Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мудрый человек – это тот, кто понимает, что от него зависит, а что нет.
Высший пилотаж в бизнесе – чтобы люди не чувствовали, что работают на тебя, а чтобы понимали, что работают сами на себя. Это не просто слова – это правда, так должно быть на самом деле. Нет никакой манипуляции в том, что говоришь человеку, что он работает на себя.
Если люди думают, что работают на тебя, – это иллюзия. Это два бизнеса, взаимодействующие друг с другом: у руководителя один, а у подчиненного другой процесс. И вы просто плотно связаны, вот это правда! Когда подчиненный решает, что он работает на тебя, а не на себя, он снимает с себя ответственность. И все важные для бизнеса качества у него падают ниже плинтуса: и настроение, и творчество, и энергетика, и ответственность за работу, и результат. Потому что энергия всегда связана с ответственностью. Нет ответственности – нет энергии!
Человек сам себе подписывает приговор, рубит сук, на котором сидит: «Я работаю на шефа»! Лучшее ушло… А можно же наоборот! Можно работать на договоренностях. И руководитель будет не задачи ставить (потому что задача транслирует подчиненному: ты – никто), а ты с ним будешь заключать договор. Договоренность – это совсем другая энергетика, это уважение! Она сразу же дает ощущение, что вы на равных. Человек по-другому будет относиться к работе, для него это другой уровень ответственности.
Я придумал этот способ для поддержания личной эффективности, чтобы не забывать работать над конкретными категориями улучшений. Потом обнаружил, что и в управлении людьми этот метод тоже работает здорово. Нужно заставлять себя каждый день просматривать карточки, на которых написаны твои категории улучшений. И если ты видишь, что можно что-то сделать для улучшения категории прямо сейчас, – возьми и сделай! Не откладывай на сегодня то, что можно сделать прямо сейчас!
Пишешь на отдельной карточке категорию, которую нужно ежедневно контролировать и улучшать. Другими словами, карточки – это категории улучшений во всех сферах нашей жизни. Например, карточка «Количество покупателей в магазине номер четыре». Наткнулся на нее, сфокусировался, минуту-две подумал, может что-то проверил, сделал. Такое правило: нужно что-то сделать. Буквально за пару минут, но сделать, и тогда можно переходить к следующей карточке. «Позвонить маме». Позвонил – свободен. И маме приятно, и у тебя на душе порядок, что не забыл.
Цель: карточки должны покрыть все повторяющиеся действия в твоей жизни, чтобы не было ничего, что ты должен делать и о чем можешь забыть! Если видишь, что что-то не покрыто – создаешь карточку. Тебе же нужно охватывать все сферы жизни, а не только бизнес или только духовный рост. Идеи тоже обязательно фиксируй на карточках! Не всегда ведь есть возможность полноценно обдумать идею в момент ее появления, но записать, зафиксировать ее нужно обязательно! Потом будешь просматривать карточки, наткнешься на нее, и в этот момент она сдвинется дальше, возможно, родится способ ее воплощения.
Просматривать все карточки нужно каждый день. По какой-то карточке сделаешь сегодня шаг, по какой-то нет. Но когда просмотрел их все – идешь спать с совершенно другим ощущением, с легким сердцем, с ощущением того, что сегодня сделал все, что должен был, и не осталось ничего вне сферы твоего внимания. Дело в том, что большинство карточек из сферы бизнеса, а в бизнесе что нужно сделать? Делегировать и потрясти кого-то другого: «Что сделано? Почему не сделано? Когда будет сделано?» Вот когда я дохожу до карточки «Трицепс», поднимаюсь и сам качаю мышцы, это делегировать нельзя. А почти все остальное – это контроль.
Сложно что-то делать, когда бардак в голове и не знаешь, за что хвататься. Зато когда все разложено по категориям, много времени на это не требуется. Дополнительный плюс этой системы в том, что ты делаешь пусть и понемногу, но стабильно. А если делаешь стабильно, значит, все движется. Если я качаю трицепс каждый день хотя бы по минуте, через год у меня будет результат. Спустя время включится инерция, и тело уже будет само тебе напоминать – сделай упражнение! А если пять дней качаю, потом забыл на две недели, потом опять вспомнил – будет ли толк? Попробуй! Уверен, ты оценишь мой метод.
Представь, провел один из твоих топов совещание, сбросил тебе запись, а ты ему пишешь: «Три с минусом». Он спросит, почему. Ты и раскладываешь: «Здесь вот десять минут болтали ни о чем, здесь говорили о действиях без цели». – «Как? Да мы же обсуждали, что нужно сделать, чтобы заработать десять миллионов!» Конечно-конечно! Только нужно не просто обсуждать, а делать это правильно. Правильно – то есть идти от конца, от конечной цели. Если промаркировать каждый уровень действий буквами, то конечная цель будет буквой «Я», вот от нее мы и пляшем.
Сначала нужно сфокусироваться на главной цели (например, заработать десять миллионов), потом ее сегментировать, разложить на подцели (за счет чего можно заработать десять миллионов? – За счет того, что каждый из десяти магазинов сделает миллион. А как магазин может сделать миллион? – Каждый из десяти продавцов в этом магазине продаст на сто тысяч. – А что каждому продавцу нужно сделать, чтобы продать на сто тысяч?), и только потом доходим до действий: что нужно, чтобы достичь этой цели, и что сделать конкретно сегодня. Шаги, которые предпринимаем сегодня, – это уровень буквы «А». Так выглядит принцип «От Я до А».
А если приходить каждый день на работу и что-то делать, то в конце года будет очень маленький рост, если вообще будет. Результат – это «Я». Поэтому и мыслить нужно от вершины пирамиды – от «Я» до «А», по нисходящей. Этому принципу должен научиться и сам руководитель, и научить своих менеджеров, вот тогда будет толк!
«Руководите слушая» – эта фраза Ричарда Брэнсона как нельзя правильнее демонстрирует принцип управления суперменеджера. Слушай своих подчиненных! Услышь факты! Не говори ничего, пока не услышишь их, не увидишь результатов. Ты здесь как доктор – хороший врач рта не раскроет, пока не осмотрит больного со всех сторон, не изучит его анализы. И лишь потом он может что-то сказать. Только дилетанты начинают говорить первыми и сразу ставить диагноз.
Правильно руководить – это:
1. Слушать.
2. Задавать вопросы.
3. Давать рекомендации.
Ты видишь результаты своих подчиненных, смотришь цифры, ты пассивен. Сильный руководитель – это пассивный руководитель, не активный. Чем активнее руководитель, тем он слабее.
«Идеальный руководитель – это тот, которого не видно». Это слова не мои, это сказал Владимир Тарасов, автор «Книги для героев». Согласись, Бог – идеальный руководитель: никто Его не видел, никто Его не знает, но Он всем управляет. Когда руководителя много – кричит, бегает, много говорит на совещаниях, – значит, он слабый.
Идеальное совещание идеального руководителя: пришел, поздоровался, час выслушивал подчиненных, сказал: «Отлично. Всем спасибо. До свидания!» – и ушел. Это что означает? Что подчиненные пришли на совещание подготовленными, дали все сводки, цифры, сделали глубокий анализ по каждому пункту и ушли с новыми договоренностями. Значит, руководитель либо обучил, либо нашел таких подчиненных, которые сами анализируют все результаты и выдают решения к действию.
Идеальный руководитель не говорит: «Надо открыть новое направление», он намекает: «Хотелось бы, чтобы у нас появилось новое направление», – и все раз! – и побежали работать. Руководителю более низкого уровня приходится не просто говорить о необходимости открытия нового направления, но и уточнять, что да как для этого нужно сделать. Совсем никудышному руководителю придется не просто говорить, ему придется кричать, требовать и постоянно контролировать, а может, еще и самому делать.
Управление процессами – это управление целями. Начинаешь с большой цели, которой нужно достичь, и поэтапно дробишь ее на более мелкие составляющие. По принципу от «Я» до «А». Но процессы выполняются людьми, поэтому управлять нужно одновременно и людьми, и процессами. У моего учителя Майкла Гербера есть гениальное заключение: «Бизнесом управляет система (процессы), но системой (процессами) управляют люди».
То есть ты, стоя над людьми и процессами, управляешь людьми, которые управляют системой. Система – это бизнес-процессы, именно их придумывают люди. Придумали идею, посмотрели, как работает или не работает. Если работает хорошо, сделали ее бизнес-процессом – все, это стало системой. Но еще до того, как стать бизнес-процессом, любая придумка является инновацией, а на это способен только человек, не система! Получается, что это управление управляющими.
Но тебе нужно прилагать все свои силы, чтобы вдохновлять их на новые процессы, идеи и инновации. Ведь чем больше ты вдохновишь их – тем больше души они вложат в процессы, тем более это станет эффективным и прибыльным. Управление людьми – это управление их чувствами и мотивацией, чтобы они захотели большего!
Давить на сотрудников можно и нужно. Благодаря давлению человек растет, хотя на это нужно получить моральное право. Сотруднику нужно понять, почему давить на него – правильно. Давление – это тренировка! Вот что нужно донести до сознания сотрудника. И если он примет эту идеологию, примет тебя не как начальника, но как тренера, ты получаешь моральное право это делать. Сотрудник тебе это право дает! Ты можешь им сказать: «Ребята! Кто не хочет, чтобы на него давили, чтобы его тренировали, завтра на работу может не приходить». Такого не бывает, чтобы тренер не требовал от своей команды становиться лучше, достигать более высоких результатов.
Я уже приводил аналогию с массажистом, который передавил – сделал больно, а если недодавил – значит, его массаж был приятным, но бесполезным поглаживанием. Так и тренер, как тот массажист, должен чувствовать правильную силу давления, золотую середину. Это похоже на секс, разве женщине понравится, если нет силы и страсти? Но сильно увлекаться тоже нельзя, сделаешь больно. Так и в менеджменте, так и в жизни, да везде, во всех сферах все одинаково: в спорте, в бизнесе, в сексе. Везде нужна золотая середина. А менеджеры, как правило, вялые импотенты. Из моего опыта, у девяноста девяти процентов менеджеров и собственников налицо дисбаланс в сторону недодавливания. Но передавить тоже плохо: люди уходят, так можно потерять очень хороших сотрудников, звезд. Если передавишь, люди скажут: это несправедливо, ты говоришь несправедливые вещи.
Нельзя говорить и требовать несправедливые вещи, нельзя унижать людей. Ни в коем случае не переходи на личности: «Вот, дурак эдакий, как ты такое сотворил?» Можно использовать любые выражения, но не указывать на человека пальцем. Скажи лучше: «Как паршиво это сделано! Это плохо, некачественно, никуда не годится». Но никак не «ты паршиво это сделал»! Это золотые правила работы с людьми. Пойми, ты гораздо сильнее вдохновишь человека, если выскажешь ему, что что-то было плохо сделано, но при этом не унизишь. Я даже рискну сказать, что, мастерски отругав кого-то за плохую работу, можно от людей ожидать бо́льших усилий и результатов, чем когда хвалишь: «Как хорошо сделали! Вот молодцы».
Если покажешь, что плохо сработали, эмоционально, от сердца скажешь: «Ну, ребята, как же так плохо можно было сделать? Разве ж можно было такое допустить?» – поверь, это не просто вдохновит человека на хорошую работу, а выведет на принципиально новый уровень ответственности в жизни вообще. Ты его разбудишь, он тебе всю жизнь потом благодарен будет. Заметь, при такой подаче ты его отругаешь, встряхнешь, но не унизишь, и он проснется на новом уровне. Потому что перед переходом на новый уровень все мы спим, и нужен кто-то, кто нас встряхнет, разбудит. Также я не приемлю крика на подчиненных. Если руководитель срывается на крик – это слабость. Повышают голос слабые люди и слабые менеджеры. Кричишь – значит, плохо управляешь.
Это очень сложная тема, этому нужно учиться много лет. Но вот что интересно: чтобы научиться не перегибать палку, нужно, как ни странно, часто ее перегибать.
Те, кто перегибают и не учатся, никогда не станут хорошими руководителями. У тех, кто перегибает, есть шанс им стать. А вот те, кто все время недожимает, те без вариантов, они шансов не имеют!
Чтобы чему-то научиться, нужно не бояться – это игра на грани. Если все время будешь бояться сделать ошибку, то никогда не научишься.
Руководить лучше на расстоянии. Даже если все находятся в одном офисе, я рекомендую максимально общаться по видеосвязи, даже совещания через нее проводить. Почему? Потому что виртуальный разговор получается намного более деловым, чем когда встречаешься живьем. Обрати внимание: встречаешься лично, начинаются какие-то вопросы, которые не возникали бы по видеосвязи. Люди начинают говорить о том, о чем не говорили бы, – значит, это не необходимость, а потеря времени и сил. По видеосвязи другой формат общения, все четко, по делу, без лирики. Для бизнеса это лучшее, что может быть, а для личных отношений это хуже, в них нужно трогать друг друга, нюхать, целовать. В бизнесе же зачем нюхать, трогать, целовать? Это, наоборот, отвлекает.
И запомни, твои подчиненные всегда будут хотеть повлиять на тебя, запудрить тебе мозги. Им гораздо легче это сделать при личном общении, а при виртуальном под их гипноз попасть гораздо сложнее, ты можешь быть жестче. Вот вы находитесь рядом – это психология; ты поддаешься чувствам, проявляешь больше человечности, а она в бизнесе мешает. В действительности это псевдочеловечность. Настоящая человечность такая: договорились – сделали!
И это же так удобнее, сидишь в своем кабинете, смотришь на экран. А то он придет, сядет рядом, будете тыкать пальчиками в один экран через плечо друг другу. При личном общении намного больше устаешь, это же энергетический обмен! Когда общаешься с учителем, с равными, тогда заряжаешься. А с подчиненными много теряешь, ты же больше им отдаешь, чем они тебе. А тебе эта энергия нужна, чтобы творить, думать, развиваться, в этом случае помогает расстояние.
Имей в виду, что когда идеальный менеджер разговаривает со своим подчиненным лично, то они, скорее всего, обсуждают не вопросы бизнеса. Вся работа и рабочие вопросы решаются в письменном виде: отчеты, цифры, переписка. А ему ты звонишь просто поговорить, зарядить, получается спонтанный разговор. Хоть о погоде и природе, о чем угодно, неважно о чем! Твоя цель – зарядить, чтобы у него возник колоссальный сгусток энергии, чтобы он знал, что есть вот этот «добрый папа», который его уважает. Скажи ему, какой он молодец, что он хорошо поступил, правильно – вот это суперменеджмент!
Хвалить и вдохновлять очень хорошо в разговоре по телефону или при личной встрече, но не забывай это делать и в деловой переписке. Особенно в групповых чатах: кто-то что-то сделал, ты его похвалил, и другие захотели, чтобы их похвалили! «Смотрите, какую классную штуку придумал и внедрил Серега». И Сереге приятно, что не только ты и он об этом знаете, но и другие. Он гордится этим, он на Доске почета! И все другие тоже хотят гордиться собой, тоже будут стремиться сделать что-то, чтобы их отметили. То есть разговоры – это не для менеджмента. Весь главный менеджмент не в разговорах. Может, процентов пять-десять управления на словах, остальное в письменном виде: отчеты, видеосвязь, чаты, ведь там четкий, жесткий менеджмент, постановка задач и их контроль.
Ситуация. Новый сотрудник неверно истолковал условия оплаты, поскольку договор об этом был устным и не был зафиксирован письменно.
Вопрос. Должен ли руководитель оплатить тот минимум, который сотрудник понял для себя, либо настаивать на своей версии?
Мой ответ. Однозначно оплатить версию сотрудника. Хороший руководитель всегда платит за свои ошибки. В этом случае ошибка руководителя заключается в том, что договоренность не была зафиксирована письменно. Это не просто огрех, это грубейшая ошибка! За свои ошибки всегда нужно платить. Я тоже так делаю и такие случаи расцениваю как обучение. Так себе и объясняю: мое обучение стоило в этот раз мне столько-то.
Почему появляется ситуация, когда руководителю нужно сделать кому-то выговор? Потому что сотрудник допускает ошибку. Все мы люди, и все так или иначе их делаем. Как реакция на просчет подчиненного у руководителя возникает гнев, злость, раздражение – это нормально, так мы устроены. Понятно, что ошибка ошибке рознь, они бывают разного уровня. Бывает, что человек хотел сделать как лучше, а получилось плохо, а бывает, сознательно что-то плохо делает. Но какой бы ни была ошибка, она всегда вызывает негативные эмоции.
Есть две категории людей и их реакций: как реагирует мудрый человек – и еще не очень мудрый, неопытный. Не шибко умный (которым и я был в двадцать два – двадцать четыре года) реагирует моментально и искренне. Если человек считает себя открытым и честным – это, конечно, замечательно, но в менеджменте не всегда правильно. Честность очень часто граничит с глупостью!
Вот руководитель считает себя честным, и он убежден, что должен честно выразить свое отношение. И что он делает? Сразу же демонстрирует свои настоящие эмоции! Это как минимум глупо, а в управлении это грубейшая ошибка! Смысл-то выговора в чем? Чтобы отношения стали лучше, чтобы такая ситуация больше не повторялась, чтобы люди прогрессировали в бизнесе и в отношениях, а не наоборот. Поэтому есть мудрый подход: возникли негативные эмоции – возьми паузу!
Глубоко вдохни. Приведи себя в нормальное человеческое состояние, когда нет гнева, злости и раздражения. Нельзя, никак нельзя разговаривать с человеком, если в тебе бушуют негативные эмоции. Это неинтеллигентно, мягко выражаясь. Если в тебе негатив, ты передаешь его собеседнику, и это обязательно испортит ему настроение. С кем бы ты ни говорил – с подчиненным, женой, ребенком, – если в тебе негатив, то это начало войны. Так и начинаются войны, всегда помни об этом!
Проанализируй: если кто-то говорит с тобой жестко, грубо, на повышенных тонах, в тебе это тоже вызывает бурю гнева. Ты невольно защищаешься, раздражаешься, злишься и хочешь дать сдачи. И начинается «круг войны». Начинается он с того, что человек говорит с другим, уже пребывая в этом состоянии – в состоянии войны. А лучше войти в «круг любви», когда любовь порождает любовь – я тебе улыбнулся, ты – мне, и я уже хочу сделать тебе что-то приятное, а ты благодарен мне и в ответ хочешь дать еще больше.
Не проблема, что возникает состояние раздражения и негатива – это наша естественная реакция. Проблема, если люди выпускают этот негатив из себя.
Я должен оставить все при себе: сжать зубы, пойти на прогулку, успокоиться. Нужно вернуть в свое сердце любовь, мир, уважение, и только тогда я имею право разговаривать с другим человеком, тогда я приумножаю мир на Земле! Если говорю с раздражением, то приумножаю войну!
Поэтому все эти разговоры миллионов людей о высокой духовности – это все ерунда. Ненавижу абстрактную духовность! Большинство людей говорят о чем-то абстрактно духовном, что находится где-то там, за пределами человеческой жизни. Я сейчас говорю о прикладной, практической духовности. Вот оно, бери и делай! Настоящая духовность, когда ты приумножаешь мир. Да, это звучит очень красиво, и хочется так жить, но применимо ли это? Нелегко, согласен, но нужно стараться, нужно стремиться к лучшему.
Если чувствуешь, что ты сегодня проснулся не в ладах с собой, чем-то расстроен, раздражителен, останься дома, побудь сам с собой наедине. Если не можешь остаться дома, то хотя бы не разговаривай без крайней необходимости до тех пор, пока не стабилизируешь себя. Улыбнись на расспросы окружающих, сошлись на головную боль и останься наедине с компьютером и работой – это лучше, чем проявлять раздражение и злость в разговоре с людьми, особенно с подчиненными! Наорешь на кого-то в сердцах, и можно убить в человеке всякое желание стремиться к чему-то большему. Если ты считаешь себя цивилизованным человеком, то не имеешь права выливать грязь и негатив на других!
Только когда я вхожу снова в позитивное состояние, тогда даю обратную связь подчиненному, любя, с добрым чувством говорю человеку об ошибках, которые он совершил. Сказать нужно обязательно, но правильно! А может, в вашем конструктивном и позитивном диалоге вообще выяснится, что это и не ошибка была вовсе… Или он сумеет объяснить, что ты не того ожидаешь, что вы не об этом договаривались. Мы же расстраиваемся, когда не сбываются наши ожидания? Поэтому здесь даже не вопрос «прав – не прав», может оказаться, что это ты был не прав. Такое тоже случается.
То есть дать обратную связь обязательно нужно, непременно нужно озвучить, что у тебя были такие-то ожидания, а ты этого не получил. Но сказать мягко, уважительно, а для этого нужно успокоиться. Может, тебе понадобится минута для успокоения, а может, час или целый день. Возможно и такое, что тебе лучше будет уйти и вернуться к разговору спустя сутки, чтобы не провоцировать раздражение в собеседнике.
Война – это всегда разрушение. Мир – это строительство. Бизнес может процветать только в состоянии строительства, любви, доброты, душевности. Сейчас многое в мире разрушается именно из-за того, что в отношениях проявляется злость, что ее демонстрируют. Злость приумножает злость, а улыбка приумножает улыбку!
А может, тогда лучше вообще не ругать человека? Ругать можно и нужно. Только ругать, не задевая самого человека, точнее его «эго». Ругать его действия, но не качества. То есть не «ты такой-сякой», а «ты замечательный, только вот сработал паршиво». В таких случаях я стараюсь вспоминать о том, что в сложившейся ситуации виноват я сам, я допустил это как менеджер, и вся моя злость, если она возникает, это моя злость на себя самого. Просто не всегда хватает мужества признать свою вину, вот и спускаешь весь гнев на человека, даже если не озвучиваешь этот гнев словами. Ругать лучше наедине. Ни в коем случае нельзя унижать человека выговором при других, особенно если это не рядовые «солдаты»! Нельзя ронять авторитет руководителя ни в глазах подчиненных, ни в глазах коллег.
Любое слово менеджера должно преследовать среднесрочную и долгосрочную цели. Даже если ругаешь, то это же не для того, чтобы ты просто имел возможность выразить свои мысли, а чтобы сотрудники стали лучше работать.
Цель выговора – улучшение качества работы. Поэтому если ты некорректно отругаешь в компании Людей с большой буквы, они станут работать не лучше, а наоборот, хуже. Кто такие Люди с большой буквы? Это те, у кого есть творческий потенциал. Если ты их унизишь, их творческий потенциал закроется, они будут, в лучшем случае, работать на тебя как машины. Тело будет на работе, а душа где-то в другом месте. Но творчества от них тебе не дождаться, они больше не будут на это способны, а ведь могли бы! Унижение может дорого обойтись. Люди с маленькой буквы – наоборот, у них творческого потенциала нет. И если над ними не стоять жандармом, не повышать голос, не делать выговоры за ошибки, они вообще работать не будут.
Когда руководитель замечает ошибку подчиненного, возникает вопрос – сделать ли выговор сразу или отложить? Опять же, ситуации бывают разные. Иногда нужно сразу сказать об ошибке, если идет процесс, чтобы не возникало новых, то есть нужно пресечь размножение ошибок. Но если ты понимаешь, что ничего уже не изменится, если уже не критично, скажешь ли ты об ошибке пятнадцатью минутами раньше или позже, сделай это позже.
Объясню почему. Обычно, если мы говорим о нормальных людях, то они делают что-либо от души, отдавая процессу всего себя. И, закончив работу, человек еще минут пятнадцать – тридцать, а то и час пребывает в эйфории от сделанного, в возвышенном духовном состоянии вовлеченности. Он еще влюблен в этот свой поступок, в этот момент нельзя его обламывать. Часто прямо по глазам видно, что ему так понравилось то, что он сделал!
Ты увидел – заметь себе, чтобы не забыть, а пройдет пара часов, тогда скажи. Когда увидишь, что он уже отошел, что он уже отвлекся на другие дела, тогда можно подозвать и не сразу в лоб выстреливать, а наладить контакт и спокойно, уважительно сделать свое замечание. Используй схему «уважать – вдохновлять – убеждать – обучать», и обязательно спроси в конце: «Ты со мной согласен?» Если он скажет «да», тогда высока вероятность того, что ты человека не задел, не ранил, потому что он, во-первых, уже за пределами влюбленности в свое действие, а во-вторых, получено его согласие.
Критиковать, делать выговоры и тем более наказывать нужно только за действительно серьезные, критичные промахи и ошибки.
Не нужно критиковать за любую неточность, в любом поступке можно найти вшей. Все мы несовершенны, и каждый человек видит процесс по-своему. Ты поставил задачу: добежать до угла. Но как сотрудник будет бежать, вы не обсудили. И не нужно удивляться, что он это делает по-своему. Всегда есть разница во мнениях, ты бы бежал так, а он бежит по-другому. Человек не заслуживает нареканий, если на скорость и качество результата его способ добегания не влияет. А то ведь есть такие зануды, которые вечно недовольны тем, как кто-то что-то делает, у них всегда в голове зуд: «Я бы сделал лучше». Такой менеджер не готов отпустить сотрудника в свободное плавание, ему хочется все время стоять у него над душой. Таким кадрам хочется сказать: если ты считаешь, что лучше тебя никто не сделает, бери и делай сам, но только тогда твой бизнес загнется, потому что менеджер должен заниматься совсем другими вопросами, а не блох выискивать!
Не понимаю я руководителей, которые заставляют своих сотрудников ходить на работу по расписанию. Гениальный руководитель так управляет своими сотрудниками, что у них может быть гибкий график. Да дай ты им свободу! Дай им возможность работать тогда, когда они хотят! Слабые руководители ориентированы на расписание, они управляют процессом. И поскольку они слабенькие, то говорят: «В девять будь на работе и сиди до пяти вечера». Им же надо как-то контролировать людей!
Сильный руководитель управляет результатами. Менеджер не должен опускаться до контроля времени сотрудников, ведь главное – результат.
Договаривайся с ними о результате, причем не командуй, не говори: «Ты обязан сделать вот то и это». Договаривайся, и они будут в удобное для себя время делать гораздо больше, может, даже за меньшее количество часов. Зачем стоять над душой и контролировать? Да какая разница, сколько человек работал? Ночью ли, днем ли, за два часа или за четыре, какая разница? Важно, что он сделал! Вот был я недавно в музее Хемингуэя, и экскурсовод рассказывал, что тот работал с шести утра и до двенадцати дня, когда писал «Старика и море». И что нам с того, со скольких до скольких он работал? Оно интересно, конечно. А если бы он работал с двенадцати до шести? Важно, что он написал «Старика и море», а не когда он его писал. Важен результат!
Настоящие менеджеры – результатоголики, победоголики, но не трудоголики!
А те, кто не может четко сформулировать задачу (им же надо как-то издеваться над людьми), говорят: «Приходи на работу в девять». Рабство прямо какое-то… Я за свободу. Доверяй своим сотрудникам, и они тебе отплатят сторицей! Больше дашь – больше получишь!
Войти с помощью соц. сетей: