Глава 7

Команда. Техники избегания скуки и выгорания

В третьей главе мы обсуждали, насколько важно узнать каждого из ваших подчиненных лучше, чтобы отвести правильным людям правильные роли и избежать скуки и выгорания. В идеале нужно, чтобы каждый человек добивался исключительных результатов. Но вам не нужно, чтобы 100 % из них жаждали повышения или довольствовались своей текущей должностью. Нужен баланс, чтобы были те, кто стремится к переменам, и те, кто любит стабильность.

И для того, чтобы понять, что мотивирует людей, с которыми вы работаете, вам необходимо развить с каждым из этих двух типов радикально откровенные взаимоотношения.

Разумеется, в реальной жизни редко что бывает идеальным. Обычно некоторые люди из вашей команды приносят посредственные результаты, а у других вообще может ничего не получаться. Вы получаете максимальную отдачу от вложения сил и времени в наиболее продуктивных сотрудников, но вам все равно нужно понять, как руководить всеми остальными. Далее мы разберем несколько способов, как это сделать.

Разговоры о карьере

Поймите мотивацию и амбиции, чтобы помочь людям стать ближе к мечте

Как я упоминала в третьей главе, у каждого человека – собственная траектория роста, и подстегивать кого-либо быть «суперзвездой» или «рок-звездой» – ошибка. Вам нужно сбалансировать рост и стабильность. Чтобы определить чью-либо траекторию, важно говорить с этим человеком о его карьере. Во время таких бесед вы узнаете о каждом из своих прямых подчиненных больше, лучше поймете их стремления и сможете составить план по достижению их целей. Вам нужно говорить об этом с каждым из своих прямых подчиненных независимо от того, где они находятся в командной системе.

Как только вы дойдете до таких бесед, вам захочется еще. Они – ваша единственная большая возможность продвинуться по оси «личной заинтересованности» в системе радикальной прямоты. Вообще, такие беседы – это то, что я порекомендую вам сделать в первую очередь, когда начнете знакомить команду с радикальной откровенностью. Да, они занимают много времени, но могут происходить прямо на личных встречах. И это будут, возможно, самые приятные разговоры для вас, как для босса.

Расс Ларавэй, соучредитель нашей компании Candor, Inc., – лучший менеджер из всех, с кем мне удалось поработать за всю карьеру. Он разработал особенно эффективный подход в трудный для Google период. В то время он был директором по продажам и взял под свое руководство команду, доставшуюся ему в результате приcоединения другой компании.

Новички были сильно деморализованы: смотрели на возможности своего роста в Google с пессимизмом и были убеждены, что менеджеры их не ценили. Очень немногие говорили, что останутся в Google в течение следующих трех лет. Но Google приобретение этой и компании обошлось больше, чем в миллиард долларов, а команда должна была быть в целости и сохранности, чтобы вложения себя оправдали. Расс понял: если срочно ничего не сделать, от команды скоро ничего не останется. Он знал, что первым делом компания должна показать, насколько их ценит. Но, разумеется, только боссам может быть не все равно – компании не могут проявлять личной заинтересованности, равно как и правительства или другие структуры. Кроме того, Расс знал, что вторая по важности проблема, беспокоившая сотрудников Google – и в его команде, и в целом, – касалась карьерных перспектив. Отчасти проблема была в деньгах – расходы на жилье в Кремниевой долине абсурдно высокие, настолько, что лишь некоторые могли позволить себе купить там дом, даже если работали в Google. Стоял и возрастной вопрос. У Google была необыкновенно молодая база сотрудников, подавляющему большинству которых еще не исполнилось тридцати. Многим из них казалось, будто они катятся к кризису среднего возраста. На одном неформальном выезде со всей командой, состоявшемся в этот период, Шерил решила поговорить об общей тревоге за так называемый «карьерный рост».

– Нужен долгосрочный прогноз и план на восемнадцать месяцев, – предположила она.

Это ошеломило Расса. Как он мог помочь каждому, кто на него работал, озвучить свой долгосрочный прогноз и план на восемнадцать месяцев? И как научить своих прямых подчиненных помогать друг другу и так далее, ведь в его команде было семьсот человек! Предложенные решения назывались «планами личного развития» и большой пользы не принесли. Некоторым говорили, что карьера – его собственная обязанность. В других случаях – что нужно быть постоянно сосредоточенным на том, какие действия нужно предпринять, чтобы получить повышение. Перед нами были либо чистые листы, либо невдохновляющие картины из цифр. Нам нужно было образование, в прямом смысле слова: латинский корень educo означает «воспитывать». Люди знали, чего хотят. Расс чувствовал, что помочь им выразить свои желания – задача босса, и он ее выполнил.

Для начала Расс попросил Тодда рассказать о его долгосрочном прогнозе карьеры. Тодд сказал то, что, по его мнению, Расс хотел услышать. В основном, что «хочет быть как Расс, когда вырастет».

– Это недостаточно амбициозно! – рассмеялся Расс. – Я даже не уверен, что хочу быть на этой должности. Ты хочешь больше. Ты заслуживаешь большего!»

Тодд не поддавался. Расс попробовал снова:

– Хорошо. Это один прогноз. Но никто на самом деле не знает, чем захочет заниматься, когда вырастет. Спрогнозируй еще раз.

На этот раз Тодд признался, что хочет быть скорее младшей версией Джека Уэлча, нежели Рассом Ларавэем (то есть быть СЕО, но, быть может, не входить в список Fortune 50 °CEO). Это уже был какой-никакой результат.

Нечто похожее произошло, когда он попробовать проделать то же самое с другим человеком, Сарой. Сначала она сказала, что хочет быть как Расс, но потом заговорила о другой амбиции, крупнее.

– Как насчет другого прогноза? – спросил Расс. – Какая у тебя СМ – сумасшедшая мечта?

Сдавшись, Сара призналась, чего хочет на самом деле: открыть спирулиновую ферму.

– Что-что?..

Оказалось, спирулина – это «суперфуд»: бактерия, богатая белком и железом.

Теперь Расс был заинтригован. Как работа, заключавшаяся в том, чтобы убеждать людей пользоваться DoubleClick для управления рекламой, могла помочь Тодду стать мини-Джеком Уэлчем, а Саре – управлять спирулиновой фермой? Расс решил не забивать себе пока этим голову и просто узнать каждого из своих подчиненных получше. Расс думал, что знал их достаточно хорошо, но это было явно не так. В следующий раз, когда они начали разговаривать, он больше расспрашивал их о жизни.

Сара рассказывала о переменах в своей жизни – например, когда бросила один вид спорта и стала заниматься другим, а Расс начинал задавать больше вопросов. К концу разговора он гораздо лучше понимал, что мотивировало Сару на работе. Затем записал каждый из ее мотиваторов («финансовая независимость», «экологичность», «упорный труд», «лидерство») и объяснил, как то, что она ему рассказала про свою жизнь, привело его к выбору этих слов.

Это было важной проверкой на понимание. Например, Расс выбрал слово «лидерство» ключевым мотиватором для Сары, основываясь на истории, рассказанной ею о своей волонтерской работе по сохранению рекреационных пространств. Расс понял, насколько важным для обоих был этот разговор, и решил, что впредь всегда будет спрашивать людей об их прошлом, прежде чем говорить о будущем.

Расс был готов сопоставить то, чем Сара занималась сейчас, с тем, что она хотела делать на пике карьеры. Будучи человеком с аналитическим складом ума, он расписал мечты Сары по колонкам. Затем спросил ее, как она думает: какие навыки наиболее важны для исполнения каждой мечты? И, наконец, осведомился, какими, по ее мнению, навыками Сара владела лучше всего.

Этот анализ помог Рассу и Саре понять, какие умения будут более важными для их развития или углубления. К примеру, стало ясно: самое важное, над чем могла бы поработать Сара, – получение менеджерского опыта. Она думала о том, что ей нужно развить аналитические навыки и навыки проведения презентаций. И, если бы ее целью в Google была должность директора, это было бы важно. Но для спирулинового фермера менеджерские навыки важнее презентационных. Более того, Сара ненавидела делать презентации и не хотела развивать свой подход к аналитике. Но действительно хотела получить опыт работы менеджером. Теперь им обоим, и Саре, и Рассу, стало понятно почему.

Вместе они составили план, как она может получить больше менеджерских обязанностей и наставлений от других выдающихся лидеров Google. Во время его разработки стало ясно, что Сара получит менеджерский опыт быстрее, если останется в компании. Более того, Расс, ее непосредственный босс, был одним из лучших менеджеров. Сара решила остаться в Google еще на несколько лет и стала там невероятно эффективным лидером. Она получала необходимый опыт и откладывала деньги на спирулиновую ферму. Ее работа, казавшаяся столь далекой от того, чем она на самом деле хотела заниматься по жизни, теперь приобрела для нее больший смысл.

Осознав, что придумал отличную методику ведения разговоров о карьере, Расс созвал всех на выезд и научил менеджеров говорить с их прямыми подчиненными о карьерных целях или о том, что нужно для повышения в должности, а также об историях из их жизни и мечтах. Он научил каждого менеджера из своей команды проводить три 45-минутных разговора с каждым из своих прямых подчиненных в течение трех-шести недель.

Подход Расса оказался настолько успешным, что внутренний опрос по удовлетворенности сотрудников показал значительный подъем оптимизма в отношении карьеры в Google и позитивное отношение к своим менеджерам. Никто из HR прежде не видел таких улучшений.

Беседа первая: о жизни

Первая беседа служит способом узнать, что мотивирует каждого из ваших прямых подчиненных. Расс предложил начать разговор просто: «Расскажи мне о своей жизни начиная с детского сада». Затем каждому менеджеру рекомендовал обращать внимание на перемены, которые люди совершали в своей жизни, чтобы понять, почему они поступили именно так. В переломные моменты часто становятся понятны ценности человека.

«Ты ушел из магистратуры через два года, чтобы пойти работать на Уолл Стрит, – пожалуйста, расскажи мне подробнее о своем решении». Ответы вроде: «На свою стипендию я не мог себе позволить купить даже апельсинового сока, поэтому просто хотел зарабатывать больше денег» или «Мне наскучила вся эта теория и отсутствие какой-либо осязаемой практики применения того, над чем я работал», – позволят вам начать собирать кусочки человеческого пазла воедино. В первом случае в качестве ключевого мотиватора вы можете написать – «финансовая независимость», во втором – «ощутимые результаты работы». Если кто-нибудь расскажет, как прекратил заниматься бегом и начал играть в футбол, потому что хотел быть в команде, мотиватор, который вы можете отметить, – «быть частью команды». Если же, наоборот, кто-то ушел из команды поддержки, чтобы заняться плаванием, потому что «уже стало тошнить от болтовни и лучше сконцентрироваться на установке личных рекордов», в качестве мотиватора можете обозначить «саморазвитие».

Помните: не нужно искать определенные ответы. Вы просто стараетесь узнать людей и понять, что для них важно.

Многие менеджеры поначалу чувствуют от подобных «ознакомительных» разговоров некоторый дискомфорт. Кажется, будто спрашивать коллег о жизни вне работы – своего рода нарушение границ. Но Расс упомянул два момента.

Во-первых, большинство радуется таким разговорам, но только если они проходят в атмосфере доверия и уважения. Если отчасти ваша работа состоит в том, чтобы проявлять личный интерес, вы должны знакомиться с людьми лично.

Во-вторых, может случиться так, что вы затронете слишком личную тему. Если человеку некомфортно отвечать на вопрос, вы должны уважать его решение. Например, одному человеку было крайне неловко отвечать на обычные вопросы о своем детстве. Почувствовав это, Расс пропустил тему детства, и женщина продолжила рассказывать ему о жизни после магистратуры уже гораздо уверенней. Когда он познакомился с ней поближе, то узнал, что в детстве она получила некую серьезную травму. Но ей было трудно говорить об этом с Рассом во время «ознакомительных» бесед, а он на нее не давил.

Все менеджеры Расса стали практиковаться в ведении таких бесед друг с другом, чтобы потом люди чувствовали себя комфортнее и чтобы не переходить границ. Кроме того, подобная практика помогала напоминать каждому, что у него есть цель: узнать, что мотивирует человека работать.

Повод для того, чтобы «вытаскивать» мотивации из рассказов о жизни вместо абстрактного их обсуждения, заключается в том, что абстракции легко неправильно понять. Например, одна сотрудница может сказать, что для нее очень важна финансовая независимость, а вы подумаете, что она меркантильна. Но если она вам расскажет свою историю, впечатление может сложиться другое: когда ей было двенадцать, ее мама вновь начала работать и семья почти никогда не видела ее дома. Они решили съездить в Новый Орлеан, чтобы провести немного времени вместе. Когда они шли по Бурбон Стрит, девочка увидела почти голую женщину, крутящуюся вокруг шеста. Она испугалась. Ее отец, уже успевший выпить пару молочных пуншей, заметил это. «Видишь эту женщину? – сказал он. – Она за день зарабатывает столько, сколько твоя мать за год». Девочка (которая сегодня стала вашей сотрудницей) сильно рассердилась. На женщину у шеста, на маму, которой мало платят, на весь мир – за то, что в комментарии ее отца слышался подтекст о том, что значит быть женщиной. Вот что она имеет в виду, говоря про финансовую независимость и то, насколько она для нее важна. Так что здесь не просто эгоистичная меркантильность.

Уже первые три беседы принесут огромную пользу. За сорок пять минут, отведенных для того, чтобы узнать своих подчиненных получше, вы успеваете сделать больше, чем когда-либо. Вы показываете, насколько они для вас важны, и – после таких разговоров – они непременно станут для вас очень важными людьми. Теперь вы уже лучше подготовлены для того, чтобы узнать, какого рода возможности помогут каждому в отдельности. Наконец, вы готовы к следующей беседе. Понимая, что мотивирует человека и почему, вы лучше понимаете его мечты.

Беседа вторая: о мечтах

Во второй беседе мы отходим от понимания того, что мотивирует, к пониманию того, о чем человек мечтает – чего хочет достичь на пике своей карьеры, какой видит свою жизнь в ее лучшем виде. Расс специально выбрал слово «мечты». Обычно боссы спрашивают о «долгосрочных целях», или «стремлениях в карьере», или «планах на пять лет», но каждая из подобных фраз, сказанных боссом, подразумевает определенный тип ответа: «профессиональный» и не совсем человечный. Кроме того, создается впечатление, будто человек начинает думать о том, что же хочет услышать босс, и не станет говорить о том, чего действительно хочет достичь, а попробует найти баланс между попыткой показаться достаточно амбициозным («Я хочу быть как вы»), но все же не слишком («Но я не хочу занимать ваше место»). Вопрос «к чему ты стремишься в карьере?» не подразумевает мечты, в которых фигурирует другая карьера или другой работодатель – как в случае со спирулиновой фермой. Более того, вопросы о «карьере» часто крутятся вокруг вопроса о повышении, а такие разговоры ни к чему хорошему не приводят. Люди, желающие повышения, всегда считают, будто не получают его достаточно быстро. Те же, кто повышения не хочет, начинают чувствовать себя слабыми, недостаточно амбициозными, когда их спрашивают о карьерных устремлениях.

Когда в плане личного развития слишком много внимания уделяют тому, что человек должен сделать, дабы получить повышение, это выливается в разговор, после которого люди начинают волноваться: не показались ли они несерьезно настроенными по отношению к текущей работе, а работодатели переживают о том, не стоит ли подтолкнуть их к решению уволиться. Но, может быть, им как раз и не нужно повышение, но то, как был выстроен разговор, заставило утверждать обратное. Или кто-то хочет повышения, но по причинам, которыми ему не предложили поделиться.

Когда люди могут поговорить о своих мечтах, это позволяет боссам помогать им в поиске возможностей для их реализации. Вследствие чего работа начинает приносить больше удовольствия, приобретает большее значение и в целом позволяет людям дольше оставаться в компании. Но сохранение рабочего места – побочный продукт. Удовлетворение, значимость работы и продуктивные отношения с боссом – вот что являлось первоочередной целью процесса под названием «беседы о карьере», придуманного Рассом.

Так чем же нам заменить стандартные вопросы? Расс рекомендует начать разговор с фразы: «Какой ты хочешь видеть кульминацию своей карьеры?» Поскольку большинство людей на самом деле не знают, кем захотят стать, «когда вырастут», Расс предлагает людям придумать и рассказать о трех-пяти своих мечтах на будущее. Среди них окажется и то, о чем, по их мнению, вы хотели услышать, и то, что ближе им самим.

Попросите каждого из прямых подчиненных создать документ с пятью колонками и озаглавить каждую в соответствии с мечтой, о которой они говорили во время последней беседы. Затем им нужно сделать список из необходимых для их достижения навыков. Показать, насколько важно каждое умение для достижения определенной мечты и каков его актуальный уровень развития. В большинстве случаев станет понятно сразу, какими навыками человеку нужно овладеть. Теперь задача босса – помочь людям понять, каким образом они могут это сделать: работу над каким проектом вы можете им доверить, с кем познакомить, куда отправить на обучение?

Финальная часть второй беседы Расса заключается в том, чтобы убедиться, что их мечты совпадают с ценностями. Например, если «Усердный труд – главная ценность, то почему, согласно одной вашей мечте, вы хотите раньше выйти на пенсию?».

Интересоваться мечтами, о которых говорят люди, – важный способ сделать разговоры откровенными и плодотворными. Один пример из Google. Задав вопрос, Расс узнал, что у одного человека был особенный ребенок, чье состояние, как ожидалось, должно ухудшиться к подростковому возрасту. Отец хотел удостовериться в том, что сможет уделять своему ребенку все необходимое внимание, когда он будет нуждаться в нем больше всего. В таком случае планы по раннему выходу на пенсию предстают совершенно в другом свете.

Большинство людей не станет рассказывать волнующие истории о «спирулиновых фермах». Однажды я работала с мужчиной, у ребенка которого были серьезные проблемы со здоровьем. То, что волновало его в то время больше всего, – успеть вовремя домой, чтобы пойти со своей женой на тридцатиминутную прогулку, пока еще светло. Учитывая все, что происходило в его жизни, это было довольно амбициозно, но я сделала все, что могла, чтобы он выходил из офиса вовремя и успевал на прогулку.

Беседа третья: восемнадцатимесячный план

Наконец, Расс научил менеджеров делать так, чтобы люди сами задавали им следующие вопросы: «Чему мне нужно научиться, чтобы приблизиться к мечте? Как определиться с приоритетом того, чему я должен научиться? У кого я могу этому научиться? Как я могу изменить свою роль, чтобы этому научиться?»

Как только люди говорят, чему хотят научиться, менеджерам становится гораздо проще отследить появляющиеся для них на работе возможности, которые помогут им развить навыки в последующие 6–18 месяцев и приблизят их к исполнению, по крайней мере, одной мечты. Такое объяснение текущей работы ради мечты вдохновляет гораздо больше, чем «вот как нужно забираться на следующую ступень карьерной лестницы».

Таким образом, стоит сделать следующее: составить список того, как может измениться роль человека, чтобы помочь ему овладеть навыками, необходимыми для достижения каждой его мечты. Определить, у кого сотрудники могут учиться, на какие курсы могут записаться или какие книги прочесть. Затем рядом с каждым пунктом отметьте, кто что сделает и к какому сроку, – и удостоверьтесь, что обозначили предстоящие мероприятия.

Помощь людям в формулировке ценностей и стремлений и их объединение с текущей работой неизбежно сделает команду более сильной. Каждый человек станет успешней и счастливее, а все вместе вы достигнете результатов, «неожиданных в обычное время». Лучше всего об этом сказал Генри Торо в своей книге «Уолден, или Жизнь в Лесу»:

«Если уверенно двигаться в направлении своей мечты и прилагать все усилия к тому, чтобы жить той жизнью, которой мечтаешь, обязательно встретишь удачу, неожиданную в обычное время. Кое-что придется оставить позади, перешагнуть через какие-то невидимые границы… Если ты выстроил воздушные замки, твой труд не пропал даром; именно там им и место. Тебе остается подвести под них фундамент».

Уверенно двигаться в направлении своей мечты – страшно. Как босс, вы должны взять на себя ответственность за помощь людям в поиске смелости именно для этого. Если вам это будет удаваться, возникнет еще пара полезных дел.

Это – общий обзор трех бесед, которые поначалу могут показаться довольно простыми. Многое зависит от вашей способности поступать правильно: завоевывать доверие своих подчиненных, понимать, кому какая роль подходит больше всего, чтобы команда была эффективной. Если у вас есть дополнительные вопросы о том, что можно сделать, чтобы все точно пошло хорошо, можете задать их Рассу на www.radicalcandor.com/contact. Ваши вопросы вполне смогут войти в книгу, которую сейчас пишет Расс, чтобы помочь менеджерам понять, как проводить беседы о карьере.