Глава 10. Нефинансовая мотивация

Глупые люди возбуждаются действием, умные – целью.

В большинстве своем люди не в состоянии сами себя мотивировать на работу. Мотивированным может быть тот, кто хочет двигаться вперед, стремится чего-то достичь, кому интересна работа, которую он делает. Как правило, девяносто процентов людей, если не больше, – это вялая серая масса, им интересно только дуть пиво у телека. И тут хоть мотивируй, хоть не мотивируй.

Материально или не материально?

Нефинансовую мотивацию еще называют нематериальной. А еще – духовной. Но для меня это все-таки разные вещи.

Материальная компенсация – это деньги, страховка, отпуск, престиж компании (например, в компанию Google люди пойдут, даже если зарплата там будет ниже, чем в неизвестной конторе), личный статус, то есть понты. У нас люди понты любят, чтобы можно было теще показать: «Смотри, теща, я Самый Главный и Самый Старший Менеджер по продажам, Менеджер, который управляет сам собой!» Тогда и детей можно назначить на должность «Менеджера по завязыванию шнурков», они же их завязывают!

Нематериальная компенсация – это возможности воплощения своих талантов, например наставничества, когда кроме исполнения прямых обязанностей ты можешь реализовывать тягу к обучению других. Мотивирует и обучение, и развитие, и корпоративный отдых, и незапланированные подарки…

Духовная компенсация – это настроение, атмосфера. Счастье, которое человек испытывает, спеша на работу: ему хочется побыстрее убежать из дома, не от жены, а к интересной задаче, которая его ждет. Если в коллективе создана атмосфера креатива, азарта, есть интересные люди, которые ставят и реализуют все вместе яркие цели, то это действительно круто! Мне очень нравится компания Zappos. У них есть такая фишка: хочешь уйти из фирмы – уходи! Тебе за это еще две тысячи долларов приплатят… У них настолько высокие стандарты, что компания готова платить за то, чтобы поскорее избавиться от тех, кто этим стандартам не соответствует.

Сильная духовная мотивация – когда человек учится и взаимодействует с другими членами команды. Это и есть по-настоящему интересная работа.

К духовной компенсации могут относиться перспективы компании и ее миссия, например, если она (компания) или ее продукты реально улучшают жизнь людей. Наглядный, всем известный пример – Apple. Теперь рассмотрим некоторые способы и варианты нефинансовой мотивации.

Тот, кто тянет за уши

Я твердо убежден: самая сильная мотивация – это руководитель. Он – голова, от него в компании зависит все: какими будут команда и сама компания, и даже бизнес в целом.

Руководитель, лидер команды – это мотиватор, тянущий за уши, толкающий вперед: дальше, больше, качественнее! Его задача – ежедневные тренировки команды.

Приходишь на тренировку, открываешь чемодан, достаешь две морковки – и поехали! Но это все равно называется «тянуть за уши». Плохой работник будет злиться, что ты его тянешь, и рано или поздно ты с ним попрощаешься – ну и отлично, зачем тебе такие люди?

Есть четыре категории сотрудников, которые по-разному реагируют на такую мотивацию. Расположим их снизу вверх – от самой низкой ступени развития мотивации к высшей.

4. Те, кого тянешь, а они злятся и не делают! Это категория мерзавцев (самый низший уровень мотивации, прямо-таки антимотивация). Если такие люди работают в компании – это проблема менеджмента. Я не обвиняю людей, они такие, какие есть, а вот менеджер компании – дурак! Какого черта он их терпит, да еще платит им?

3. Те, кого тянешь, и они недовольны, – с ними тоже придется расстаться. Эти злятся в глубине души, им ничего не нужно: они хотят уходить с работы в пять часов и смотреть дома футбол с пивом. А на работе их постоянно отвлекают от соцсетей заданиями и заставляют что-то делать… Они – чистые рабы, которые ноют, ворчат, но лямку тянут. Пассивные и злые.

2. Те, кого тянешь, и они не злятся, – именно таких должно быть большинство в команде! Они не просят тебя тянуть, но и особо не сопротивляются. Потому что знают, если их не подтянуть, будут топтаться на месте. А подтянешь – перейдут на новый уровень и перестанут злиться. Они немного пассивные: дашь задание – делают, не дашь – не делают, но не злобные, когда заставляешь. Пассивные, но добрые.

1. Те, кого тянешь, а они радуются, – таких очень мало встречается, чуть ли не один на тысячу. Такой работник рад, что ты его тренируешь, с ним занимаешься. Это идеальный вариант. Мечта руководителя – чтобы вся команда состояла из таких игроков. В компаниях они попадаются очень редко, гораздо чаще я встречаю их среди своих учеников-предпринимателей. Они сами приходят, добровольно подставляют мне свои уши и радуются, еще и платят за это.

От четвертой – до первой!

Качество команды улучшается со временем. Обычно в команде поначалу много представителей четвертой категории. Потихоньку начинаешь заменять их третьей. Потом появятся и представители первой категории – те, кому нравится, что ты их подтягиваешь. Конечно, на это уходят годы. Особенно остра эта проблема в быстрорастущих компаниях, там нужно быстро набирать людей. Это не футбол, где стабильное количество игроков – одиннадцать. Худшего убираешь – берешь лучшего, но количество стабильно. В бизнесе все не так. Но потом, когда выйдешь на определенный уровень команды, люди первой категории будут приходить сами – сработает закон притяжения.

Еще вот такая интересная штука, которую нужно знать. Например, есть человек первого уровня: он хочет, чтобы его тренировали, тянули за уши, готов брать больше ответственности, но почти ничего не умеет, то есть компетентность у него низкая, а желание большое. Бери его в команду, не бойся! При желании научиться можно почти всему, но вот желанию не научишься.

В то же время в команде может быть человек, у которого наоборот, компетентность в разы выше, чем у первого, но мотивация на уровне второй, а бывает, даже третьей категории: делает, но злится. Умеет, но хочет оставаться пассивным. Он делает, но все с таким скрипом, с таким внутренним сопротивлением! Может, и не делал бы – так выгонят же… Так вот таких людей не нужно оставлять в команде.

Самая ценная находка – это компетентный сотрудник первой категории, который уже мастер и многое умеет, но продолжает радоваться тому, что растет.

А если в твою команду попал некомпетентный, но желающий – держись за него! Потому что научить и дать навыки можно быстро, а вот заразить желанием – не-а! Такие люди на вес золота!

Недодавил, передавил… Задавил?!

Давление – очень хороший, но сложный и требующий многих навыков и умений способ. Когда я давлю, всегда сомневаюсь. Знаю, что хожу по лезвию, и все время думаю: может, сейчас с этим передавил, а здесь недодавил. Сомнение присутствовать должно, потому что, если его нет, – скорее всего ты недожал. В этой ситуации ты похож на хорошего массажиста: недодавил – массаж бесполезен, передавил – очень больно. А вот если больно чуть-чуть – о-о-о! Тогда даже приятно!

Все зависит от людей, с которыми ты работаешь. Если человек чувствует, что он может исправить то, на что ты ему указываешь, ему должно нравиться давление. Он понимает, что сейчас все исправит, и он станет лучше, вырастет! А вот если человек не может исправиться, то начинает злиться, обижаться, закрывается – и в итоге уходит. Но это ведь хорошо! Таким образом, от тебя уходят те, кто и так должен покинуть команду.

Главное, когда указываешь на ошибки, не оскорблять в человеке личность! Говорить только об ошибке. Не «Вася, ты плохой!», а «Вася, это плохо сделано». Над этим нужно очень много работать, чтобы научиться и требовать от человека, давить на него, но так, чтобы это не оскорбляло. Для этого в голове должно быть чистое и правильное намерение.

Управление с уважением

В России и Украине среди работодателей конкуренция и борьба за таланты не так высока, как на Западе. Менеджеры еще могут себе позволить нагрубить сотруднику, наорать на него. Сейчас все самые продвинутые компании переходят на уважительный стиль управления. И чем более уважителен ты к людям, тем у тебя больше возможностей привлечь звезд. Все больше компаний развивают внутреннюю культуру, вкладывают в нее силы, время и финансы. Чтобы создать правильную атмосферу, денег понадобится немного, больше всего нужно вложить души.

Прежде всего, сам руководитель должен захотеть создать атмосферу семьи. В нормальной семье есть и теплое отношение, и строгость к детям, и ответственность, и обязанности. Это трудно, но к этому нужно стремиться. Такие компании уже есть, у них реально получается! Это Google, Mindvalley, Zappos, General Electric.

Если хочешь давать человеку духовную компенсацию, нужно все время думать о его росте, ощущать себя старшим братом. Сотруднику должно быть интересно.

Любая звезда ведет себя так: если не интересно – все! – звезды нет! Она уже у другого в команде или открыла свою компанию. Такие люди – не духовные проститутки, они не продают свое время за деньги. Они работают только при условии, что им очень нравится то, чем они зарабатывают.

Есть несколько степеней (не)свободы: рабство – когда человека силой принуждают к чему-то, проституция – когда никто не заставляет, но человек сам выбирает и делает то, что не любит, а самый высокий уровень свободы – когда все то же самое, но по своей воле, по собственному желанию. Вот секс, например, ведь сразу-то и не поймешь, проституция это или любовь. Только сама женщина может знать об этом! То же самое и на работе, сотрудник знает, проституция это или любовь. Тот же отчет, та же работа, разница только в том, нравится или нет.

Понятно, что в работе каждого есть то, что нравится больше, и то, что приносит меньше удовольствия. Идеально, когда каждая минута, каждое действие доставляет человеку кайф. Кто-то скажет: так не бывает. Если говорить применительно к работе, то это задача менеджера. Его забота – сделать своих сотрудников максимально счастливыми. Что это на практике? Менеджеру нужно сосредоточить весь объем работы, собрать всех сотрудников и поинтересоваться у специалистов, кто что любит делать. И распределить участки: кому нравится делать отчеты, пусть делают отчеты, кто хочет продавать, пусть продает. Если продавец терпеть не может заполнять отчеты, но он гениальный продавец – придумай, кто может избавить продавца от рутины. В конце концов, ты самый главный. Ты рулишь!

Открытость информации

Открытость информации о компенсациях других игроков команды я тоже считаю мотивацией. Я – за открытость информации. У меня все знают, сколько зарабатывают мои топы. Зачем? Потому что остальные тянутся к их планке, они тоже хотят стать менеджерами и столько же зарабатывать.

В системе мотивации очень важно думать обо всей команде, чтобы была справедливость по отношению к другим участникам. Смысл такой: если к тебе придет человек с вопросом, почему такому-то платят тысячу долларов, а мне только восемьсот, ты должен суметь абсолютно убедительно ему ответить, чтобы он ушел от тебя с полным пониманием, сколько и почему. Более того, он должен уйти со словами: «Я понял. Да, это справедливо».

Обычно информацию о зарплатах в компаниях скрывают. Почему? Потому что зачастую сами не понимают, за что столько платят. Боятся! А вдруг кто-то спросит, как объяснить, почему столько? Почему этому больше, а тому меньше? Скрывают еще и по той причине, что платят меньше, чем сами для себя определяют максимум. Я вот почему открыт? Потому что знаю, за что готов столько-то заплатить, а вот столько-то уже нет, и так по каждой позиции.

Выстроить правильную компенсацию для сотрудников всей компании – это один из главных вопросов бизнеса. Когда люди видят прозрачную, справедливую компенсацию, тогда они идут в бой и работают в десять раз лучше.

Потому что так честно, справедливо и понятно, кто сколько зарабатывает. Если человек хочет зарабатывать больше, значит, ему нужно подняться на ступень выше. Мои сотрудники видят в Google-облаке всю финансовую картину компании: сколько денег пришло, сколько расходов, у кого какие зарплаты – абсолютно все! Не вижу причины делать из этого тайну. Если у кого-то в душе негатив и зависть – это его проблемы, не мои. А зависть может быть очень даже хорошим двигателем! Так что это не всегда плохо.

Соревнование! Быть или казаться?

Соревнование – сильнейший способ мотивировать людей на достижения. Какой нормальный мужик сможет чего-то добиться без соперничества, конкуренции, борьбы? Соревнования нужно вводить с первого рабочего дня. И сразу видно, кто есть кто: если боятся состязаться, все понятно, значит, сами знают, что плохо работают.

Недавно я со своим студентом вводил принцип соревновательности в его компании. Так, один из директоров филиалов, которого все считали лучшим, в турнирной таблице оказался на девятом месте из одиннадцати! А почему? Потому что его считали лучшим, отталкиваясь не от результатов, а от того, как вежливо он говорил «здрасьте!» или как часто интересовался здоровьем жены шефа. Он создал себе имидж и использовал его!

В бизнесе имидж – ничто. Бизнес – это спорт! Соревнование! Это как раз к вопросу «быть или казаться». Впечатление можно произвести на людей, но не на цифры!

Руководители переживают из-за того, что, если ввести соревновательный принцип, могут испортиться отношения среди руководителей подразделений (они же теперь конкуренты). Если раньше они делились друг с другом информацией по клиентам, какими-то оптимизациями бизнес-процессов, то в новых условиях конкурентной борьбы такое «милое общение» под угрозой. Не нужно этого бояться! Нововведения всегда пугают людей. Сначала они воспримут это в штыки, потом привыкнут, а потом войдут в азарт. Посмотришь, они еще придумают названия своим командам и будут, как дети, играть и радоваться победам!

Есть такое явление в соревнованиях. Когда из массы выделяются один-два устойчивых лидера, остальные участники начнут спрашивать у них совета, как достичь таких результатов. И увидишь, с каким удовольствием лидеры турнирных таблиц начнут эти советы раздавать! Это будет их гордостью, они же теперь «гуру», остальные с ними считаются! Я не единожды вводил этот принцип в разных компаниях и знаю, что все в итоге выстраивается очень даже замечательно.

Очень рекомендую вести таблицу «Рекорды недели/месяца». Пусть каждый подходит к доске и пишет свой рекорд. Но будь осторожен с доской на виду у всех, некоторых это может демотивировать. Когда хорошо работает морковка спереди, то над морковкой сзади можно особо и не заморачиваться. Если будет нужно, система сама ее создаст.

Практика. Категории и принципы соревнования

Что я сделал в компании моего ученика.

Задача. Обозначить категории и принципы для соревнований между одиннадцатью филиалами, сделать соревнования максимально прозрачными.

Исполнение. Мы взяли статьи расходов. В случае моего ученика самая затратная статья расходов пришлась на АУП (административно-управленческий персонал). Мы разделили продажи на сумму расходов по АУП и получили коэффициент. Сразу стало видно, у какого из одиннадцати филиалов этот коэффициент получился самым низким. Выставляем рейтинг: какой филиал меньше всех тратит денег в соотношении с продажами, тот и есть на первом месте по этому показателю.

У них статья расходов на АУП составляла около четырнадцати процентов – самая затратная часть. Мы присвоили трем победителям в рейтинге очки в каждой из статей. В этой статье за первое место начислялось сто сорок очков. А вот другая статья расходов, на транспорт, например, самая маленькая. И за первое место в этой категории дается двадцать очков, потому что эта статья составляет два процента в обороте.

Всего получилось около десяти различных статей расходов, которые мы ввели в соревнование. Причем – обращаю внимание – коэффициент выведен в привязке к цифрам каждого филиала (продажи – статья расходов), потому что все филиалы разные по величине и оборотам. Потом очки суммируются. У кого очков меньше всех, тот и победитель.

Справа вверху – таблица расчетов коэффициента и очков, а ниже – турнирная таблица. Здесь видно, что каждый из филиалов может стать победителем в одной категории расходов, и быть на втором или третьем местах в других категориях (первое, второе и третье места обозначены маленькой циферкой рядом с показателем).

Но на этом наши улучшения не заканчиваются. Того руководителя, чей филиал оказался победителем в какой-то категории, мы называем «гуру», и он проводит занятие для руководителей всех филиалов, рассказывает, как у него получается оптимизировать затраты. Он делится опытом, учит других. Так что никакого сокрытия информации!

И это еще один вид мотивации – признание, уважение и возможность обучить других. Очень выгодная система, убиваешь сразу много зайцев!

Бонус за стабильность – знак внимания

Этот вид мотивации материальный, но не финансовый. Если стабильно оцениваешь человека на «отлично» по всем параметрам, можно ввести «бонус за стабильность», тогда он будет стараться еще крепче держать планку.

Очень хорошо работает, если размер бонуса или его формат будет спонтанным. Это психология: когда есть стабильный бонус и точно известно какой, можно к нему привыкнуть. Пускай лучше это будет приятным сюрпризом! Плюс ко всему такая схема стимулирует азарт в человеке, создает ощущение интриги. Ему, как ребенку, интересно: а какой же бонус он получит? Бонусом могут быть и деньги, но лучше – подарок: новый телефон, например, или билеты в театр, если знаешь, что человек этим интересуется, или путевка на отдых. Сам подумай, что лучше подарить девочке: десять долларов или букет цветов?

Если спросить самого работника, что бы он выбрал, тот почти наверняка ответит, что деньги. Но если получит не деньги, а подарок, ему будет гораздо приятнее. И это даже не вопрос стоимости подарка. Можно плюшевого мишку купить за пять долларов, а ощущение подаришь несоизмеримо большее! Представляешь, фанату футбола подарить билеты на матч?!

Подарки – это очень важный элемент в отношениях вообще! Это затрагивает что-то на уровне души, человек будет более мотивирован и будет лучше работать. Может, потому что тебе самому нужно для этого напрячься и самому вложить душу при выборе подарка? Это дорогого стоит!

Языки мотивации

Есть такая работа Чепмена Гэри «Пять языков любви», гениальная книга об отношениях, и я всем очень рекомендую ее прочитать. Пока не сдашь экзамен по этой книге, нельзя жениться или выходить замуж! В книге рассказано о том, что разные люди понимают разные языки любви по-разному, кто-то понимает любовь через слова, кто-то через подарки.

Так же и в бизнесе: есть несколько языков мотивации, у каждого свой. Особенно если мы говорим о нефинансовой мотивации! Есть люди, для которых деньги – не главное. Но предприниматель не всегда способен это понять. Потому что у хорошего, настоящего предпринимателя язык бизнеса, мотивации – это деньги! А мы же судим всех по себе, такова наша природа. И он думает, что все вокруг такие же, что все вопросы можно решить деньгами. И всех подряд деньгами мотивирует: «Давай, сделай это, я тебе дам на десять процентов больше». Человек кивает – да, это важно! – но не факт, что деньги для него будут самым основным мотивирующим фактором…

Иногда человек и сам не знает, что для него похвала на собрании или грамота на самом-то деле важнее заработанной суммы! Думает, что он, как все, работает за деньги. И если спросить его о мотивирующем факторе, то он, пожалуй, и не сможет ответить на этот вопрос, пока сам не разберется. А разобраться самостоятельно многим очень сложно, нужен хороший специалист по работе с персоналом.

Языками мотивации в бизнесе могут быть:

1. Похвала. Людей, на которых действует этот язык, нужно хвалить как можно чаще, причем и лично, и публично. На собрании ему важно услышать: «Посмотрите, что придумал наш Николай! Теперь благодаря ему наша компания может заработать еще больше!»

2. Развитие. Когда такой человек чувствует, что он развивается и растет, для него это намного важнее денег.

3. Власть. Человек стремится к руководству другими людьми. Ему важна перспектива выйти в менеджеры. Пользуйся этим! Маши перед ним флажком с надписью «Начальник», и он будет делать то, что тебе нужно.

4. Уважение, признание. Например, типичному предпринимателю прибыль намного важнее, чем уважение: ты меня можешь не уважать, мне важно, сколько я с тобой заработал. Даже если ты меня вчера обманул, а сегодня я с тобой много заработал – отлично! Прошлое для типичного предпринимателя не имеет значения. Но есть достаточно большое количество людей, для кого язык уважения и признания – самый сильный рычаг влияния. Если почувствует уважение руководителя и коллег, он тебе горы свернет! Только давай ему знать об этом всеми доступными способами.

5. Помощь другим. Здесь главное призыв: помоги мне! Когда такой человек это слышит, у него что-то включается внутри. Руководителю необходимо использовать ключевые слова в общении с сотрудниками. Пусть такой человек помогает новичкам. Если тебе что-то нужно от него, так и говори: «Друг, очень нужна твоя помощь в таком-то деле, без тебя никак не обойтись». Это очень работает, поверь! Например, скажи, что, давая людям вот этот товар или услугу, он им помогает. Пусть помогает другим, а ты при этом больше зарабатываешь. И все счастливы!

Если тебе удалось подобрать ключик к каждому сотруднику – ты суперменеджер! Бог так нас создал, что мы говорим на разных языках. Был бы один, было бы скучно. Деньги, деньги, деньги – ужас! А так у всех разные языки и мотивы. Это же интересно!

Очень хочется работать сообща

На каждом месте в команде должен находиться правильный человек. В командной работе важно не только то, насколько хорошо он сам может работать, а еще и то, насколько хорошо кооперируется и взаимодействует с другими игроками. Это одно из жизненно необходимых качеств командного игрока, от которого зависит успех команды как единого целого.

Особенно это качество важно для руководителей отделов: директора по продажам, директора по маркетингу, по финансам, по персоналу и других. Они должны не только управлять подчиненными, но и уметь эффективно взаимодействовать на равных с другими топами – быть открытым, помогать друг другу, не играть в крутого босса (ты ведь член команды, а не собственник), в общем, правильно себя вести.

Бывает так, что начальник отдела руководит своими подчиненными на пятерку, а взаимодействует с другими на двойку. Это неадекватное поведение. Такой может открыть себе контору, взять пять человек подчиненных и там себе на них отрываться по полной, но он не способен построить достойную большую компанию. Руководитель должен взять на себя функцию сплотителя. Его задача – объединить и с успехом мотивировать топов на эффективную совместную работу. Если это получится, то мотивация всей компании станет уже цепной реакцией, передаваясь от топов их командам.

Со знаком минус

Однако еще есть и отрицательные нефинансовые мотивации.

1. Отлучение от тела руководителя. Это довольно сильная мотивация, но многие о ней не знают. Например, сотруднику очень нужно общаться с руководителем – тот тренирует, общается, обучает его. Сотрудник не достигает результатов, и шеф начинает с ним меньше взаимодействовать. А для работника это трагедия, потому что он получает от своего начальника энергию, бесценные знания, которые позволят ему всю жизнь зарабатывать хорошие деньги.

2. Страх потери работы. Тоже очень распространенная мотивация, не всегда привязанная к деньгам. Того, для кого важна стабильность, именно этот страх держит в качестве морковки сзади. И пусть зарплата не растет или даже уменьшается, зато есть работа как таковая! Ему будет стыдно, если выгонят, или он не знает, что он будет делать без нынешней работы. Этим его можно стимулировать. Например, мой сын больше всего на свете любит баскетбол. Вот и мотивация соответствующая: будешь плохо учиться – отберем баскетбол.

В мотивации все должно быть к месту: и похвалы, и угрозы. Посмотри, как нами Творец руководит: переешь – будет плохо, перепьешь – будет голова болеть, будешь хорошо себя вести – попадешь в рай. Вот точно так же и людьми руководить нужно!

Сказал – сделал!

Мотивацией из этой серии является договоренность. Советую заключать с сотрудником соглашение, а не ставить задачи. Договоренность – это более высокий уровень. Если ты ставишь задачу, то и сотрудник теоретически имеет право поставить задачу тебе, например, заплатить ему зарплату, он же не раб какой-то! Но он так поступить не может, оттого и ты не должен так делать.

Лучше договориться: ты делаешь для меня работу, а я за выполненное плачу деньги. Эта мелочь многое меняет. Ставишь задачу сотруднику, у него в два-три раза меньше энергии, а при договоренности у него вырастают крылья. «О! Это же Я договорился!» – он чувствует себя состоятельным, сильным человеком, а не маленьким мальчиком, которому родители задание дают.

Один мой знакомый (просто уникум!) придумал вот что. Он договорился со своими сотрудниками о следующем: тому продавцу, кто оказывается на последнем месте в турнирной таблице продаж, покупают билет на ежегодный гей-парад в Нью-Йорке. Оплачивается все: перелет, гостиница – и человек должен представлять там свою компанию. Поэтому все очень стараются не занять последнее место, вот такой пример креативной мотивации.