Глава 2

Получать, отдавать и помогать. Создать пространство для открытой коммуникации

История с «Эм»

Вскоре после того, как я пришла работать в Google, мне довелось выступать с презентацией по производительности AdSense для СЕО и основателей компании. Несмотря на то что дела у AdSense шли хорошо, и даже мой босс сидел рядом со мной для поддержки, я все равно чувствовала, что волнуюсь. К счастью, у меня были хорошие новости: бизнес рос в невероятном темпе. Когда я окинула взглядом зал, то увидела Эрика Шмидта, СЕО, выглянувшего из-за экрана своего компьютера, как только я сказала, сколько клиентов мы получили за последний месяц. Я отвлекла его от письма – это был триумф!

– Сколько, говорите? – переспросил он.

Я повторила число, и он чуть не упал со стула.

О лучшей реакции я не могла и мечтать. И почувствовала то самое сочетание эйфории и облегчения, которое всегда приходит после удачного выступления. Шерил, мой босс, ждала меня у двери, и я думала, что получу от нее «пять». Но она спросила, не могу ли я пройти с ней обратно в офис. У меня засосало под ложечкой. Что-то пошло не так? Но что?

– Здесь, в Google, у тебя будет блестящая карьера, – начала Шерил, знавшая, как заполучить мое внимание: после трех неудачных стартапов мне была необходима победа. – И твоя способность мыслить взвешенно, учитывая в споре точки зрения всех сторон, а не только свою, помогла тебе завоевать большое доверие. Чтобы пояснить, она привела в пример три вещи, которые я озвучила на презентации. Я боялась, что объясняла свою точку зрения недостаточно рьяно, так что для меня это были хорошие новости.

– Сегодня благодаря тому, как ты справилась, я узнала много нового.

Ее слова не были простой лестью – это точно, потому что она остановилась и посмотрела на меня, а по ее глазам было видно, что она и правда так считает. Шерил хотела, чтобы я поняла: то, что казалось мне слабостью, на самом деле – моя сильная сторона.

Все это было очень интересно, но я хотела обдумать это потом. Гнетущее чувство преследовало меня. Душа уходила в пятки. На самом деле, все, что я хотела знать: что же было не так?

– Но что-то ведь пошло не так, как надо, верно?

– Ты всегда хочешь концентрироваться на том, что могла бы сделать лучше, – засмеялась Шерил. – Понимаю, и мне это знакомо. Из неудач мы выносим больше, чем из побед. Но сейчас я хочу, чтобы ты сфокусировалась на том, что было правильно, потому что, в общем и целом, все и было правильно. Это был успех.

Я слушала так внимательно, как могла. Наконец, она сказала:

– Ты слишком часто говоришь «эм». Знаешь об этом?

– Ага, – ответила я. – Я знаю, что делаю это слишком часто.

Но не могла же она начать весь этот разговор только чтобы обсудить мое «эм». Кому какое дело, говорю я «эм» или нет, когда держу тигра за хвост?

– Это было из-за волнения? Хочешь, порекомендую тебе тренера по ораторству? Google оплатит расходы.

– Нет, я не волновалась, – сказала я, сделав жест, будто отмахиваюсь от жука. – Думаю, это просто слово-паразит.

– Не нужно позволять такой мелочи ставить тебе палки в колеса.

– Знаю, – ответила я, снова отмахнувшись от воображаемого насекомого.

А Шерил вновь засмеялась:

– Когда ты делаешь так рукой, у меня такое чувство, будто ты игнорируешь мои слова. И понимаю, что мне придется быть очень-очень прямолинейной, чтобы до тебя достучаться. Ты одна из самых умных людей, что я знаю, но из-за этого «эм» звучишь глупо.

Вот на это и я обратила внимание.

Шерил повторила, что может помочь:

– Тренер точно смог бы исправить твое «эм». Я знаю одного. Он точно может.

«Активация» правильного наставничества

Задумайтесь на минутку, как Шерил справилась с ситуацией. Даже если в целом разговор прошел хорошо, она не позволила положительному результату воспрепятствовать обсуждению того, что нуждалось в доработке. Она не медлила, чтобы проблема не успела ударить по моей репутации в Google. Не забыла и упомянуть о том, что на презентации я сделала правильно, и не просто упомянуть, а сделать это так чутко и искренне – не пытаясь «впихнуть» критику в наигранные позитивные утверждения. Сперва она подошла к проблеме мягко, но прямо. Когда стало ясно, что я ее не услышала, она стала более прямолинейной, но даже и тогда была достаточно осторожна, чтобы не перейти на личности, не делать это корнем всего зла. Она сказала «я звучала» глупо, а не «была» глупой. И мне не нужно было справляться с этим самой. Шерил предложила реальную помощь. Я стала чувствовать себя не как идиот с дефектами речи, а как ценный член команды, в которого были готовы вложиться. Но все же от этого было немного неловко.

Тот разговор оказался крайне эффективным по двум причинам. Во-первых, побудил меня немедленно решить свою проблему с «эм» – уже после трех занятий стали видны ощутимые результаты. Во-вторых, я стала ценить Шерил, что вдохновило меня оказывать бо́льшую поддержку своей команде. То, как она подавала похвалу и критику, заставило меня задуматься о том, как научить и других людей такому подходу к менеджменту.

И все это произошло благодаря двухминутному разговору.

Ух ты! Сколько раз вы пытались дать обратную связь, которая так и не дала ожидаемого эффекта? Как Шерил удается преподносить все так, чтобы затронуть конкретную ситуацию и создать цепную реакцию, меняющую подход к взаимодействию? И как вам сделать то же самое?

Прошло десять лет с того момента, как я начала обучать новое поколение лидеров Кремниевой долины новому подходу к руководству – использованию похвалы и критики. Это на удивление просто.

Любой может это освоить. Есть два фактора хорошего руководства: личная заинтересованность и жесткие требования.

В первой главе мы обсудили, что, если сложить эти составляющие вместе, получится радикальная прямота, или откровенность. Полезно также разъяснить, что получается, если терпишь неудачу на одной плоскости (разрушительное сочувствие), на второй (оскорбительная агрессивность) или на обеих (манипулятивная неискренность). Это поможет понять, что случится, если вы потерпели неудачу, проявляя личный интерес или выставляя жесткие требования, и как избежать старых методов, так привычных всем нам.

Многие из тех, кому я преподаю, считают эту схему полезной для понимания того, какого рода помощь они получают, дают и поощряют. Своим клиентам я говорю: особенно важно помнить урок из истории с «эм» – не переходить на личности. Названия каждой четверти графика относятся к наставлению, а не к личностным характеристикам. Они – способ измерить похвалу и критику и помогают обеим сторонам повысить производительность. Их используют не для того, чтобы кого-то заклеймить. Навешивание ярлыков препятствует совершенствованию. По большому счету каждый из нас проводит какое-то время в каждой из ячеек. Мы все несовершенны.

Я никогда не встречала никого, кто был бы абсолютно радикально откровенен. Еще раз – это не «тест на личность».

Давайте пройдемся по этим частям.