Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Менеджмент – это ум. И ум на месте стоит – это руки движутся.
Что такое менеджмент? Менеджмент – это управление ресурсами. К ресурсам относятся и человеческие ресурсы, и финансовые, и материальные. Качество менеджмента зависит от количества ресурсов, которыми руководитель управляет. Можно научиться отлично управлять тремя сотрудниками и десятью тысячами долларов, но не справиться с тысячей человек и миллионом долларов. Здесь работает закон постепенности – ресурсами нужно учиться управлять постепенно. И управлять другими нужно начинать с управления собой. Я – ресурс. Какие ресурсы есть у меня? У меня есть время, деньги, знания, опыт, навыки, энергия, тело и так далее. Нужно научиться управлять ими, причем нельзя сначала научиться идеально управлять своими ресурсами, а потом переходить к людям и финансовым потокам.
Начало менеджмента – это умение ресурсы привлечь. В основном привлекаем: 1) людей; 2) деньги. Затем управляем ресурсами с помощью разных инструментов. К основным инструментам управления ресурсами относятся:
1. Договоренности. Это ежедневный и самый нужный инструмент, потому что договариваемся мы со всеми и на каждом шагу. Снял офис – договор аренды с владельцем помещения; нанял человека на работу – заключил соглашение об условиях труда, компенсациях и обязанностях сотрудника. Здесь, кстати, очень важный момент. Многие менеджеры делают ошибку при приеме человека на работу, они могут долго договариваться о форме компенсации, как и когда ее выплачивать, но забывают зафиксировать, что должен делать сотрудник за эту компенсацию. И получается, что руководитель платит каждый месяц зарплату, а спроси его, за что конкретно он платит Васе, ответить не сможет.
2. Контроль договоренностей. Любые договоренности рождают результаты. Далее следует глубокий анализ этих результатов, почему мы получили то, что получили. Для чего? Чтобы понять, о чем договариваться дальше. И так по кругу: договоренности – результаты – анализ – действие (следующие договоренности). Это управление ресурсами для экспансии, потому что цель любого бизнеса – это экспансия. Вот и весь менеджмент!
Контролируя договоренности, ты повышаешь результативность. Нельзя все пускать на самотек и надеяться, что все будет сделано. Без контроля все рушится.
Люди – очень хороший индикатор твоей работы. Их нужно постоянно контролировать! Только почувствовали, что не контролируешь, – все, они расслабляются и тут же начинают хуже работать. Скажи любому человеку: «Ты вор!» – он обидится, полезет в драку… А на самом деле почти все люди – воры! А знаешь, у кого они воруют? У себя, у своего потенциала! Потому что можно работать на сто процентов, а человек работает на восемьдесят. Можно выкладываться, а человек не выкладывается – значит, он вор! Ворует у себя самого. Поэтому когда его контролируешь, то ты ему помогаешь не воровать у себя, ты заставляешь его двигаться, дергаешь за хвост: «Давай, давай! Ты можешь!» Чтобы он работал на сто процентов своего потенциала, а не на шестьдесят или тридцать.
Люди, думаю, в среднем работают процентов на десять своих возможностей. Не по количеству времени, вопрос же не в количестве. Это вопрос эффективности, результатов – у всех в этом мире двадцать четыре часа в сутках. Никому больше не дано, ни Биллу Гейтсу, ни Уоррену Баффетту. Но результатов одни люди добиваются почему-то бо́льших, чем другие. Поэтому я и говорю – воры. Воруют у самих себя свое время, силы, жизнь!
Для успеха бизнеса много работать совершенно недостаточно! Сейчас, чтобы быть успешным, нужно: 1) много работать и 2) работать сфокусированно. Нужно четко и конкретно знать, что ты улучшаешь.
У меня не возникает вопроса к моим ребятам, много ли они работают. Много, потому что в моей компании невозможно работать мало, слишком большие цели и амбиции. Но вот фокус сбиваться может. Иногда проходит неделя, и ты видишь, что человек работал много, но со сбитым фокусом, в итоге отклонился от курса, стал копать не в том направлении. Например, на совещании мы договорились, что из десяти задач у нас есть три топ-задачи на этой неделе, которые требуют особого внимания. Это задачи, выполнение которых, по принципу Парето, даст восемьдесят процентов нужных результатов. И когда в конце недели выходит, что именно в этих трех топ-задачах было мало динамики, зато во второстепенных была, становится очевидным: у человека сбился фокус, он делал не то, что дает результат.
Можно, конечно, просто ткнуть его носом и сказать: «Вася, елки-палки, ты тормоз, всю неделю копал не в ту сторону от забора!» Но задача руководителя в том, чтобы его подчиненные, хотя бы и топы, стали более осознанными, а чтобы сотрудник сам увидел свои недоработки: где нужно было дожать, что сделать лучше, на чем сфокусироваться.
Искусство руководителя – держать фокус самому и фокусировать своих подчиненных, чтобы они выполняли главные, а не второстепенные задачи, чтобы концентрировались на важном, а срочное делегировали.
Руководитель должен задавать такие вопросы, чтобы человек сам осознал, что сработал на тройку, а не на пятерку. И что еще важнее: человеку нужно помочь ответить самому себе на вопросы, почему он сработал на тройку, когда мог сделать на пять баллов? Чтобы он сам нашел выход из ситуации. И нужно копать до тех пор, пока эти ответы не всплывут на поверхность, не станут очевидными. Фактически это глубокий коучинг, когда, отвечая на правильные вопросы руководителя, человек сам находит решение, и это решение принадлежит ему, оно не навязано сверху. Естественно, что такое решение будет выполняться намного эффективнее и результативнее, чем если ты ему просто скажешь: «Вася, а теперь бери вон ту большую лопату и ею, а не детским совочком, копай вон в ту сторону сто метров».
В моей команде оценка, которую я ставлю сотруднику, обычно совпадает с той, которую сотрудник ставит себе. Потому что сам факт совместной работы в одной команде уже говорит о том, что мы с ним примерно одинаково представляем реальность. Каким же должен быть суперменеджер, чтобы эффективно управлять своей командой? Чтобы задавать те самые вопросы, которые разбудят подчиненных? Что такого есть у него, чего нет у остальных?
Джек Уэлч выделяет несколько критериев суперменеджера, с которыми я абсолютно согласен:
1. Энергичный – иначе он не сможет заряжать других.
2. Заряжает других людей.
3. Быстро принимает сложные решения – именно сложные, простые любой дурак принять может.
4. Добивается своего и всегда дожимает до результата!
Причем быстро принимать сложные решения можно научиться. Это «мускулы» принятия решений, это как блиц в шахматах. Просто нужно постоянно заставлять себя быстро думать, преодолевать самого себя. Тогда «мышца» скорости принятия решений и накачается.
Я как-то читал опрос среди самых крутых топ-менеджеров. Их спрашивали, какую самую большую ошибку они допустили. Большинство ответили, что самой большой ошибкой было затягивание с принятием решения: нужно было быстрее продавать какое-то подразделение, быстрее увольнять кого-то, быстрее нанимать. Скорость – это успех бизнеса.
Формула, которую я вывел, это квинтэссенция всей бизнес-мудрости. ФОКУС на цель + СКОРОСТЬ принятия решений = РЕЗУЛЬТАТ
Фокус дают мои принципы менеджмента – это категории улучшений, затем цель. Сначала ты прицеливаешься, наводишь фокус на цель, фокусируешься на ней (например, что нужно сделать в отделе продаж), а потом раз! – и быстро стреляешь, то есть принимаешь решение.
Точность фокусировки и скорость нужно постоянно тренировать, как в спорте: быстрее, четче, результативнее! Иначе кто-то другой всегда будет оказываться быстрее и точнее тебя.
Менеджер – это ум, глаза, уши и рот. Твоя задача – думать и говорить. То есть умом ты думаешь, ртом даешь команду, глазами и ушами видишь и слышишь, как все происходит, как воплощается твоя команда, анализируешь информацию, полученную через глаза и уши, перевариваешь, передумываешь умом и опять даешь команду. И так по кругу.
Начинается все, кстати, не с думания, как кажется, а со сбора информации глазами и ушами. Правильная схема такая: глаза плюс уши – ум (перевариваешь) – идея – рот (команда) – глаза и уши… Ключевой момент – идея. А чтобы выдать идею, нужно считывать информацию: как сработали предыдущие идеи и команды, реализовались или нет, получилось или не получилось. Ты читаешь отчеты и результаты, смотришь, как работают люди, получаешь обратную связь от клиентов. Руководитель должен быть как губка и впитывать всю информацию. Информация – это твой главный инструмент. Посмотри, что получилось.
Круг менеджмента. Увидел, услышал – Подумал – Решил – Дал команду.
Заметь, здесь нет «сделал». Хотя весь бизнес построен именно на «сделать». Чем выше уровень менеджмента, тем меньше присутствует «делания». Нужно написать письма клиентам, ты же их не пишешь, пишут твои сотрудники, звонят тоже подчиненные. То есть сам работу не делаешь, а только решаешь. Потому что делает команда, ты – голова. Тебе нужно придумывать и отдавать команды, чтобы твои подчиненные постоянно были загружены работой и сфокусированы на ней.
Существует еще очень важный момент. Если руководитель раньше времени перестает делать что-то своими руками, такая стратегия провалится. Не может руководитель маленькой фирмы или подразделения вести себя как генерал большой компании – ничего не делать и ждать, пока сделает кто-то другой. Если в компании до десяти человек, то работать так, как работает руководитель команды, в которой больше пятидесяти, нельзя, это приведет к провалу.
По этой причине людям, работавшим наемными руководителями в крупных компаниях, очень тяжело открывать собственный бизнес, они привыкли отдавать распоряжения большой команде, а свой бизнес начинается обычно с малого. А им уже тяжело опуститься вниз и делать что-то самим, быть одновременно на уровне генерала и солдата. У них часто случаются срывы: открывает бизнес и быстро закрывает его, понимая, что это не его масштаб. А начинающему предпринимателю, который еще не был генералом, легко. Он просто берет и делает.
Люди в большинстве своем пока очень неразвиты духовно, к сожалению. Тебе хочется с ними по-человечески, неформально, но только чуть расслабишься – сядут на голову. Будешь с ними груб – боятся и уважают. Только чуть душевнее – начинают это использовать. И многие руководители делают вывод, что с людьми нужно как с собаками, чтобы боялись, тогда будет результат.
Есть разные типы руководителей:
1. Это как раз те, которые с людьми как с собаками.
2. Сладкие мальчики и девочки, которые стараются по-хорошему, с увещеваниями. Это не работает! Получается даже хуже, чем с первым уровнем.
3. Персики – снаружи мягкие, а внутри косточка, твердая-твердая! Это уважительное отношение к людям, причем не фальшиво-уважительное, а искреннее уважение: к их «я», к их реализации, желаниям и больше всего к их несовершенству.
Мудрый руководитель, встречаясь с человеком, сразу же распознает, в чем тот несовершенен. И не расстраивается, когда тот это несовершенство проявляет. Даже если украдет, разрушит, мудрый не расстраивается, заранее зная, что этот человек на такое способен, ибо несовершенен, не может еще по-другому. Чем выше уровень, тем меньше плохого он будет делать.
Если ты дойдешь до уровня персика, тогда тебя будут и бояться по-хорошему, и уважать, и даже если ты матом загнешь, это никого не оскорбит. С матом, без мата – не имеет значения. Важно, злой ты или добрый. Потому что любое самое прекрасное слово можно с такой злостью и энергетикой произнести, что инфаркт случится. Поэтому основной смысл не в словах, а в том, кто говорит и как.
Я пропагандирую менеджмент с человеческим лицом, а не типичный постсовковый: кулаком по столу, всех унизил, нахамил. С каждым годом этого, конечно, становится меньше. И то потому, что руководители начинают понимать, что с подобным уровнем менеджмента конкурировать с компаниями третьего уровня управления становится невозможно. И при первом, и при третьем уровне управления люди работают, но с той лишь разницей, что в первом случае из-за страха поражения, а в третьем – на победу. Поэтому руководители третьего уровня побеждают злых диктаторов безоговорочно, абсолютно и по всем статьям.
Второй уровень управления – от противного. Такие «сладкие» руководители насмотрелись на хамов первого уровня и бросились в другую крайность, в своих коллективах они вводят принцип неформального общения – панибратство и отсутствие субординации. Предостерегаю: отсутствие субординации ни к чему хорошему не приводит, сотрудники сядут на голову!
И такие горе-руководители в какой-то момент оказываются в очень сложной ситуации: с одной стороны, не могут управлять звериными методами первого уровня, они же не жандармы, но с другой – не могут добиться результатов, ведь такие «хорошенькие», а это не то же самое, что хорошие. Они слабоваты, а руководитель не может быть слабым. И вот мечутся от берега к берегу, и будут метаться, пока окончательно не прибьются к берегу третьего уровня. Потому что первый уровень исчезает как класс, и это замечательно!
Странно, кстати, что никто из бизнес-тренеров особо не акцентирует внимание на этом явлении, а я вот его вижу очень явно: трансформация лидеров – это одно из самых больших изменений в мире, произошедших за последнее время. Первый вид руководителей – это динозавры: они уже вымирают и будут продолжать вымирать. И руководители второго уровня должны приложить все усилия, чтобы перейти на третий, и я всячески готов им в этом помочь. Трансформация лидеров – это, собственно, и есть основная задача моей школы.
Подчиненные постоянно норовят сесть тебе на голову. Например, опаздывая, они проверяют тебя на прочность. Опоздал на десять минут – ага, руководитель промолчал. А почему промолчал? Потому что не может выгнать, замены нет! Значит, завтра на пятнадцать минут можно опоздать. Да еще другие подчиненные это видят и тоже начинают поступать так же. И все, ты теряешь контроль над людьми и ситуацией.
Либо ты руководишь подчиненными, либо они руководят тобой – это железное правило!
То, как ты поступаешь с персоналом, зависит от твоей силы. Если человек, например, постоянно нарушает какие-то договоренности, то чем ты сильнее, тем меньше будешь это терпеть. Но твоя бизнес-сила напрямую зависит от твоей внутренней силы. Суперменеджер – это персик: внешне мягкий, внутри твердый. Он не грубит, не хамит, не кричит, но твердо говорит подчиненным: это приемлемо, а это – нет. Хочешь работать – значит работай только так, это меня устраивает, по-другому нет. У него абсолютно четкая позиция, которую он всегда демонстрирует.
Внутренняя твердость руководителя-персика основывается на трех китах:
1. Мудрость.
2. Личная сила.
3. Профессионализм в бизнесе – знание, как поступить в той или иной ситуации.
Если у тебя развиваются гармонично все три эти составляющие, ты почувствуешь, как нужно поступить с подчиненным, который все время опаздывает или нарушает договоренности. И твоя реакция будет зависеть от ситуации и позиции в бизнесе: если ты защищен (то есть у тебя есть замена человеку), значит, можно поступить резче. Еще раз опоздает или нарушит договоренность, последнее предупреждение, и он вылетает. Нет замены – молчи и ищи. Главное – делать выводы.
Борьба за власть между руководителем и подчиненными – вечная тема. Думаешь, только начальники любят власть? Неправда! Все люди любят власть. И подчиненные тоже ее любят, они за нее борются. Знаешь, какое главное оружие подчиненного в борьбе с руководителем за власть? Давать руководителю как можно меньше информации, чтобы тот знал как можно меньше клиентов, контактов! Вроде как сотрудник принес деньги в компанию – молодец, а где их взял – его личное дело. При таком раскладе сотрудник незаменим, а значит, у него больше власти, он будет выносить руководителю мозг: то говорить о повышении зарплаты, то ставить какие-то условия. А начальник будет вынужден идти на условия подчиненного. Сотрудник должен чувствовать себя незамененным, а не незаменимым, тогда у руководителя не будет тупиковых ситуаций. Об этом подробнее мы поговорим в одной из следующих глав.
В управлении людьми, как и во всем, нужно искать золотую середину. Дашь слишком много свободы – плохо, человека унесет. Будешь сдерживать, контролировать, не дашь самостоятельно шагу ступить – демотивируешь его. И в этом сложность в поиске баланса: с одной стороны, дать полномочия и свободу, но и у тебя должно быть понимание, что он, скорее всего, не сможет сделать так, как ты, и наделает ошибок. К ошибкам нужно быть готовым, иначе как человек научится, как вырастет? Если люди в компании не растут, она навсегда останется карликовой организацией. С другой стороны, нужно ставить ограничения свобод, ограничивать рамками.
Вот такая сложнейшая, интереснейшая, захватывающая игра под названием «бизнес»!
Основные задачи руководителя:
1. Вдохновлять.
2. Обучать.
3. Координировать.
4. Справедливо компенсировать.
Если руководитель делает это правильно, он может сесть и спокойно наблюдать за матчем. У правильного менеджера не должно быть ни одного дня, когда бы он не вдохновлял своих прямых подчиненных. Больше он никого не должен вдохновлять! Не очень хороший руководитель, вместо того чтобы вдохновлять прямых подчиненных, идет с народом разговаривать. Это неправильно! У народа есть свои руководители, и это их работа. Каждый руководитель работает только со своими прямыми подчиненными.
В правильной бизнес-структуре у каждого подчиненного должен быть только один руководитель. Если в компании многоуровневая структура, то у подчиненного один бог – его прямой начальник. Это должны четко понимать и руководители подразделений, и весь коллектив. Если, например, мне нужно что-то от сотрудника отдела маркетинга, я могу обратиться к нему напрямую, чтобы не отвлекать директора по маркетингу. Но если у работника есть срочное задание от своего непосредственного руководителя, то есть маркетинг-директора, он должен мне сказать: «Я сейчас выполняю срочное задание своего руководителя, освобожусь – выполню твою просьбу». Или: «Я спрошу разрешения у своего руководителя, можно ли отложить его задание и помочь тебе». И никак иначе! Не должно быть такого, что человек все бросает и делает для меня потому лишь, что я выше его руководителя. И я не буду брызгать слюной: «Да как ты смеешь! Да ты с кем разговариваешь!» Для этого сотрудника я никто, и финансовый директор или директор по продажам для него тоже никто. И только его непосредственный руководитель, к примеру, маркетинг-директор, для него все! Даже зарплату плачу ему не я, а его руководитель из оборота своего отдела.
Я категорически против того, чтобы вмешиваться в процессы управления теми людьми, которые не находятся в твоем прямом подчинении. Я за то, чтобы работать только со своими – обучать, вдохновлять их, уделять им время и внимание. Я называю это «законом дедушки».
В этой ситуации ты как дедушка. У тебя есть дети – твои прямые подчиненные, кто ниже тебя на один шаг, ты управляешь ими непосредственно. Их обычно человек от шести до пятнадцати. Внуки на два шага от тебя и дальше. Ты, как дедушка, можешь иногда просто подойти, поинтересоваться, как дела, похвалить, спросить, но ни в коем случае не критиковать, и желательно стараться не вдохновлять!
Я убежден в правильности этой системы. У каждого сотрудника должен быть только один руководитель – это последняя инстанция сотрудника. Он для него – генеральный директор. Никаких апелляций к вышестоящим руководителям! Тогда не будет манипуляций: когда сотрудник недоволен своим начальником, он бежит жаловаться вышестоящему руководству – это абсолютно неправильно, каждый работает внутри своей команды.
Ситуация. Специалисты ставят срок выполнения проекта – месяц. Руководитель считает, что для проекта достаточно и недели.
Вопрос. Как понять, кто неадекватно оценивает сроки и возможности? От чего зависит планируемый срок выполнения проекта?
Мой ответ. В таких ситуациях я поступаю так: разговариваю с людьми, объясняю, не заставляю, а доказываю, что можно быстрее. Причем доказывать нужно так, чтобы исполнитель сам загорелся и поверил в свои силы.
В этом же и есть смысл работы руководителя – быть учителем. Он опытнее, глубже, энергичнее. Руководитель помогает специалисту поверить в себя, дает ему дополнительную энергию, дополнительные знания. Специалистам кажется, что этот груз для них слишком тяжел, и поэтому затягивают с конечным сроком исполнения. Они не случайно пишут больший срок – это их внутреннее ощущение, они именно так оценивают свои знания, энергию, опыт. А руководитель понимает, что этот груз реально поднять за неделю. Он видит совершенно другое, потому что сильнее, опытнее, энергичнее!
Есть только один способ решения этой задачи: сделать самих людей сильнее. Для этого, собственно, и нужен руководитель, в этом его основная функция – давать мотивацию, энергию, знания. Его роль не заставить специалистов, а дать им почувствовать, каждому лично, что они могут сделать прорыв, выполнить задание в короткий срок. Твоя задача заключается в том, чтобы построить с ними разговор так, чтобы они прочувствовали сами, что смогут не за месяц, а за неделю, сами! А для этого нужно:
1. Вдохновить. И не просто вдохновить один раз, а вдохновлять постоянно!
2. Научить. Не просто поставить задачу! Они нарисовали месяц срока, потому что не знают, как это сделать за неделю. Если ты знаешь – научи, покажи, как это возможно.
3. Подстраховать. Тогда они это сделают и будут тебя уважать, тогда ты для них станешь настоящим лидером. Они почувствуют, что сделали благодаря тебе то, во что даже не верили! Они будут к тебе тянуться, потому что ты помог им достигнуть большего.
У каждого человека в жизни есть то, что ему хочется и нравится делать, а есть то, что нужно. Необходимая ерунда – это рутина, и ее нужно научиться поручать другим. У руководителя такой ерунды масса: какая-то мелочовка, звонки, письма, поездки. Так вот все, что может быть решено без твоего непосредственного участия, должно быть делегировано.
Руководитель должен работать головой, а не руками! Чтобы определить, что может быть делегировано, а что нет, проранжируй каждое из своих дел по стоимости. Например, нужно провести переговоры с поставщиками и выторговать у них более выгодные условия. Если это будет сделано, ты сэкономишь, предположим, минимум две тысячи долларов, потратив на переговоры два часа. Значит, заработаешь в час тысячу долларов.
Вместе с тем ты можешь потратить эти два часа на что-то, что принесет тебе пять долларов. Рынок много платит тем, кто умеет работать головой! Ты, конечно, можешь и хлеб себе испечь, и одежду сшить, но ведь это не твоя работа. А твою работу вместо тебя никто не сделает! Никто не будет мотивировать за тебя твоих сотрудников, никто не придумает новые идеи для бизнеса, пока ты будешь печь себе хлеб.
Каждый должен делать свою работу. И давать другим делать свою!
Здесь четко работает правило Парето: двадцать процентов правильных усилий принесут восемьдесят процентов успеха. Так вот не скатывайся к восьмидесяти процентам усилий, которые принесут только двадцать процентов пользы. Настоящие бизнесмены не занимаются ерундой и не нарушают правила Парето. Потому что в то время, как станешь заниматься всякими пустяками, ты не будешь делать того, что действительно ценно для тебя, твоего бизнеса, твоей жизни.
Делегирование – это:
1. Знать, что должно быть сделано. Например, нужно руководить магазином.
2. Найти человека или организацию, которые смогут сделать это для тебя. Находишь директора для твоего магазина.
3. Договориться, за сколько они это могут сделать. Договариваешься, за какие деньги некто согласится эффективно и качественно руководить твоим магазином так, как ты хочешь.
Найти того, кто будет для тебя делать что-то за деньги, на самом деле очень легко. Начиная с магазина, в котором ты покупаешь за деньги продукты и одежду, сделанные для тебя кем-то, и заканчивая частью работы, которую можешь перепоручить. Например, тебе нужно делать таблицы, отражающие работу твоей компании, – поручи это кому-то за деньги! Или продавать товары и услуги – поручи это продавцам за зарплату! Контроль всего на свете поручи контролеру! А себе оставь только голову, свободную от ерунды, чтобы она могла спокойно думать, куда тебе повести компанию со всеми твоими продавцами, контролерами и директорами таблиц.
Некоторые люди боятся доверять свои дела, потому что им кажется, что никто другой так хорошо их не сделает: купят не тот хлеб, не так дозвонятся или не договорятся о поставках, не так проведут совещание. Но нужно этому учиться – учиться доверять.
Если задуматься, то мы доверяем кому-то самое главное – свою жизнь – ежеминутно. Ты же доверяешь магазину, в котором покупаешь продукты, что они там свежие; или ресторану, куда приходишь, что блюда там не отравлены; светофорам на дорогах, что они исправны, и ты не попадешь в аварию; стоматологам, у которых лечишь зубы; в конце концов, строителям, когда живешь или работаешь в доме, построенном ими.
Так что здесь вообще не вопрос доверия: смысл в том, чтобы найти людей и правильно поставить им задачи. Инвестируй один раз свое время, объясни, какая зубная паста тебе нужна, какой хлеб ты ешь, как, по-твоему, правильно проводить совещания. Ты же не покупаешь каждый день новые зубные пасты? И совещания проводятся по одинаковому принципу. Несколько раз рассказал-показал, пусть с одного раза не получилось, зато потом будешь свободен.
У меня есть помощники, которым я делегирую все, кроме самого важного. Очень нужный человек – это директор по бытовухе, как я это в шутку называю, ему поручается все, что касается нерабочих вопросов: различные бытовые покупки, мелкие задания. Тебе нужно определиться, сколько ты можешь ему платить. Если твои бытовые проблемы занимают у тебя, например, двадцать часов из сорокачасовой рабочей недели, значит, плати ему полставки.
Если не найдешь человека на такие деньги, плати полную зарплату. Смирись с тем, что он будет полдня спать как пожарный, но зато снимет с тебя все ненужные вопросы. Считай это своей инвестицией, тебе это все равно может быть очень выгодно! Если закончилась зубная паста, ее же нужно купить? Или заплатить по счетам. Это все равно должно быть сделано, нужно все это делегировать. А есть бытовуха, которую делегировать нельзя: принять душ, почистить зубы, побриться… Перепоручай рабочую ерунду! У тебя в идеале не должно быть ничего, отвлекающего твой ум от стратегических вопросов.
У любого человека есть примерно тысяча минут в день. Нужно что-то делать самому, но для начала определись со всем объемом работы. Составь список задач, которые необходимо сделать по всему фронту, ведь у всех объем разный.
У каждого из нас есть три сферы деятельности: здоровье, семья, бизнес. Сферы семьи и здоровья обычно у людей занимают примерно одинаковое количество времени. А вот работа – разное. Если ты владелец большой компании – это миллион различных дел и действий, которые нужно совершить на разных уровнях.
Что такое миллион дел руководителя? В данном случае это не образное выражение. Количество дел руководителя – это сумма всех дел его подчиненных. Да, он их делает не своими руками, а руками подчиненных, но ведь это он, руководитель, отвечает за своевременное и качественное выполнение задач! Поэтому это его дела. Специалист сделал свои десять-двадцать дел за день, отработал с девяти до шести – и до свидания, работа у него осталась на работе. А руководитель, уходя вечером домой, еще не факт, что уходит с работы. В голове у него все равно крутится, что можно улучшить в работе компании, как повысить продажи, с кем встретиться, что предпринять…
Удивительная штука, но дела твоих подчиненных – твои дела! Работает у тебя сто человек, сделали по двадцать дел за день – значит, ты сегодня сделал две тысячи дел. Конечно же, их больше! И ты отвечаешь за все, даже не зная, кто и что конкретно делает. Но нужно так выстроить систему, чтобы она работала по принципу неосознанного делегирования. Осознанное делегирование – это когда ты поручил конкретные задачи конкретным людям, потом проверил. Сделал не ты, но в итоге точно знаешь, что и как сделали другие. Это работает, если ты маленький менеджер.
Для уровня неосознанного делегирования нужно поставить правильных людей на ключевые позиции, и тогда все будет работать без твоей вовлеченности в процессы.
Тебе будет гораздо легче жить, если ты поймешь, что делегирование – это спасательный круг. Это единственное спасение для руководителя, благодаря которому у него появляется возможность построить большую компанию и зарабатывать больше денег. В менеджменте других вариантов нет! Делегирование – это одно из самых главных умений для бизнеса!
Чтобы заработать много, нужно много произвести и очень много продать. Сколько ты один сможешь произвести? А сколько один сможешь продать? Поскольку у всех нас в этом мире только двадцать четыре часа в сутках, а при этом есть еще и другие сферы жизни (семья, дети, здоровье, удовольствия), которым тоже нужно уделять время, спасти тебя могут только другие люди. Они сделают ту работу, которая должна быть сделана вроде бы тобой, но ее может сделать кто-то. И они делают работу с удовольствием, получают за это деньги, и все складывается наилучшим образом! Это навык, который приобретается постепенно.
Сами того не подозревая, мы учимся делегировать с самого детства. Когда мама посылает ребенка за булочкой, что она делает? Она делегирует ребенку свою задачу – принести домой хлеб. А что делает ребенок, покупая булочку в магазине? Он тоже делегирует: он покупает труд, расплачивается за него деньгами. Ведь теоретически мама с ребенком могут испечь эту булочку сами, потратив, правда, на это время, выделенное, например, на совместный просмотр мультиков. Если спросить ребенка, интересно ли ему будет испечь булочку вместе с мамой, он наверняка скажет «да». Но если поинтересоваться, что он выберет – печь булочки или смотреть мультики, – он, вероятнее всего, выберет мультики. Таким образом, он принимает решение о делегировании выпечки булочек тете Клаве на хлебозаводе номер два, и тете Маше, у которой он купит этот хлеб в булочной.
Так и у тебя в бизнесе, с той лишь разницей, что в магазине ты покупаешь готовую булочку, на которой есть ценник, а у себя в компании ты поручаешь сотруднику испечь булочку и говоришь, сколько готов заплатить, когда булочка будет готова. И ты не переплачиваешь: покупая в магазине, ты платишь доллар, из которого те, кто печет булочки, получают только двадцать центов, а тот, кто ими управлял, восемьдесят. А у себя в компании ты являешься тем самым, кто зарабатывает эти восемьдесят центов. Ты – это менеджмент.
Менеджер – это посредник между специалистами и покупателем. Когда ты делегируешь работу, то зарабатываешь менеджментом.
Конечно, первично то, с кем ты работаешь, насколько правильных людей взял в свою команду. Даже великий дирижер не сможет ничего сделать, если в его оркестре собрались люди, не умеющие играть на музыкальных инструментах. У сильного менеджера должна быть сильная команда. Менеджер, как скрипач, играет на своих подчиненных (в хорошем смысле), они – его струны.
Поэтому в делегировании первостепенный вопрос: кому ты делегируешь? И, как и во всем в жизни, круг замыкается, мы возвращаемся к началу нашей книги – к важнейшему вопросу поиска и подбора правильного персонала.
Войти с помощью соц. сетей: