Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Чем руководителя больше, тем он слабее.
Что превращает руководителя компании в суперменеджера? Эта глава для играющих тренеров: для собственников, которые управляют своими компаниями, а также для топ-менеджеров компаний. Здесь мы будем говорить об идеальном руководителе: какой он, какими методами управления пользуется, какими качествами обладает.
Бизнес – это руководитель и его команда. Если хочешь, чтобы твоя компания стала успешной, в команде должны играть лучшие! Организация – это продолжение собственника: чем сильнее сам руководитель, тем сильнее команда, тем лучше результаты.
Сильные люди более эффективны, они могут больше сделать, больше отдать рынку. Получается, что в компании все зависит от главного человека и его стандартов. Чем выше стандарты, тем выше его внутренние требования: «У меня должна быть самая лучшая команда». «Я сам звезда, и плохие игроки меня не устраивают!» Если ты сам себя так настроишь, то будешь требовать того же от окружающих, и тебя постепенно начнут окружать люди с такими же высокими стандартами.
У менеджера есть три основных элемента в работе.
1. Постоянно развивать себя.
2. Улучшать команду, притягивая людей все сильнее и сильнее по уровню.
3. Обучать команду.
Если хочешь привлечь к себе в команду крутых лидеров, ты сам должен учиться и развиваться. Согласно закону потолка Джона Максвелла, ты никогда не сможешь привлечь в команду людей, которые по уровню лидерства выше тебя. Поэтому если кто-то такой случайно попадет в твою команду, он сразу же уйдет. Стань мощнее, и к тебе придут сильные игроки!
Чтобы управлять бизнесом, сначала нужно научиться управлять собой.
Первый этап лидерства – управление собой: «захотел и сам сделал». На этом этапе человек просто гнет свою линию и никого не слушает, поступает, как решил. Это этап, когда ты делаешь все своими руками: сам поехал, сам купил, приехал и сам продал, но это еще не бизнес. Бизнес начинается с появлением менеджмента, с момента выплаты первой зарплаты в те руки, которые что-то делают для тебя.
Второй этап лидерства – управление другими: «Я захотел – и другие для меня это сделали». Это когда я много хочу, но сам сделать уже не могу, рук не хватает. Здесь с ростом желаний лидера растет и количество рук, при помощи которых он осуществляет свои желания.
Бизнес появляется, когда у человека возникает большое желание своей собственной головой управлять чужими руками, – это малый бизнес. Средний – это когда возникает уже даже не желание, а потребность своей головой управлять другими головами, которые, в свою очередь, управляют руками. Тебе уже нет смысла управлять всеми руками, между твоей головой и их руками нужна прослойка.
Схематически это выглядит так.
1. Большая голова (ты) – руки (сотрудники). Это самый примитивный, первый этап бизнеса.
2. Большая голова (ты) – голова поменьше (твой топ) – руки (сотрудники). Это следующий уровень развития бизнеса.
3. Большая голова (ты) – головы поменьше (твои топы) – головы еще меньше (менеджеры) – руки (сотрудники). Следующая ступень роста компании зависит от масштаба организации.
Самая эффективная структура менеджмента, когда под твоим началом не более десяти человек твоих прямых подчиненных, а лучше пять. Чем меньше, тем лучше. Тогда такое управление компанией максимально эффективно. Ты управляешь этими пятью, а они – всеми остальными.
Частая проблема любой компании, когда люди работают вполсилы. Почему? Почему менеджер не может ни повлиять, ни уговорить, ни заставить коллектив выкладываться? Потому что подчиненные не боятся своего руководителя и не уважают его.
Это достаточно болезненная тема для руководителя – понимать, что он не имеет влияния на своих подчиненных. Конечно, каждому человеку, а тем более руководителю, очень хочется, чтобы его уважали. Но что нужно для этого сделать? Как этого добиться? Неопытным менеджерам кажется, что лучшее средство – страх, и они начинают пускать в ход всякие приемы запугивания. Как говорится, боятся – значит, уважают. И да, и нет.
Страх – хорошая штука, но в разумных дозах. Далеко на страхе не уедешь! Есть секрет, который позволяет получать от подчиненных результаты все лучше и лучше, при этом речь не идет о материальной мотивации. Этот секрет кроется в самой личности руководителя, точнее, в его уровне. Чем выше уровень менеджера, тем лучше человек работает без всяких на него влияний – без дополнительных денег, лозунгов, призывов и тому подобного.
Всего уровней отношений «руководитель – подчиненный» пять. Подчиненные относятся к руководителю так, потому что:
1. Боятся, потому что он официально обладает властью наказать или уволить. Первое, на чем строится власть, это страх – самый примитивный уровень. Люди не уважают своего руководителя, но боятся его и делают свою работу из-за страха. Отношений на этом уровне у руководителя с подчиненными нет, только власть.
2. Боятся, но уважают. Отношения между ними уважительные. Власть руководителя плюс уважение, симпатия подчиненного. Вместе с тем подчиненный не считает его мегакрутым профессионалом, потому что тот не суперрезультативный менеджер, не эффективнее самого подчиненного, и не является для него абсолютным, бесспорным авторитетом с точки зрения своих результатов.
3. Боятся и уважают, плюс он – результативный менеджер. У него есть свои достижения, он авторитет для подчиненного с точки зрения личных результатов.
4. Те же три составляющих, плюс на этом уровне он еще и учитель: сначала рассказывает, потом показывает, потом делает вместе с учеником, потом ученик делает сам, руководитель поддерживает. Учит подчиненного, как быть результативным. Вершина четвертого уровня: научить ученика, и теперь он учит других.
5. Он – беспрекословный авторитет. У него высокие результаты уже много лет, он известный человек. Люди слышат его имя, он для них абсолютный лидер. То есть он поддерживает первые четыре составляющих на высоком уровне на протяжении многих лет.
Теперь понятно, что чем выше твой собственный уровень, тем лучше подчиненные будут на тебя работать. Смотри, как интересно: тот же самый человек может работать абсолютно по-разному только из-за твоего уровня развития! Если он только боится (первый уровень лидерства), то будет отдавать тебе процентов двадцать своего ресурса; если боится и уважает, испытывает к тебе человеческую симпатию (второй уровень) – будет работать процентов на сорок; на третьем уровне – процентов на шестьдесят; на четвертом – на восемьдесят. И только на пятом уровне, испытывая трепет от общения с тобой, он будет с радостью (!) выкладываться на все сто. Один и тот же человек!
Вот и ответь себе на вопрос, на каком уровне лидерства находишься ты сам и какую отдачу можешь ожидать от своих подчиненных.
Хочешь, чтобы люди в твоей компании стали работать лучше – будь лучше сам, стань сильнее, результативнее! Не нужно их запугивать или скандировать лозунги, время лозунгов закончилось. Стань лучше, и люди подтянутся!
Идеальный руководитель служит своей команде. Он каждый день задается вопросами: «Чем я могу им помочь? Что могу для них сделать?»
Самый правильный настрой у менеджера любого уровня должен быть «я – тренер», а не «я – руководитель». Потому что, по большому счету, кто его знает, что оно такое – руководитель? А вот если ты себя назовешь тренером, тогда автоматически сразу становится понятно, что тебе нужно свою команду учить, требовать больше усилий, больше результатов. Потому что «тренер» объединяет в себе все сразу: он и руководитель, и учитель, и тренер.
У слов огромная сила! Кажется, какая мелочь – называться тренером или руководителем, мы уделяем этому слишком мало внимания. В этих словах – огромная энергетика, потому что за словом идет целый шлейф образов из твоего подсознания. Слова дают силу. И в каждом слове разное ее количество. В «тренере» (для бизнеса) ее больше всего. Тренер команды ее координирует, распределяет ресурсы, учит.
Когда произносишь слово, за ним открывается ряд ассоциаций. У слова «тренер» они другие, чем у слова «руководитель». С этим словом, кстати, могут быть связаны разные толкования, ведь руководитель – это ведь не всегда кто-то справедливый, умный, правильный, честный. А «тренер» наверняка создает положительные ассоциации в подсознании – это образ хорошего человека, делающего праведное дело. «Учитель» тоже неплохо, но это слабее для бизнеса, чем тренер.
У тебя, как у тренера, должна быть такая категория улучшения: постоянный поиск лучших игроков для твоей команды. Ты их тоже будешь подгонять и контролировать. Но просто есть разница – контролировать игрока уровня Васи из Урюпинска или Лионеля Месси. Когда в твоей команде появятся хотя бы несколько игроков, которые постоянно учатся, развиваются, улучшаются, выкладываются, стараются приблизиться к ста процентам своего потенциала, ты увидишь, какими шагами пойдет вперед твоя компания!
Менеджеру очень важно уметь доносить свое мнение до умов сотрудников и убеждать их в своей правоте, чтобы они выслушивали тебя и говорили: «Да, ты прав!» – даже если приходится говорить человеку, что он недостаточно хорошо работает. Он должен выйти от тебя не обгаженным, а воодушевленным, чтобы у него в одном месте чесалось и ему хотелось работать лучше. Но если хочешь так говорить с людьми, ты должен для начала выбрать в команду людей правильных. Для меня далеко не каждый – человек. Для меня тот человек, кто живет не только ради поесть и поспать, а тот, кто может и хочет вдохновляться на что-то великое, кому быть вторым – позорно! И это не вопрос денег.
Глядя на своего сотрудника, я не задаюсь вопросом, самый ли он лучший в мире директор по продажам, но мне всегда интересно, есть ли у него перспектива. Может быть, он чего-то и не умеет – это нормально, мы же все постоянно чему-то учимся. Я просто думаю, если с ним правильно работать, правильно ежедневно его тренировать, будет ли он в перспективе одним из лучших, может ли стать звездой мирового уровня?
В большинстве своем руководители не считают, что их задача – обучать и растить своих подчиненных. Они предпочитают купить готовых звезд. Но проблема в том, что звезду мирового уровня купить простым смертным нереально, они уже работают у кого-то в мультимиллиардных компаниях с сумасшедшими зарплатами.
Мало кто из руководителей бизнесов считают себя тренерами, они не видят, что могут чему-то научить. А ведь каждый хозяин бизнеса должен быть бизнес-тренером и бизнес-доктором. Если вдруг бизнес заболеет, он должен суметь его вылечить. Самое интересное, что бизнес болен всегда, не бывает такого, чтобы все работало идеально: то конверсия падает, то маркетинг захромал, то продажи упали. Поэтому каждый, у кого есть бизнес, должен уметь свой бизнес лечить! И этому тоже нужно учиться.
Предприниматели не хотят быть тренерами, потому что это ограничивает их свободу, ведь тренер – это регулярные тренировки! Можешь ли ты себе представить тренировки спортсменов в лучшем случае раз в месяц? Вот и получается внутренний конфликт: человек открывал компанию, чтобы стать свободным, а тренировки предполагают постоянную вовлеченность собственника в свой бизнес. Ведь не каждый даже средний бизнес может позволить себе нанять высококвалифицированного тренера со стороны. А без тренировок бизнес обречен на глубокую посредственность или даже смерть.
По статистике, только один из четырехсот бизнесов в Америке переходит рубеж заработка в сто тысяч долларов в год, а это всего лишь восемь тысяч долларов прибыли в месяц! Ты только вдумайся в эту цифру – всего один из четырехсот бизнесов!!! А все почему? Потому что собственники ленятся заниматься со своими подчиненными – кропотливо, каждый день – так, чтобы это давало правильные результаты. Вот и хочется сказать таким собственникам: «Как работал – так и заработал».
В любом бизнесе наступает момент, когда революционный этап предпринимательства заканчивается, и тогда наступает время менеджмента – восемьдесят процентов времени посвящено рутинному ежедневному управлению компанией, и только процентов десять-двадцать остается для инноваций. Многие бизнесмены этого не понимают, им хочется постоянной движухи, они теряют к бизнесу интерес, и тот погибает.
Очень, очень многие предприниматели ломаются именно на этой стадии. Открывают бизнес, наслаждаются творческим революционным периодом, а потом теряют интерес к управлению, не потому даже, что это скучно! А потому что не владеют менеджментом, и, естественно, управление у них не получается. И удовольствие теряется, и интерес пропадает от того, что не получается! Часто слышу: «Мне этот бизнес надоел, хочу открыть что-то другое». Нет, это не бизнес надоел, это человек не умеет управлять бизнесом в мирное время. А если бы он учился, совершенствовался, многое бы узнал о периодах жизни любого бизнеса и был бы к этому готов.
