиль лидера». Пять были отнесены к постконвенциональным стадиям (четверо оказались Трансформирующими, один — Алхимиком), пять — к конвенциональным (двое показали себя Достиженцами, двое — Экспертами, один оказался Дипломатом). Во всех пяти случаях, когда директора демонстрировали постконвенциональные логики, их организации менялись к лучшему: бизнес увеличивался в масштабах, росли прибыли, повышалось качество, улучшались стратегия и репутация. Несколько компаний выбились в лидеры отрасли. Кроме того, эксперты пришли к единому мнению, что эти пять CEO способствовали трансформации пятнадцати организаций (четверо директоров с постконвенциональными логиками действий поддержали по меньшей мере две перемены в период нашей работы с ними).
А в пяти организациях с руководителями на стадиях, предшествующих Трансформирующей, в среднем не произошло особых перемен. В одном случае мы отмечали возвращение на три этапа назад; в двух никаких изменений не наблюдалось, в двух произошла позитивная организационная трансформация. В трех случаях, когда не было позитивной трансформации, организации оказались в кризисе. Было очевидно, что произошло замораживание результатов деятельности.
Эти результаты подкреплены еще одним анализом данных. Двое из четырех консультантов отнесены к Трансформирующей логике действий, а двое других — к логике Алхимика (см. ). Согласно нашей теории исследования действием, поздние стадии, начиная с Трансформирующей, все чаще практикуют этот метод и больше осознают межсистемную сложность своевременных действий, а также сиюминутные парадоксы применения «уязвимой власти». Так, мы могли бы спрогнозировать, что консультанты-Алхимики более эффективны, чем Трансформирующие, поддерживая директоров с логикой действий, более ранней, чем Трансформирующая, чтобы помочь их компаниям измениться. Этот прогноз основан на наших данных. Консультанты с логикой Алхимика играли ведущую роль в двух случаях, где директора с логикой действий ниже Трансформирующей участвовали в успешном процессе перемен (как в одном из двух случаев, где не произошло никаких изменений).
Чтобы лучше понять, почему разные логики руководителей оказали разное воздействие на перемены, сравним действия одного из директоров на Трансформирующей стадии с действиями Дипломата.
Один Трансформирующий открыто продемонстрировал свои слабости и недостатки перед вышестоящим руководством во время кризиса. Взяв с него пример, другие рискнули сделать то же, и руководство смогло так перераспределить обязанности, чтобы исключить потенциальные «слепые места», стимулировать людей развивать новые навыки и обеспечить регулярную обратную связь о деятельности друг друга.
Сравните этот поступок с поведением CEO-Дипломата в компаниях из нашей выборки. Он был настолько не расположен и не способен работать конструктивно при негативной обратной связи от коллег и рынка, что в конце концов уволилась вся его группа стратегического планирования. Когда и нам, консультантам, не удалось на него повлиять, мы порекомендовали ему уйти в отставку. Когда и это не сработало, мы посоветовали правлению заменить его. Наши рекомендации не были приняты, и тогда уволились мы. Организация продолжала терять деньги и репутацию, пока CEO наконец не заменили.
В этом примере CEO, показавший свою восприимчивость к трансформации, стимулирует добровольные перемены в других, а не просто внешний конформизм и уступчивость (или сопротивление). Дипломат же настолько привержен идее мира и озабочен сохранением лица на каждом собрании, что не может разглядеть и обозначить свою уязвимость, а тем более попросить своих коллег помочь ему исправить это.
Если мы пристальнее рассмотрим три примера, в которых организации не изменились в лучшую сторону, то обнаружим, что в каждом случае CEO с логикой действий ниже Трансформирующей все больше дистанцировались от консультанта и высшего руководства, которые достигли Трансформирующей или более поздних стадий. В одном случае CEO колебался между высокой оценкой своего внутреннего консультанта / старшего менеджера и процесса перемен и попытками полностью отстранить ее от работы с высшим руководством, замораживая при этом процесс изменений. В результате в этот период организация не менялась (упомянутая сотрудница выиграла иск против CEO, он ушел на пенсию, а старший менеджер заняла руководящий пост в другой организации). Интересно подробнее изучить два аномальных случая, где CEO на стадии конвенциональной логики все-таки поддержал позитивную трансформацию. В обоих случаях он относился к внешнему консультанту и одному или более членам команды с Трансформирующей логикой как к близким доверенным лицам и давал им свободу действий для влияния на содержание и сроки различных вмешательств.
В одном из этих двух позитивных случаев впоследствии произошло трагическое событие (после того как первоначальное исследование было закончено и отчет о нем составлен, как в предыдущем случае). CEO, поначалу отнесенный к категории Экспертов и овладевший многими навыками совместной работы, такими как правильная формулировка утверждений, иллюстрирование и исследование, создал множество лидерских ролей для каждой, а затем стал CEO более крупной организации в результате слияния. Во время нашей работы с ним он, может, и двигался к стадии Достиженца, но, как показали дальнейшие события, он не дотягивал до свойственного Трансформирующему чувства своевременности и необходимости переосмысления. В новой компании было мало доверия и никакой истории развития высшего руководства как единой команды. Но вместо того чтобы искать своевременные и творческие действия, адекватные в новых условиях, этот руководитель попытался воспроизвести методы, которые были эффективными в предыдущей организации с высоким уровнем доверия. Произошел откат назад, компания потеряла сотни миллионов долларов, CEO оказался в изоляции и был уволен.
Что можно посоветовать организациям, которые только вступают на путь трансформации или уже находятся в середине этого процесса, исходя из результатов трех исследований Трансформирующей логики: лабораторного эксперимента с помощью баскет-метода, исследования путем опроса и долгосрочных полевых экспериментов методом исследования действием с участием десяти организаций?
Прежде всего, они показывают, что, хотя Трансформирующий обычно становится движущей силой конструктивных перемен, независимо от занимаемой им позиции, любая компания, серьезно заинтересованная в организационной трансформации, должна обратить особое внимание на логику действий CEO. Результаты нашего полевого эксперимента позволяют предполагать, что по крайней мере поначалу необходима его поддержка. Это позволит создать организационную культуру, в которой изменения могут начаться в любом подразделении. И полагаться в этом стоит только на руководителя с Трансформирующей логикой.
Этот вывод подтверждается в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» [5]. Он выделил одиннадцать компаний, которые превратились из хороших в выдающиеся с точки зрения рыночной доли и финансовых показателей деятельности и долгое время поддерживали достигнутый уровень. Он выяснил, что решающим фактором всех этих устойчивых организационных трансформаций стало качество участия их CEO, которое он определил как парадоксальное сочетание «смирения и жесткой решимости» (интеграция исследования и действия, характерная для Трансформирующей стадии?). Хотя ему не удалось объяснить эти качества CEO теоретически, мы полагаем, что в плане развития они схожи с характеристиками Трансформирующей стадии, и рекомендуем всем, кого это заинтересовало, обратиться к этой книге.
Выбирая одну форму исследования действием (а часто и несколько) и решив ее отрабатывать, Трансформирующий стремится изучить как можно больше аспектов жизни. В песнях, танцах и спорте, медитации, молитве или ведении дневника, плотницком деле, шитье и кулинарии, поэзии, игре на музыкальных инструментах и театре он ищет и находит практики, нацеленные на повышение уровня осознания и сонастройки себя и текущего момента.
В моменты профессиональной или семейной напряженности при расхождениях в намерениях — наших, других людей и организаций — Трансформирующий задается вопросом, как переосмыслить и переформулировать дилемму и предположения, которые препятствуют разрешению разногласий. В этом могут помочь следующие упражнения.
Перед лицом непрерывных изменений в бурной глобальной экономике начала XXI века встает большая проблема: как увязать результативность, исследование и трансформацию в краткосрочной и долгосрочной перспективе как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Проблема трансформирования доминирующей в мире логики действий в направлении метода совместного исследования, характерного для Трансформирующего, не менее грандиозна, чем борьба Достиженца за односторонний политический, экономический и технологический контроль над природой и обществом, которая поглощала все наше внимание в последние пятьсот лет. По мере того как все больше людей считают более достойными не односторонние эксплуататорские, а взаимные, трансформационные отношения в организациях, странах, между мужчинами и женщинами и между обществом и природой, нас все больше будет вдохновлять идея посвятить свою жизнь этим целям и средствам.
До сих пор мы обсуждали вопрос о том, как исследование действием ведет нас в этом направлении на индивидуальном уровне. В следующей главе и далее мы рассмотрим, как с помощью тех же логик могут меняться команды и целые организации. Иногда они медленно эволюционируют, иногда в них случаются периоды интенсивного исследования действием для перехода от одной стадии к другой. Мы показываем, как они постепенно развиваются в самообучающиеся организации, которые непрерывно сплетают воедино продуктивность и исследование. Как показывают данные наших исследований, о которых говорилось в этой главе, Трансформирующий считает своим долгом быть катализатором непрерывной организационной трансформации. Таким образом, переходя к следующей части, мы не выходим за рамки логики Трансформирующего, но глубже проникаем в его повседневные заботы.
Войти с помощью соц. сетей: