Быть откровенным с руководством

Роксана Уэйлс, работавшая сначала в НАСА, а потом в отделе обучения и повышения квалификации Google, однажды сказала мне, что важнейшая вещь, из тех, которые могут сделать менеджеры для развития культуры наставничества, – это назначать так называемые «собрания с пропуском уровня».

Чтобы такие собрания были эффективны, нужно проводить их всего раз в год и на них должны присутствовать только те, кто работает на ваших прямых подчиненных. Спросите их, что могут сделать или перестать делать их боссы (ваши прямые подчиненные), чтобы стать лучше.

Все это отдает иерархичностью, но давайте признаем: «плоская» организация – миф. Иерархия – неотъемлемая часть жизни. Лучший способ разрушить баррикады, воздвигнутые иерархией между нами, признать ее существование и придумать, как сделать так, чтобы все понимали: как люди они находятся на одном уровне, невзирая на структуру компании. Чтобы убедиться: каждый может свободно «говорить власти правду».

Повод созывать собрания с пропуском уровня – нежелание некоторых людей критиковать своего босса. Плюс – менеджеры, а особенно менеджеры-новички, будут осознанно или неосознанно пытаться подавить критику, а не поощрять ее. Выявив и устранив подобное, вы сохраните культуру радикальной откровенности и освободите от страданий тех, кто работает на таких менеджеров.

Впрочем, с такими собраниями нужно быть очень осторожным. Они могут перерасти в выяснение отношений, поэтому нужно сразу же дать понять, что вы не начнете автоматически винить во всем своего прямого подчиненного или что не обязательно хотите выслушать критику в его адрес. Цель таких собраний – в поддержке своих менеджеров, а не в подрыве их репутации. А оказывать поддержку – значит знать о том, что они что-то делают не так, и помогать в решении проблем. Ради вашего душевного равновесия и ради работы над культурой радикальной откровенности важно, чтобы в результате проведения таких собраний люди не начали прибегать к вам, а не к своему непосредственному боссу, чтобы что-то обсудить. Вот несколько основных правил проведения собраний с пропуском уровня.

Объясните. Покажите. Объясните снова. Объясните каждому из своих прямых подчиненных, что у вас две цели:

• помочь каждому из них стать лучшим боссом;

• убедиться, что члены их команд могут свободно и прямо давать им обратную связь.

Покажите, что вы настроены серьезно. Начните с того, что попросите своего босса провести с вами собрание с пропуском уровня. Если вы – СЕО, попросите об этом своего наставника, советника или кого-нибудь из членов совета директоров.

Никогда не проводите собрания без предварительного согласия вашего прямого подчиненного. Попросите своих подотчетных менеджеров рассказать своим командам о них. Жизненно важно, чтобы каждый понимал – собрание проводится для поддержки босса, а не нападок на него. Когда собрание начнется, повторите, что его цель – помочь боссу стать лучше. Напомните людям, что задача – создать культуру, где давать обратную связь напрямую своим боссам (особенно это касается критики) всем будет комфортно. И что это собрание – еще один шаг к ней, а не ее замена.

Важно никогда не назначать собрания с пропуском уровня для тех, кто работает непосредственно на вас. Все должны понимать, что это – обычное мероприятие, цель которого – помочь тем, у кого есть прямые подчиненные. Если вы будете проводить такие собрания только в случае возникновения проблем, их будут воспринимать как наказание, а не как инструмент помощи в развитии менеджерских навыков.

Убедитесь, что собрание не преследует цели «установить источник». Убедитесь, что каждый понимает: хотя цель собрания – сделать так, чтобы каждый мог свободно предоставлять обратную связь своему боссу, в его ходе не будет отчитываться ее «источник». Другими словами, их боссу будут известны все важные моменты, но не тот, кто их обозначил.

Делайте записи и документируйте их. Задокументируйте то, что записываете в ходе собрания, и предупредите его участников, что поделитесь записями с их менеджером. Дайте людям высказаться, если они посчитают, что вы что-то неправильно поняли. Когда они начнут говорить, убедитесь, что вносите коррективы и проверяйте, прежде чем продолжить. Важно делать записи лично, а не просить кого-то сделать это за вас. Во-первых, так вы покажете, что слушаете и вовлечены в процесс. Во-вторых, это отличный способ узнать о недопонимании, если где-то таковое допустили.

Придайте разговору ускорение. Первое такое собрание обычно проходит ужасно. Вам придется приложить много усилий, чтобы заручиться доверием каждого. Обычно проще всего разговорить людей, спросив: «Что вашему менеджеру удается на славу?», затем: «Что ваш менеджер мог бы делать лучше?», и потом: «А что у него получается совсем отстойно?» По ходу выявления проблем старайтесь делать так, чтобы люди задумывались над их решением и чтобы разговор не скатился в выяснение отношений. Но, если жалоб очень много, помните: совсем не плохо. Неудача ждет вас, только если все будет совсем безоблачно.

Устанавливайте приоритет проблем. Как только процесс пойдет, напомните людям, что часто возникает больше проблем, нежели решений. Ваша цель – сделать как лучше, но идеальным все сделать нельзя. Организуйте встречу так, чтобы присутствующие решили, какие вопросы – более насущные, и поставьте их решение в приоритет.

Отправляйте записи сразу после собрания. Когда до конца собрания останется примерно восемь минут, попросите всех пробежаться глазами по записям и напомните, что вы сейчас отправите документ их боссу. Таким образом, вы еще раз обратите внимание людей на важность разговора и сделаете их ответственными за то, что они предложили. Срочность – вы отдадите записи тому, о ком разговаривали восемь минут назад! – то, благодаря чему такие беседы не кажутся разговорами за спиной. Это также означает, что вам не надо помнить о том, чтобы разослать записи всем участникам, чтобы удостовериться, что все правильно, а потом не забыть поделиться ими со своим прямым подчиненным. Все это вы делаете прямо на собрании, и не нужно будет забивать голову «следующими шагами», которые часто нагромождаются или вовсе не происходят. Помимо того, вы снижаете тревогу человека, работу которого оценивают на собрании. Он ведь захочет узнать, о чем шла речь, сразу!

Позаботьтесь о том, чтобы ваши прямые подчиненные вносили изменения и согласовывали их между собой. Как только прямые подчиненные прочтут собранные вами записи, обсудите их с каждым, чтобы они смогли сразу придумать пару вещей, которые смогут сию же секунду изменить. Это не обязательно должно быть что-то весомое и абстрактное, типа «поработать над отношениями». Гораздо лучше, если речь пойдет о чем-то небольшом, но более ощутимом, например: «Я буду выражать свое несогласие при личной беседе, не по электронной почте». Воодушевите каждого из ваших прямых подчиненных отправить своим командам письмо, в котором они напишут о том, что узнали и что в результате будут делать по-другому. Пусть они отправят и вам копию этого письма. Затем сделайте так, чтобы на последующем собрании сотрудников они дали людям понять, что вопрос исчерпан. Чем явственнее будут перемены, тем лучше. Сделайте обзор этих изменений во время обсуждения по результатам следующего собрания с пропуском уровня и выясните, смогли ли они улучшить ситуацию. Если люди посчитают, что перемены недостаточны или что само собрание было бесполезным, отнеситесь к этому очень серьезно. В крайних случаях вам может понадобиться выгнать из команды менеджера, попавшего под сомнение: либо сделать его линейным сотрудником, либо поставить во главу другой команды, либо уволить.

Назначайте такие собрания для каждого из ваших прямых подчиненных раз в год. Самая большая проблема собраний с пропуском уровня в том, что, как только они начинают проходить хорошо, все хотят проводить их чаще, и вы можете столкнуться с чрезмерным усложнением ситуации без видимой необходимости. В Google я в какой-то момент поняла, что провожу такие собрания регулярно – через день. Они отнимают много сил и могут привести к выгоранию, если слишком часто их собирать. Рекомендую проводить их раз в год для каждого из ваших прямых подчиненных, если вы руководите менеджерами, и настаивать, чтобы они поступали так же. Таким образом, процесс станет более масштабным и займет у вас всего семь-восемь (один час на одно собрание, полчаса на его обсуждение) часов в год, если в вашем подчинении пять человек.

FAQ по собраниям с пропуском уровня

Я работала с десятками людей, ставшими менеджерами или временно исполнявшими обязанности, и собрания с пропуском уровня всегда были предметом повышенного интереса и тревог. Вот некоторые вопросы, которые мне задавали чаще всего.

Как быть, если становится понятно, что вся команда потеряла веру в менеджера? Подобное случается редко – за все годы проведения таких собраний со мной это происходило трижды. Каждый раз я начинала копаться в проблеме и понимала, что менеджер, работу которого поставили под вопрос, вообще не должен руководить людьми.

Что, если люди не начнут говорить? Начните вы. «Итак, все идеально?» Кроме того, попробуйте вспомнить пару проблем, о которых слышали, и вынести их на обсуждение. Задайте вопрос: «Если бы вы что-то могли изменить…», а затем пройдитесь по комнате, сделайте так, чтобы людям стало немного неловко, так им придется отвечать на вопрос. Примите дискомфорт!

Что, если люди не замолчат? Если говорит только один человек, присмотритесь к лицам остальных. Если кто-то выглядит так, будто полностью согласен или в корне не согласен, спросите их мнения. Если вы видите, что кто-то заскучал, спросите: «Эта проблема вас, по-видимому, не волнует. Есть какая-то другая?» Если всплывает больше проблем, нежели вы сможете решить, сконцентрируйте разговор на приоритетах. Напомните людям, что трансплантации личности не бывает.

Как сохранять баланс между поддержкой босса, о котором идет речь, и вашей открытостью мнениям членов его команды? Будьте внимательны! Не осуждайте и не защищайте менеджера, о котором собираете обратную связь. Если выискиваете повод наказать босса, работу которого вы обсуждаете, люди либо утихнут, либо все сведется к выяснению отношений. Дайте ясно понять, что ваша роль здесь – не осудить, а донести обратную связь. Если столкнетесь с действительно большой проблемой, пообещайте, что займетесь ею более тщательно. Не рубите с плеча. Не защищайте и не поносите того, о ком идет речь. Впрочем, это не значит, что вы не можете симпатизировать чувствам людей. Существует громадное различие между: «Ух, вот это точно стресс. Мне жаль. Давайте подумаем, что можно сделать, чтобы все исправить» и «Ух, да ваш босс – микроменеджер. Не волнуйтесь, я с этим разберусь!»

* * *

Ключ к успеху принятия любого решения лежит в соблюдении своих основных принципов, а не в следовании инструкциям. Помните: если вы радикально откровенны, то каждый день демонстрируете, что всегда видите в своей команде, выполняющей работу, людей. Даже если вы что-то критикуете, такой уровень внимания всегда будет тепло восприниматься. А если день за днем даете людям понять, что заботитесь о них лично, ваша радикально откровенная реакция на что бы то ни было будет восприниматься куда более серьезной и даже приветствоваться. Когда бы вы ни чувствовали, что начинаете теряться, отвечайте на два вопроса: «Показываю ли я команде свою личную заинтересованность?» и «Достаточно ли я прямолинеен с людьми?» Если ответом на оба вопроса будет «да» – все отлично.