Я сам в свое время на этом погорел. Году в 1995-м открыл бизнес на творческом революционном порыве, довел его до тридцати-сорока человек, а потом – раз! – и сник. Потому что революция закончилась, и наступила пора ежедневного управления. Было многое, я тоже искал другие бизнесы, мне казалось, что трава зеленее у соседа, что в другом бизнесе будет лучше и интереснее. Но в этот момент я сделал шаг, который, как оказалось позже, был гениальным. Я начал учиться у Майкла Гербера, автора книги «Предпринимательский миф». Целый год я и моя команда учились у него, получали еженедельные задания (Интернета еще не было, уроки проходили в телефонном режиме по громкой связи), а результаты мы отправляли факсом.
И тогда я влюбился в менеджмент! Мне стало понятно, каким образом такой революционер, как я, может реализоваться в управлении и, главное, насколько это интересно! Все, это меня спасло! От ненависти (а я ненавидел рутинное управление) я перешел к любви. С тех пор мне не важно, что продавать, продукт не имеет значения, важен сам принцип ведения бизнеса. Именно поэтому сейчас на уроках своим студентам я могу давать рекомендации, даже не глядя на продукт или услугу.
Принципы ведения бизнеса и менеджмента универсальны для любого вида деятельности.
Поэтому повторюсь: каждый собственник должен учиться сам и тренировать свою команду! Лучше тебя самого твой бизнес никто не поднимет, за тебя это никто не сделает. Так что хочешь быть успешным бизнесменом, стань прежде успешным учеником и тренером!
У успешного менеджера должно быть много качеств. Я остановлюсь на некоторых из них, на мой взгляд, самых важных для руководителя.
Чтобы тебе доверяли в разных ситуациях, нужно проявлять именно эти качества. Причем демонстрировать свою позицию нужно открыто, честно, но жестко: «Да – нет. Нравится – не нравится». Жестко – это не означает грубо, это означает конкретно и однозначно. Тогда тебе начнут доверять: если ты говоришь, что это так, значит, это так и есть. И люди, вместо того чтобы заниматься домыслами «а что он на самом деле думает, а что это в действительности означает?», будут заниматься работой, а не сплетничать. Таким поведением ты не даешь им возможности сомневаться и путаться в догадках, они уже знают, как есть, так ты и скажешь, все назовешь своими именами.
Это вообще необходимое умение в бизнесе – называть все своими именами, смотреть правде в глаза: цифрам, фактам, расходам, прибыли. Атмосфера открытости и прозрачности в компании тоже очень важна, как и в спорте, все прозрачно, все видно, никаких тайн. Плюсы такой системы: люди не боятся, что ты что-то там прячешь в рукаве, и лучше работают. Есть, конечно, и минусы: например, открытой информацией однажды кто-то непременно воспользуется. И все равно я за открытую систему, в ней однозначно плюсов больше, чем минусов.
Совершенно точно однажды эта открытость и прямота руководителя будет использована против него самого – это минус системы. От этого никуда не денешься: нужно просто быть к этому готовым. Это нормально: всегда находится какой-то Иуда. Но нужно быть настолько сильным, чтобы тебя это не задевало. Как в поговорке: собака лает, а караван идет. Открытая система предполагает сильного руководителя. Руководитель открытой системы всегда сильнее руководителя закрытой системы. Закрытой системой управления руководитель демонстрирует, что он боится своих подчиненных.
Влияние – это твоя харизма, энергетика, это умение зажечь, убедить, повести за собой. Пришел к тебе человек на работу, он пассивнее тебя, он ждет команды. Ждет, что ты поможешь ему раскрыться и отдать как можно больше. На самом деле каждый человек в глубине души хочет отдать как можно больше, потому что счастье можно почувствовать только на абсолютной самоотдаче – и на работе, и дома. Мало кто задумывается, но мы получаем, только отдавая. Больше отдал – больше получил. Нужно отдавать много энергии своим подчиненным, зажигать их, чтобы они могли передать эту энергию дальше, чтобы твоя энергия руководителя дошла до клиента. В этом секрет и сложность менеджмента. Энергия менеджера напрямую до клиента не доходит! Если менеджер общается с клиентом – это не менеджер. То, что у нас называют «менеджер по продажам», – это одно название. Менеджер – это руководитель, он не продает, он руководит продавцами! Сложность вот в чем: у тебя должна быть настолько сильная энергетика, чтобы она через твоих подчиненных дошла до клиента и клиент подумал: «Вот это классный продукт или услуга!».
Я был недавно в Дубае. Там сервис на высочайшем уровне! О чем это говорит? О том, что там у них правильный менеджмент плюс энергетически правильно заряженный персонал. И эта энергетика дошла до меня как до клиента от того человека, кто этим бизнесом руководит. Поэтому руководителю прежде всего нужно развивать свою энергетику, чтобы она прошла через все уровни иерархии в компании и дошла до клиента. И это первое – влияние.
Вторая черта – конкретика. Я постоянно говорю о необходимости конкретики во всем. Например, необходимо конкретно считать, что ты отдаешь своими подчиненным и что они отдают тебе, что ты отдаешь своим клиентам и что они отдают тебе. С подчиненными это выглядит так: договариваясь с сотрудником о конкретной цифре его зарплаты, ты обязан знать и понимать, за что конкретно сегодня платишь ему, конкретно за какой объем какой конкретно работы. Это как счет в ресторане, ведь ты хочешь видеть, за что платишь.
Если договариваешься о чем-то с подчиненным, то конкретно когда, сколько и чего должно быть сделано (в понедельник к 13:30 обзвонить не менее сорока клиентов, к примеру). Причем влияние и конкретика – совершенно противоположные энергии. Влияние – энергия широкой души, чтобы зажигать и влиять, а конкретика – предусмотрительная, скрупулезная расчетливость. И это нужно объединять в одном идеальном руководителе.
Есть менеджеры, которые зажигают, но потом не считают, думают, зажег, и на этом все закончилось. Когда ты зажег подчиненных, значит, дал им, но должен же и взять, иначе нарушится природный баланс. Нельзя только брать или только отдавать, все должно быть уравновешено. С подчиненных ты берешь конкретными результатами их работы.
Часто слышу от своих студентов вопросы и жалобы на то, что сотрудники не хотят выполнять какие-то поручения руководителя, замыливают их либо выполняют не на должном уровне. Основная причина – недостаточная требовательность самого руководителя. Почему руководитель успокаивается на среднем уровне обслуживания клиентов, среднем уровне самих сотрудников? Значит, его самого это устраивает.
Обслуживание – это уже следствие. Если в команде хорошисты – качество их работы и обслуживание клиентов будет хорошим. Если в команде отличники, значит, и вся их работа будет отличной. То есть качество работы и сервиса – это результат уровня команды. Но вот качество команды – это следствие стандартов самого руководителя!
Если руководитель берет в команду кого попало, обязательства перед клиентами выполняются как-нибудь, качество работы и обслуживания средненькое, а он успокаивается, так как для него это приемлемо, значит, таков стандарт самого руководителя. Такой будет и его компания. У руководителя с низкими стандартами никогда не будет высококлассной команды. А вот если у самого руководителя высокая планка, он не может себе позволить, например, неопрятно выглядеть, или напиться, или плохо работать, другими словами, он сам человек высочайших стандартов, то и качество команды у него будет высочайшим.
Тон в компании всегда задает руководитель! Стандарты – это внутренняя потребность человека, у одних они высокие, у других – низкие. Посмотри на компанию – и поймешь уровень руководителя.
Чтобы стандарты были на высоком уровне, нужно уметь требовать. Руководитель должен требовать все и всегда: и соблюдения норм поведения в компании, и качества продукта, и высокого уровня обслуживания клиентов. Многие вроде бы и хотят высоких стандартов, но почему-то не требуют этого от своих подчиненных. Однажды я понял, чтобы требовать, нужно иметь достаточно энергии.
Анализирую самого себя: почему раньше я не мог быть таким требовательным, как сейчас? Потому что сил и энергии было меньше. На требовательность нужны силы! Требовать – это тяжелая работа, а люди очень тяжелы на подъем. Их нужно толкать и толкать вперед. Но, чтобы толкать, нужна сила духа и к тому же масса различных навыков: как зажечь, как организовать, как мотивировать. А знаешь, почему людей так тяжело толкать? Потому что почти у каждого из них возникает вопрос: «А на черта мне это нужно?».
Осла толкать и то легче. Ему морковку повесили, и он потопал. А человеку морковку повесишь, он тебе что скажет? «Мало! Мне нужно шесть морковок». А через месяц ему уже и шести мало, подавай девять. Я это к чему? Чтобы человек сдвинулся с места, ему нужна причина, мотив. Руководителю нужно стать мастером по причинам!
Суперменеджер умеет дать подчиненному такую мотивацию, из-за которой он будет понимать – о, да, надо шевелиться! И будет двигаться сам, а не ты будешь его понукать.
Сам подумай, ты же не можешь толкать его целый рабочий день! С утра ему батарейку вставишь, зарядишь, и остальной рабочий день он уже должен сам себя толкать. Твоя задача – пробудить его так, чтобы он хотел требовать больше от себя. Если человек хочет результатов в два раза лучше, значит, и требовать от себя он должен в два раза больше, чем раньше.
Задача у тебя, конечно, трудная, но выполнимая. Чем и как заряжать сотрудника, ты уже читал в главе о мотивации.
Правильный руководитель должен быть диктатором, и никак иначе! Но не диктатором-самодуром. Это должен быть мягкий диктатор: интеллигентный, современный, не жесткий, ни в коем случае не «кулаком по столу», очень вдохновляющий, созидающий, обучающий, но все равно диктатор. В бизнесе не может быть никакой демократии и не может быть никакого голосования. Правильный бизнес-диктатор всех выслушивает, причем чем сложнее решение, тем большее количество людей он выслушивает, искренне задает вопросы тем, кого он уважает в команде: «А как ты думаешь? Почему ты считаешь так?» И уважать в команде сильный руководитель должен всех, ведь он с ними работает. Если он кого-то не уважает, то должен моментально с ним расставаться! Зачем работать с тем, кого не ценишь?
У подчиненных должна быть свобода выражать свою точку зрения, правда (важный момент), только до принятия решения руководителем.
Демократия – до принятия тобой решения, после решения – абсолютная диктатура. Нравится, не нравится – решение придется либо выполнять, либо уходить. Но мудрые руководители не принимают решения, пока не поговорят со всеми и не убедятся в своей правоте. Они должны стараться донести до коллектива свое видение.
Если ты чувствуешь, что недостаточно силен как руководитель, не можешь удержать всех в руках, что если дашь возможность другим высказываться, то начнутся анархия и бардак, значит, не делай этого. Не нужно никаких коллективных демократических обсуждений. Сам принял решение, и на этом все. Бывает, мне для принятия решения нужно поговорить с кем-то из моих менеджеров один на один. Бывает, нужно собрать совещание и выслушать многих. Как только я чувствую, что созрел принять решение – все, совещание закончено, решение такое-то.
Правильный руководитель выслушает всех, а решение примет сам.
Если ты мягкий, добрый диктатор, то это не значит, что ты будешь разрешать плохо работать. Это значит быть справедливым и по-человечески относиться к людям: уважать хороших сотрудников, а плохих гнать в шею. Знаешь, как говорят: «Паршивая овца все стадо портит». Один недобросовестный затесался в команду, и начинаются проблемы в компании. Вот, чтобы не начинались, раскусил такого и сразу же беспощадно выгоняй его. Ты можешь себе это позволить, ты – диктатор в своей компании.
Настоящий бизнесмен не может быть политиком. Что я имею в виду? В политике ты не можешь выгнать, не можешь никого депортировать только за то, что тебе не нравится, как человек ведет себя. Он может быть бездельником, обманщиком, он мешает всем, а ты не можешь с ним ничего поделать, не можешь его выгнать из своей страны. А в бизнесе можешь! Ты – диктатор, можешь любого депортировать из своей компании, чтобы он не мешал работать.
Еще в больших коллективах есть такой момент, как неформальные лидеры и течения. Так вот, этого допускать совершенно нельзя! Это в государстве неформальные течения неизбежны. А настоящий бизнесмен – диктатор – не может позволять у себя в компании никаких течений. Это бизнес! Только однопартийная система. Куда партия послала, туда сотрудник и пошел. Нет – пусть уходит! Это же не закрытый лагерь, не нравится, пусть не работает. Шаг вправо, шаг влево – расстрел на месте. Расстрел означает увольнение.
Если ты привлекаешь в компанию людей высокого уровня, а в компании нет жестких законов, то лучшие, креативные и перспективные сотрудники очень быстро превращаются в самых сложных и проблемных. Они начинают видеть что-то свое, делать что-то по-своему, и начинается анархия, если вовремя их не остановить. Тебе это надо?
Войти с помощью соц. сетей: