Оранжевая коробка

Сделайте так, чтобы критиковать вас было не только безопасно, но и естественно

Изначально кредо Johnson & Johnson содержало следующие интересные строки: «У сотрудников должна быть организованная система для жалоб и предложений». Когда его переделали, смысл приобрел более размытую форму в менее полезном утверждении: «Сотрудники должны смело выдвигать жалобы и предложения». Если вы – босс, то должны сделать больше, чем просто объявить сотрудникам, как они «должны» поступать. Сотрудники не станут смелее, если вы не предпримете особых мер к разъяснению того, что они не просто могут смело жаловаться или что-то предлагать, а от них именно этого ждут. Вам нужно организовать систему. Но она не обязательно должна быть сложной.

Майкл Диринг, возглавивший товарный маркетинг eBay в 2002 году и в настоящий момент занимающий пост СЕО успешного фонда наиболее раннего этапа финансирования проектов Harrison Metal, придерживался простой, но эффективной тактики для того, чтобы люди критиковали его.

В месте наибольшего скопления людей компании он устанавливал оранжевую коробку с прорезью, куда все могли опустить записку со своим вопросом или обратной связью. На общих собраниях он открывал коробку и без подготовки начинал отвечать на вопросы. Моя хорошая знакомая, Энн Полетти, работавшая раньше в команде Диринга, сказала, что, сколь бы банальным вопрос ни был, «Майкл всегда вдумчиво отвечал на каждый».

Вот как об этом рассказывала Энн:

– Сессии вопросов-ответов с командой из двухсот и более человек, да еще и в то время, когда работа кипела, а eBay был в процессе смены СЕО… должно быть, выматывали его – он интроверт. Я знаю, насколько он это не любил, но по нему никогда нельзя было сказать, что его это раздражало или ему было трудно это выносить, да и вообще он делал вид, будто ему нравились вопросы.

Доказав команде, что он решит проблемы, о которых ему говорили, Майкл в итоге создал культуру, в которой люди стали обращаться к нему прямо. Со временем оранжевая коробка исчезла. Когда у людей возникала проблема, они вставали и задавали вопросы прямо или просто подходили к нему.

Управление «неделями исправлений»

В компаниях по разработке принят некий эквивалент «генеральной уборки». Каждый на неделю прекращает свою работу над новыми разработками и начинает устранять баги в актуальном продукте. Команды разработчиков постоянно отслеживают и оценивают ошибки, так что у них всегда есть список задач с приоритетом, когда наступает «неделя исправлений». Такое мероприятие – своего рода противоположность хакатону. Только вместо возможности начать работу над новыми интересными идеями, до которых обычно у людей не доходят руки, это – шанс исправить старые надоевшие проблемы, беспокоившие людей месяцами. Вроде как отмыть ящик для столовых приборов, в который вы месяца три назад пролили немного меда и почему-то так и не нашли времени, чтобы вытащить все ножи и вилки и оттереть то, что под ними, как следует. «Недели исправлений» могут приносить удовольствие, совершенно отличное от хакатонов.

В какой-то момент одна команда Google решила, что будет полезно регулярно проводить «недели исправлений» среди менеджеров (потом другая команда сделает что-то похожее, но назовет это «убийцей бюрократии.). И вот как это работало. Была создана система, куда люди заносили досаждающие им проблемы в менеджменте. Если, например, для одобрения отчета по расходам нужно было слишком много времени, можно было подать «отчет о баге» в менеджменте. То же можно было сделать, если ревизия эффективности работы начинала выпадать на самый плохой период ●в году, или опросник сотрудников об удовлетворенности условиями работы слишком долго заполнять, или система повышений казалась несправедливой, и так далее.

Система менеджмента по отслеживанию багов была публичной, так что люди могли голосовать за назначение приоритетов. Кого-то назначали на подсчет голосов, чтобы устранить дублирование. Затем во время «недель исправлений» менеджерам назначали по ошибке, которую они должны были исправить. Они отменяли все свои дела (или большинство из них), сосредоточившись на устранении наиболее раздражающих проблем менеджмента организации.

Моментальное наставничество

Мы затронули вопрос о том, как сделать так, чтобы ваша команда снабжала вас обратной связью. Я упомянула об этом в первую очередь, потому что хотела обратить особое внимание на обоюдность. Но фактически все начинается с вас. Если у вас не хватает смелости предоставить радикально откровенную помощь, подчиненные не поверят, что вы действительно хотите от них того же самого, так что вы ни слова не услышите, когда команда собьется с пути. А если не будете подавать личный пример, члены команды вряд ли станут помогать и друг другу.

Будьте вежливы

Я начала с вежливости, потому что она жизненно необходима, когда вы хвалите или критикуете людей. По природе нам свойственно защищаться, когда критикуют, но, если подать критику вежливо, она устранит естественное желание сопротивляться сказанному.

В той же степени вежливость важна и для похвалы. В противном случае сказанное вами будет звучать по-менторски и неправдиво. Когда люди дают обратную связь, то часто задают наиболее волнующий их вопрос: «Что, если я не прав?» Мой ответ – вы вполне можете ошибаться. И рассказать кому-то о том, что думаете, значит дать ему возможность сказать вам, правы вы или нет. Что делает наставничество таким важным, так по большей части тот факт, что обе части уравнения корректируются. Вот несколько методик, которые я нашла полезными, чтобы убедиться в своей вежливости, когда хвалишь или критикуешь.

Ситуация, поведение, действие. Центр креативного лидерства – компания по обучению руководителей – разработала методику под названием «ситуация, поведение, действие», чтобы помочь лидерам быть более точными, а потому менее высокомерными при предоставлении обратной связи. Эта простая методика напоминает вам, что надо рассказать о трех основных вещах:

• о ситуации, которую вы наблюдали;

• о поведении (то есть что человек сделал, хорошее или плохое);

• о действии, за которым вы наблюдали.

Это поможет вам избежать суждений об интеллекте, здравом смысле, внутренней доброте или других личных качествах определенного человека. Когда вы просто загоняете всех под одну гребенку, это выглядит надменным.

Простой пример из повседневной жизни: вместо того, чтобы проорать: «Вот урод!», когда кто-то занимает парковочное место перед вами вне очереди, попробуйте сказать: «Я ждал пять минут, пока это место освободится, а вы просто протиснулись мимо меня и заняли его. Теперь я опоздаю». Если вы скажете что-то вроде этого, то дадите другому шанс ответить: «Ой, извините, я не знал, давайте переставлю машину». Конечно, от вас могут просто отмахнуться со словами: «Не повезло». И вот тогда вы вправе крикнуть: «Вот урод!»

Ситуация, поведение и действие работают как с похвалой, так и с критикой. Похвала может показаться столь же заносчивой, как и критика. Когда кто-то говорит: «Ты гений», возникает вопрос: «Кто ты такой, чтобы судить о моем интеллекте?» Когда кто-то говорит: «Я тобой горжусь!», у вас возникнет естественная мысль: «Кто ты такой, чтобы мной гордиться?» Лучше сказать: «Во время своего выступления на утреннем собрании (ситуация) то, как ты говорил о нашем решении расширяться (поведение), было очень убедительно, потому что ты дал всем понять, что выслушал каждую точку зрения (действие)».

Страх показаться надменной или снисходительной, вот что порой заставляет колебаться, когда я хочу похвалить правильно.

Левая колонка. Крис Аргирис, профессор Гарвардской бизнес-школы, и Дональд Шен, профессор философии и городского планирования, разработали упражнение под названием «Левая колонка». Оно поможет лидерам избегать скоропалительных выводов при оказании содействия.

Вот как это работает. Вспомните разговор, который вас расстроил. Возьмите лист бумаги и нарисуйте посередине вертикальную линию. Справа напишите все, что вы сказали. Слева – то, о чем думали. Теперь вспомните момент, когда все пошло наперекосяк. Ваши мысли соответствовали тому, что вы говорили? Дело в том, чтобы не просто выразить то, что написано в левой колонке. Суть – в сохранении беспристрастности в вашем вопросе: «Салли правда скрывает информацию или просто забыла меня оповестить?», «На Сэма действительно нельзя положиться, или я недостаточно ясно рассказал о требованиях?»

«Онтологическая скромность». Фред Кофман говорит, что важно отражать основные ценности в том, как вы работаете. В его книге «Сознательный Бизнес» есть глава под названием «Онтологическая скромность», напоминающая нам о том, что не стоит путать объективную реальность с субъективным опытом. Он объясняет это словами дочери: «Брокколи противная. Поэтому я ее не люблю». В случае с ребенком это забавно, но, когда субъективность вкуса и объективную реальность путают взрослые, это уже высокомерно: «Он идиот. Поэтому и не прав».

Идея в том, что когда вы внимательны и осознаете, что ваш субъективный опыт не является объективной реальностью, то можете бросить вызов другим так, чтобы он стал обоюдным.

Будьте полезны

Очевидно, что помощь – отличный способ показать личную заинтересованность, а весь смысл жестких требований в том, чтобы помочь.

Все же это трудно. Вы очень заняты и к тому же не имеете ответов на все вопросы – вы ведь вежливы, так? Хорошие новости в том, что быть полезным – не значит разбираться во всем и работать за всех. Это значит, что вы должны найти способ помочь разобраться с возникшими трудностями и что ясность – дар, позволяющий двигаться дальше. Вот несколько советов и подсказок.

Изъявление желания быть полезным поможет окружающим меньше обороняться. Когда вы говорите кому-то, что не пытаетесь его запугать – что правда хотите помочь, – это может весьма способствовать его пониманию ваших намерений. Попробуйте начать издалека. Например, скажите что-то вроде: «Хочу рассказать о проблеме, которую заметил. Может быть, я не прав, если это так, надеюсь, ты дашь мне знать. Если же окажусь прав, надеюсь, этот разговор поможет тебе в решении проблемы».

Показывайте, не рассказывайте. Это – лучший совет по сторителлингу, который я когда-либо слышала, и он также применим к оказанию методической помощи. Чем яснее вы покажете, что конкретно хорошо, а что – плохо, тем полезнее будет ваша помощь. Часто вы захотите опускать детали, потому что говорить о них тяжело. Вам захочется избавить человека от лишних мучений и уберечь себя от неловкости произносимых вслух слов. Однако отступление к абстрактным идеям – яркий пример разрушительной эмпатии. Далее это может стать непреднамеренным сигналом о том, что поведение, поставленное под вопрос, было настолько плохим или постыдным, что вы даже не можете об этом говорить, тем самым мешая человеку двигаться дальше. Однажды мне пришлось сказать:

– На том собрании ты передал Кэтрин записку, где было написано: «Зацени, Эллиот ковыряет в носу – думаю, только что докопался до мозга», и оказалось, что Эллиот это заметил. Он сильно разозлился, а потому вам стало сложнее вместе работать, вследствие чего это стало вторым по масштабу фактором, из-за которого мы не укладываемся в сроки.

Вся эта ситуация была настолько нелепой, что просто хотелось сказать: «То, что ты сделал на собрании, было совсем уж по-детски». Но это не было бы настолько понятно и полезно.

Тот же принцип работает и с похвалой. Не говорите: «Она правда умная». Скажите лучше: «Она просто доходчивей всех объяснила, почему пользователям не нравится это свойство». Недвусмысленно объясняя, что хорошо, а что плохо, вы помогаете человеку делать больше того, что было хорошо, и меньше того, что плохо, а главное – понимать разницу.

Находить помощь – лучше, чем предлагать ее самому. Когда Шерил Сэндберг предложила мне тренера по речи, ей пришлось заложить это в бюджет, зато ей не нужно было часами сидеть и смотреть, как я репетирую презентации. Это отняло у нее некоторое время, но не слишком много.

Вам не всегда так повезет, но чаще всего среди ваших коллег или знакомых окажется тот, кто сможет помочь. Все, что вам нужно будет сделать, – познакомить людей и помочь подчиненному структурировать разговор.

Наставничество – дар, а не кнут или пряник. Мне понадобилось много времени, чтобы понять: иногда единственная помощь, которую мне приходится предлагать, – собственно разговор. Если вы осознаете, что помощь – дар, то сделаете ее полезной даже тогда, когда не сможете непосредственно содействовать, найти решение или представить человека кому-нибудь, кто смог бы ему помочь. Даже если вы знаете, что не можете предложить решение, все равно предложите свою помощь. Вспомните, когда методическая помощь была наиболее полезной вам, и предложите ее с таким же настроем.

Давайте обратную связь без промедлений

Оказание помощи наиболее быстрым и неформальным образом – ключевая составляющая радикальной откровенности, но она требует дисциплины. И потому что откладывать или избегать конфронтации – наша природная склонность, и потому что мы и без этого заняты работой. Но здесь один из тех случаев, когда разница между потраченным временем и вложенными силами колоссальна. Откладывайте на свой страх и риск!

Если перед тем, как помочь, вы прождете слишком долго, все станет сложнее. Вы знаете, как бывает – замечая проблему, понимаете, что нужно с ней разобраться, но не находите времени, чтобы ее прописать. Затем оказывается, что нужно сесть и вспомнить, в чем именно состояла проблема. Потом надо не забыть и назначить собрание. Вы начинаете нуждаться в списке того, что хотели сказать, но не сказали. И уже перед собранием вам нужно найти время, чтобы вспомнить что вы хотели сказать, но не записали. Тут список на самом деле не поможет – вы уже не вспомните о том, чего проблема касалась, – а потому не сможете воспользоваться моделью «ситуация, поведение, действие» и оставите коллегу в смятении. Что именно вы критикуете? Отсрочка критики просто помешает в дальнейшем и отнимет больше сил. Много эффективней сказать все сразу. Так вы сэкономите больше времени и сил.

Конечно, бывает, что нужно выждать немного времени, прежде чем кого-то похвалить или высказать свою критику. Вообще, если вы либо другой человек голодны, злы или устали или по какой-то другой причине находитесь не в лучшем расположении духа, лучше выждать некоторое время. Однако это – исключение из правил, и слишком часто мы используем его, чтобы не делать то, что должны. Наконец, существует разница между тем, чтобы сказать все сразу, и придирками. Если то, что вы хотите сказать, не имеет особой важности, не говорите это сразу же или вовсе.

Высказывайтесь за 2–3 минуты до собраний. Если вы просто выскажете то, что хотите за две – максимум три, минуты, это займет у вас меньше времени, нежели согласование дальнейших собраний, уже не говоря о том времени, которое займет само их проведение – и эти мысли перестанут вертеться в вашей голове, беспокоить вас в неподходящее время.

Во время моих занятий по радикальной откровенности наиболее часто задаваемый вопрос: «Как найти время?» Сначала я воспринимала это как то, что они не восприняли всерьез мои аргументы в пользу важности методической помощи. Но, поговорив об этом, я поняла: люди вообще не верят в то, что это может быть быстро. Они считают, будто это должна быть часовая беседа, время для которой они должны назначить. И полагают, что для оказания методической помощи на еженедельных собраниях потребуется еще больше времени. Они представляют это как депульпирование зуба. Однако попробуйте воспринимать это как чистку зубов. Не вписывайте ее в свой ежедневник; просто делайте это хорошо, и, может быть, тогда вам не нужно будет иметь дело с пульпитом.

Итак, позвольте напомнить: спонтанная помощь – это то, что вы действительно можете проделать между собраниями за три минуты или менее. Если вы будете делать это единовременно между собраниями, то не только избавите себя от дополнительных совещаний, но и окажете помощь за меньшее количество времени по сравнению с тем, сколько у вас займет согласование последующей встречи. И качество вашей помощи будет гораздо более высоким. Лучшие наставления в моей жизни происходили во время кратких разговоров на ходу, как в случае с Шерил. Если у вас пять прямых подчиненных, каждого из которых вы хотите похвалить три раза в неделю, а предлагать критику один раз, это будет действительно спонтанной обратной связью по сравнению с тем, что может предложить большинство менеджеров. И это займет у вас максимум 60 минут в неделю – то время, которое в противном случае вы бы потратили на то, чтобы дойти с одного совещания на другое. Но такой подход требует энергии и сознательности.

Отмечайте в своем ежедневнике периоды незначительной нагрузки или будьте готовы опаздывать. Отдавать чему-то приоритет – в основном означает выделять на это время. Но как в своем ежедневнике выделить время для чего-то «спонтанного»?

Никак. Лучше оговорить сразу же. Для этого вам нужно будет сделать одну или две вещи. Во-первых, отмечайте свой временной резерв в ежедневнике. Во-вторых, не назначайте совещания одно за другим и помните, что их длительность должна составлять от 25 до 50 минут с большими паузами, а не 30 и 60 минут. Либо будьте готовы опаздывать на следующее совещание.

Не приберегайте наставничество для встреч один на один или для обзора эффективности работы. Одна из самых забавных вещей, когда становишься боссом, – то, что сам этот факт заставляет множество людей забывать, как они друг к другу относятся. Если в личной жизни у вас с кем-то возникают разногласия, вам никогда не придет в голову назначить совещание по этому поводу. Все же менеджмент погряз в бюрократии настолько, что каждый день при общении мы отказываемся от эффективных стратегий. Не позволяйте формальным процессам: индивидуальным совещаниям, ежегодным или полугодовым обзорам эффективности работы или опросам об удовлетворенности сотрудников – взять верх. Они созданы для того, чтобы поддерживать, а не заменять то, что мы делаем каждый день. Вы ведь не думаете, что, если вы ходите к стоматологу несколько раз в год на чистку, вам не нужно будет чистить зубы каждый день. Не используйте обзор эффективности как оправдание, чтобы не предоставлять обратную связь лично.

У методической помощи – короткий период полураспада. Если будете выжидать перед тем, как поведать кому-то о чем-то, целую неделю или квартал, инцидент уже будет в прошлом и человек не сможет исправить ошибку или прийти к успеху.

Неозвученная критика – как ядерная бомба. Как и в личной жизни, сохранять молчание на работе о поводах для злости или расстройства слишком долго – значит повышать вероятность того, что в конце концов вспылите и будете действовать иррационально или это навредит вашим отношениям с коллегами. Не дайте этому произойти. Просто сразу скажите, о чем думаете, но только если не злитесь в этот момент.

Избегайте «черных дыр». Убедитесь, что сразу же даете людям понять, как другие воспринимают их работу. Если просите кого-то помочь подготовиться к совещанию или презентации, на которой этот человек присутствовать не будет, дайте ему знать о реакции остальных. Иначе тот, кто занимался этой работой, почувствует себя так, словно его старания затянуло в «черную дыру». Важно передать ему как похвалу, так и критику. Лучше, конечно, позволить людям самим представить свою работу, когда это возможно, чтобы они сами выслушали все советы. Даже в Google, где отсутствует иерархия, для моих подчиненных похвала босса всегда значила больше, чем советы.

Лично (если возможно)

Помните, ясность ваших советов измеряется восприятием слушающего, а не говорящего. Вот почему лучше всего оказывать методическую помощь при личной беседе. Вы не узнаете, понял ли вас собеседник, если не увидите его реакцию. Если собеседник не понял ваших слов, можете считать, что вовсе не произносили их. Коммуникация по большей части невербальна. Когда вы видите язык тела собеседника и его выражение лица, можете подстроиться и донести информацию так, чтобы ее восприняли наилучшим образом. Если вам проще сказать, понял ли вас собеседник, когда вы смотрите ему в глаза, обратите внимание на их движение, на то, как человек скрещивает руки на груди и т. д.

Часто причина, по которой вы не хотите оказывать помощь лично, в том, что пытаетесь избежать эмоциональной реакции собеседника. Это естественно. Однако качество наставничества повысится, если вы откроетесь этим чувствам. Если кто-то расстраивается, у вас появляется возможность продемонстрировать сочувствие – продвинуться вверх по шкале «личной заинтересованности» радикальной откровенности. Эмоциональная реакция собеседника поможет понять, дошло ли ваше послание, и сделать выводы. Когда кто-то от вас отмахивается (как я от Шерил, когда она сказала, что часто говорю «эм»), вы знаете, что должны подняться по шкале «жестких требований» в системе радикальной откровенности. Но, когда кто-то расстраивается или злится, сконцентрируйтесь на том, чтобы показать личную заинтересованность, не позволяйте эмоциям сбить вас с курса лучших побуждений и помешать бросить вызов напрямую.

К сожалению, помочь лично можно не всегда. Вот несколько мыслей, которые стоит держать в голове, когда так происходит.

Срочность против личной встречи. Если человек находится в другом городе и для оказания помощи может потребоваться больше нескольких дней, оптимизируйте срочность, но только когда речь не заходит о чем-то масштабном (не увольняйте людей с помощью СМС). Если видите, что человек стоит дальше по коридору, то оторвите свою задницу!

Иерархия средств связи. Видеозвонок, если у вас есть доступ к высокоскоростному Интернету, – второй наилучший способ связи. Если соединение прерывается, воспользуйтесь телефоном и включите видео на компьютере, убрав на нем звук. Телефон – на третьем месте. Электронных писем и сообщений стоит по возможности избегать. Всегда кажется, будто быстрее отправить мейл или сообщение. Но всякий раз, когда мне приходилось устранять недоумения, возникшие в результате переписки, я понимала: гораздо быстрее подойти к человеку или позвонить, если его нет поблизости.

Несколько способов. Я поняла, что хвалить людей на общих собраниях – отличный способ поделиться важными достижениями. Однако часто происходит так, что личные беседы носят бо́льшую эмоциональную значимость, а электронные письма всей команде дают более долгосрочный результат.

Ответить всем. Можно и нельзя. Если вы вынуждены критиковать или поправлять кого-то в электронном письме, не нажимайте кнопку «Ответить всем». Никогда. Даже если есть небольшая фактическая ошибка, которую совершили несколько человек, отвечайте только тому, кто совершил ошибку по факту и попросите его «ответить всем». В отношении небольших похвал я обнаружила, что «Ответить всем» срабатывает довольно хорошо. Такой вид похвалы занимает одну секунду, но показывает, что вы заметили и оценили то, что происходит вокруг вас. Если не забудете упомянуть об этом, когда встретите человека лично, в коридоре или проходя мимо его рабочего места, будет еще лучше. Но не позволяйте лучшему стать врагом хорошего.

Работать в удаленном офисе тяжело. Если вы находитесь в удаленном офисе или руководите людьми в таких офисах, очень важно наличие быстрых и частых диалогов. Они позволят вам заметить самые неуловимые эмоциональные сигналы. Этому я научилась, когда жила Москве, у Мориса Темпельсмана, моего босса. Он поставил себе задачу звонить мне из Нью-Йорка каждый день, пусть даже на три минуты, чтобы узнать, как идут дела. В 1970-е он вел дела в Африке и понял важность частого общения для понимания эмоциональных сигналов людей в удаленных локациях. Фактически он утверждал, что мог чувствовать настроение человека, даже когда нельзя было позвонить по телефону и ему приходилось полагаться на телекс – но только если телексная коммуникация была регулярной (телекс – технология, которую использовали как телеграф и факс).

Хвалите публично, критикуйте лично

Хорошее правило номер один методической помощи – хвалить на людях, а критиковать лично. Публичная критика вызывает защитную реакцию, и человеку становится сложнее принять то, что он сделал ошибку, и извлечь из нее урок. Публичная похвала добавляет значимости и способствует тому, чтобы остальные стремились к тому, за что хвалят. Однако это правило номер один – не жесткое и не обязательное к сиюминутному выполнению. Вот несколько пунктов, над которыми можно задуматься.

Поправки, фактические наблюдения, несогласия и дебаты отличаются от критики. Жизненно важно уметь корректировать работу других, вести фактические наблюдения или обсуждать на публике. Но критиковать личность стоит приватно: «На шестом слайде есть опечатка», или «В презентации много опечаток, а учитывая характер нашей работы, нам надо быть точными на 100 %», или «Здесь много опечаток, но на данном этапе они не играют особой роли», или «Ты ошибся на 5 %», или «Я не согласен с тем, что вы сейчас сказали».

Такие корректировки можно отправлять по электронной почте или произносить на собрании. Вот образец критики человека: «Когда ты готовишь несколько важных презентаций и все нужно разгадывать, как загадки, из-за опечаток, которые смог бы поправить самый простой спелл-чекер, я начинаю задаваться вопросом, что происходит? Можешь объяснить?» Так лучше говорить при личной беседе.

Адаптируйтесь к индивидуальным предпочтениям. В то время, как большинству людей нравится, когда их хвалят на публике, для некоторых это может стать ужасным наказанием. Когда вы хвалите людей, ваша задача – дать им понять, что они отлично справились с поставленной задачей, таким способом, чтобы они почувствовали себя хорошо, а не так, как было бы приятно вам. Если вам лично важен каждый работающий человек и вы посвятили достаточно времени тому, чтобы каждого узнать лучше, то естественным образом будете осведомлены об их предпочтениях.

Групповое обучение. Я редко встречала тех, кто признавался, что любит публичную похвалу. Так что, когда бы я ни хвалила людей публично, всегда поясняла, что делаю это не потому, что кто-то хотел публичной похвалы, а чтобы все могли вынести из этого что-то особенное. Что-то вроде: «Я собираюсь рассказать вам, чего Джейн добилась и как именно, не потому что хочу опозорить ее, а потому что хочу, чтобы каждый из вас смог вынести урок из того, что она сделала». Когда я хотела подстегнуть всех к публичной критике так, чтобы каждый мог научиться на ошибках других, я позволяла им сообщить о своем участии в чем-либо (подробнее – в этой главе, «Обезьянка Упс»).

Не переходите на личности

Существует большая разница между личной заинтересованностью и переходом на личности при критике. Личная заинтересованность – это хорошо. Переход на личности – плохо. Вот несколько советов, которые помогут вам избежать персонализации, но принять к сведению, когда люди воспринимают сказанное вами на свой счет.

Фундаментальная ошибка атрибуции навредит эффективности вашего наставничества. Это фраза Ли Росса – социального психолога из Стэнфорда. О ней мы уже говорили, но нелишне будет повторить, поскольку она очень важна для здоровых человеческих отношений, с супругами, детьми, друзьями или подчиненными.

Фундаментальная ошибка атрибуции – это использование личных черт: «Ты тупой, ленивый, жадный, лицемерный, урод» и так далее, чтобы охарактеризовать чье-либо поведение – вместо того чтобы учесть свое поведение или ситуационные факторы, которые, вполне вероятно, и были причиной поступков другого. Это проблема, потому что, во-первых, это в принципе неправильно, и, во-вторых, делает вполне решаемую проблему более трудной, поскольку изменить основные черты характеры крайне тяжело и для этого требуется много времени. В истории, которую я поведала вам в главе 2, проблема была не в жадности Ларри, а в том, что я не поняла предложения. Но в тот момент оказалось гораздо легче с удовольствием обвинить Ларри в жадности. Попробуйте подловить себя, когда подумаете или скажете: «Ты —…» Учитывайте ситуацию, поведение, влияние или «технику левой колонки», чтобы оставаться вежливым и избегать перехода на личности.

Говорите: «Тут ошибка», а не «Ты ошибся». Однажды я работала с радикально откровенным парнем, несправедливо заработавшим репутацию придурка. Как только люди узнали его лучше, то поняли, что он был не дураком, а просто напористым. Фактически коллеги были ему настолько же небезразличны, насколько он пекся о качестве работы, которую они выполняли вместе. Он работал так хорошо, что первое впечатление, которое он производил, не останавливало его на пути к успеху. Но то, что он гладил людей против шерсти, часто создавало лишний стресс и для него, и для всей команды.

Переехав из Нью-Йорка в Калифорнию, я на несколько лет потеряла с ним связь. Затем случилось так, что я встретила кое-кого, кто присоединился к его команде. Я приготовилась к просьбе посоветовать, как с ним работать, но все, что услышала, было: «О, он отличный парень! Мне очень нравится работать на него. У него репутация одного из самых располагающих к себе людей в компании». Я позвонила ему, чтобы передать комплимент и спросить, как он это провернул. Он сказал, что один простой совет помог в корне изменить все. Что это был за совет? Он перестал говорить: «Ты ошибся», – и вместо этого приучил себя говорить: «Думаю, так неправильно». «Думаю» – звучало было более скромно, да и говорить «так» вместо «ты» – значит избежать перехода на личности. Люди стали воспринимать критику лучше.

Очень часто спор о чем-то простом: «Стоит пойти налево или направо? Поместить кнопку сверху или снизу?» – превращается в соревнование эго: «Ты идиот!» – «Ты самонадеянный болван!» Когда спор начинается из-за проблемы, говорите о проблеме. Лишний переход на личности только затруднит принятие решения.

Фраза: «не воспринимай это на свой счет» – хуже, чем просто бесполезна. Я предупреждала о переходе на личности, но даже когда вы сделаете все описанное выше – пусть вы не переходили на личности, – человек, в чей адрес будет звучать обратная связь, станет воспринимать ее лично. Большинство из нас вкладывает в работу больше энергии и времени, чем в личную жизнь. Работа – это часть нас, а поэтому она – личное. Так, когда вы пытаетесь смягчить удар, сказав: «Не принимай это на свой счет», на самом деле вы отрицаете ощущение такого чувства. Это как сказать: «Не грусти» или «Не злись». Одна из ваших задач как босса (и человека) – признавать и справляться с эмоциональными ответами, а не отмахиваться или избегать их.

Как не переходить на личности, даже когда это – и правда личное. Понять, как избежать перехода на личности при оказании методической помощи, проще, когда вы говорите о работе, проделанной кем-то. Но, когда вы говорите о чем-то более личном, становится труднее. Я работала с женщиной, от которой так сильно пахло по́том, что это сказывалось на эффективности. Но как обозначить эту проблему? Я очень старалась завести разговор о носах ее коллег, а не ее подмышках. Родом она была не из США, но работала здесь, так что я немного посмеялась над американской культурой. Я старалась подходить к решению проблемы с разных сторон (может быть, у нее была аллергия на дезодорант или какие-то проблемы со здоровьем), но дала ей понять, что это подрывает ее высокую эффективность. Было видно, что ей стыдно, но проблему она решила. И спустя пять лет написала мне записку, в которой выразила свою благодарность.

Теперь она – менеджер и, столкнувшись с похожей проблемой, наконец, поняла, как мне было трудно поднять эту тему. Она также заметила, что люди начали охотнее работать с ней после того, как она решила проблему с запахом пота. Она поняла, насколько важно преодолеть собственное нежелание и найти способ обсудить проблему с подчиненным.

Измерьте спонтанные наставления, установите базовый уровень, отслеживайте улучшения

Еще раз подчеркну: радикальная откровенность измеряется ухом слушателя, а не ртом говорящего. Но как говорящему понять, что происходит в ушах слушателя? Неужели для помощи нужна помощь? К сожалению, да. Но, к счастью, для этого может потребоваться всего пятнадцать секунд.

Визуальные сигналы, говорящие вам, приближаетесь вы к радикальной прямоте или отдаляетесь от нее, невозможно переоценить. Один из самых эффективных способов стать более радикально откровенным – объяснить схему своей команде и попросить ее членов измерять вашу помощь каждую неделю. Следите за своим прогрессом. Вы приблизились к радикальной откровенности или отдалились от нее?

Не прибегая к особым технологиям, вы можете разместить распечатку схемы прямо у своего стола. Положите рядом с ней несколько стикеров: один цвет – похвала, другой – критика. Попросите людей наклеивать стикеры на ту часть схемы, которая наиболее хорошо вас характеризует, исходя из недавних разговоров. Если кто-то считает вас излишне грубым, то должен наклеить стикер критики в раздел «оскорбительной агрессивности». Если кто-то думает, что вы смягчаете удары, то клеит стикер критики в раздел «разрушительной эмпатии». Если кому-то кажется, что вы раздавали слишком большое количество фраз вроде «хороший мальчик», или «отличная работа», или «я так тобой горжусь», просто чтобы все почувствовали себя лучше, то его стикер похвалы должен появиться тоже в разделе «разрушительной эмпатии». А если вы похвалили сотрудника за хорошую работу, а потом сказали другому, что работа выполнена плохо, то обиженный клеит стикер похвалы в раздел «манипулятивной неискренности».

Проблема со стикерами и распечаткой может состоять в том, что, когда все увидят, как вашу обратную связь оценивают остальные, это может неправильно повлиять на их мнение, и результат получится неточным. Более того, люди будут избегать близости к вашему столу, чтобы не делать то, о чем вы их просите. К тому же от содранных стикеров распечатка быстро износится. Что ж, для решения этой проблемы есть приложение. Вы можете найти его на radicalcandor.com.

Используйте распечатку со стикерами или приложение, попросив свою команду оценивать обратную связь, вы сможете сделать так, чтобы радикально откровенная методическая помощь ощущалась более естественно. (Я видела, как это сработало в Apple, где мы распечатали одну из версий схемы радикальной откровенности на отличной открыточной бумаге, и многие менеджеры помещали ее рядом со своими рабочими местами.)

Во-первых, люди будут видеть схему радикальной откровенности каждый день. Это поможет им понять, что, когда вы бросаете им вызов, то делаете это, поскольку вам не все равно, а не потому, что вы какой-то дурак, который хочет сделать их жизнь кошмаром.

Во-вторых, если вы оперируете одинаковыми терминами, коллеги с большей вероятностью станут просить вас быть радикально откровенным, а это поможет справиться с синдромом «если не можешь сказать ничего хорошего, то ничего и не говори».

В-третьих, визуальные сигналы будут напоминать вам, что нужно оставаться радикально откровенным, когда импульсивность начинает вести вас в неправильном направлении. По собственному опыту могу сказать, что большинство боссов боятся стать дураками, но их сотрудникам страшно, что их боссы не будут попадать «в яблочко». Когда боссу точно понятно, что сотрудник хочет, чтобы ему о чем-то сказали прямо, сделать это становится гораздо проще.

В-четвертых, если вы попросите их, а они не станут или будут делать это анонимно через приложение, это сигнал к тому, что вашей реакции не доверяют. Вам придется доказать своей команде, что вы не будете никого наказывать, если вас будут критиковать. Вам нужно сделать шаг назад и проработать получение радикально откровенной методической помощи.

Например, если вы заметили, что определенное количество людей отмечали вас и похвалой, и критикой в разделе «разрушительная эмпатия», то будете знать, что недостаточно прямо хвалили или критиковали людей. И нужно сконцентрироваться на том, чтобы хвалить особым, более искренним способом и просто «говорить это», когда критикуете. Поначалу будет страшно. Но подавляющее большинство людей, которых я обучала, приятно удивлялись. Они хотели побыстрей все сказать, потому что боялись самой плохой эмоциональной реакции, а тут человек говорит им «спасибо». После этого радикальная откровенность станет проще.

Переход от разрушительной эмпатии к радикальной прямоте может являть собой относительно комфортную дорогу. Когда люди переходят прямо к радикальной откровенности, сам процесс сразу дает ощущение правильности. Но иногда, чтобы все сделать верно, нужно перестроить координаты. От разрушительной эмпатии нужно перейти к тому, чего боятся больше всего – оскорбительной агрессивности, – прежде, чем добраться до радикальной прямоты. Поскольку основная причина, по которой люди вообще становятся разрушительно сочувствующими, состоит в том, что они терпеть не могут чувствовать себя дураками, что, в свою очередь, приводит к страшному переходу. Если это ваш случай – не отчаивайтесь! На самом деле вы движетесь в правильном направлении. Только не останавливайтесь – стремитесь к радикальной откровенности!

Дорога от разрушительной эмпатии к радикальной прямоте требует смены поведения, что никогда не дается легко. Но, к счастью, это – как чистить зубы. Если в детстве вас не научили пользоваться зубной щеткой, теперь, для того чтобы это вошло в привычку, нужно приложить некоторые усилия, хоть и потребуется всего пара минут дважды в день. Однако, как только вы привыкнете чистить зубы, нарушение этого обычая вызовет у вас отвращение. Вы не сможете заснуть или выйти из дома утром, пока не почистите зубы.

И, даже когда вы оказываете методическую помощь, у вас будут «хорошие» недели и «плохие».

Например, вас накроет волной дел или отвлекут домашние заботы, и разрушительная эмпатия или оскорбительная агрессивность возьмут над вами контроль. Вы не будете всегда искренни на 100 %. Помогать тяжело, и от вас будут требовать радикальной прямоты. Вы не можете «исправиться» раз и навсегда: нужно работать над собой каждый день. Намеки окружающих помогут понять, движетесь вы в сторону радикальной откровенности или, наоборот, от нее.

Отчет по оценкам может даваться нелегко, когда человек находится на уровне «манипулятивной неискренности» или «оскорбительной агрессивности». Однако он может и мотивировать, поскольку не так много людей хотят быть манипуляторами или оскорблять окружающих.

Отчет по «разрушительной эмпатии» также может причинять боль, хотя он и особенно эффективен. Напоминайте себе, что прямое ощущение на самом деле приходит по-доброму, и вы сможете быстро повлиять на свое поведение. Не так уж трудно на самом деле «просто все сказать», когда критикуете, и «быть точным», когда хвалите.

Поскольку большинство менеджерских ошибок совершается в области «разрушительной эмпатии», настройка методической помощи сможет оперативно улучшить количество и качество получаемой людьми помощи и подвести вас и всю корпоративную культуру ближе к радикальной откровенности. Если мы сможем переходить от разрушительной эмпатии к радикальной прямоте чаще, мир станет не только продуктивнее, но и счастливее. Оскорбительная агрессивность ведет к большему успеху, нежели разрушительная эмпатия, но она крайне неприятна.

Самое главное – понять, как другие воспринимают вашу помощь. Прислушайтесь к тому, как они ее ощущают. Помогите им понять, что бросаете им вызов, потому что заботитесь не только об их профессиональном росте, но и о них самих как людях. Регулярные видимые подсказки, дающие представление о восприятии вашей помощи с точки зрения окружающих, действительно могут принести пользу.