Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Скорость каравана равна скорости самого медленного верблюда.
Эта глава адресована руководителям или управляющим, собственникам компании, а также всем, в чьем подчинении находятся менеджеры различных уровней – от топов до среднего звена. Они – твои прямые подчиненные, опора, основная инвестиция. В них ты вкладываешь больше всего времени, сил, энергии. Найти талантливых ребят сложно, но можно. Будешь тренировать и обучать своих менеджеров ежедневно, быстро увидишь плоды своих вложений.
Я фанат управления! С каждым днем становлюсь круче как менеджер, но нет предела совершенству, мне постоянно открывается что-то новое. А если с менеджерами регулярно заниматься, они тоже станут каждый день открывать что-то новое для себя. И будут расти, и лучше работать со своими командами, а значит, и денег приносить будут больше. Тебе! Джек Уэлч считает, что прямых подчиненных у руководителя должно работать двенадцать – шестнадцать человек. Я с этим не согласен: чем большее количество сотрудников находится в прямом подчинении у менеджера, тем управление ими становится менее качественным.
По моему опыту, оптимальное количество прямых подчиненных – шесть-десять человек, не больше. Потому что тренер должен вкладываться в каждого игрока ежедневно! Это и командные, и индивидуальные тренировки. Сколько человек за день ты можешь индивидуально пропустить через себя? Оценить, научить, вдохновить? Ты же понимаешь, что разница в качестве есть: тренировать каждый день пятерых или пятнадцать человек.
А еще эта глава о самом важном для руководителя вопросе: о его команде. Команда – это твои руки и ноги, они идут туда, куда говоришь, делают, что велишь. Ты – голова, твоя работа думать и руководить. Начнем с вершины человеческой пирамиды в компании, с генерального директора.
Если ты собственник бизнеса, то самое главное в отношениях с твоим генеральным директором – не мешать ему работать. Конечно, при условии, что директора ты нашел правильного. Обрати внимание: простыми словами я говорю очень важные, очень глубокие вещи для тех, кто уже что-то понимает в бизнесе.
От тебя как от собственника генеральному нужны, по большому счету, только две вещи: а) правильная компенсация и б) твое невмешательство в его дела. Если ты что-то еще делаешь кроме этих двух вещей (придумываешь какие-то инновации или вдохновляешь на подвиги генерального директора), то он уже не генеральный директор. Он твой заместитель, а генеральный – ты!
Вдохновлять – это вообще не задача собственника. Тебе не надо вдохновлять ни коллектив, ни топов, ни тем более генерального. Ты, в лучшем случае раз в месяц, заряжаешь генерального директора тем, что ставишь ему амбициозные задачи. Потому что генеральный должен быть сам на таком высоком уровне, чтобы вдохновлять и себя, и своих прямых подчиненных, топов. Его вдохновение – это то, что ты поставил его на эту позицию, дал ему власть, полномочия, правильную компенсацию – все! Главное – не мешай, пускай он сам станет генератором вдохновения для других. И не управляй им, генеральным вообще не управляют! Опять-таки, если ты им управляешь, значит, генеральный директор ты, а он только твой подчиненный.
Отдай генеральному все рычаги управления. Можешь, как владелец футбольной команды, наблюдать за происходящим. Вот представь себе собственника футбольного клуба, который бегает по полю, подбадривает игроков, тренера, указывает, как и что нужно делать… Здесь то же самое. Есть смысл влиять только на «тренера» или поменять его. Но никакого влияния на команду ты больше не имеешь.
Часто бывает, что, когда нанимаешь в компанию генерального директора либо повышаешь кого-то до этой должности, возникают проблемы в коллективе. Новый генеральный оказывается крутым малым, начинает размахивать шашкой, принимать новые кардинальные управленческие решения. И к тебе стройными рядами приходят сотрудники: «Что же это происходит? Жили себе спокойно… Пришел тут, размахался… Разве так можно?» Ситуация, знаю, непростая. Особенно если понимаешь, что нового руководителя ты еще не проверил временем и пока поручиться за правильность его решений не можешь.
Если не знаешь, верную ли кандидатуру генерального выбрал, проведи для самого себя такой тест. Представь, что спустя некоторое время (неделю, месяц, например) после прихода нового генерального директора к тебе являются все твои «старички» и ставят ультиматум: или мы, или он. Если ты заранее знаешь, что выберешь его, то так и скажи: «Ребята, он ваш гендир, пожалуйста, либо принимайте его, либо принимайте решение для себя».
Не скажешь так? Значит, еще рано его назначать. Тогда это обман, генеральный директор на самом деле не он, а ты. А он операционный директор, твой заместитель. Ищи другого кандидата, если тебе действительно нужен генеральный. Или сам будь им! Давай рассмотрим на практике, что нужно тебе от генерального директора и как это оплачивается.
Сколько платить генеральному? От чего оттолкнуться? Обычно нормальные, адекватные люди знают средние цифры по рынку. Ты сформировал для себя некую сумму, которую готов будешь платить ему, – например, полторы тысячи долларов. Знакомишься с кандидатом, все тебе нравится, вы беседуете, доходите до обсуждения компенсации. И вдруг он заявляет: «Меня полторы тысячи не интересуют, я хочу пять». Что можно ему ответить? Отказать ему и отказаться от него или вместе подумать над возможностями?
Перед обсуждением цифры компенсации рекомендую заранее сделать финансовый прогноз оборота и прибыли своей компании на ближайшие несколько месяцев. Затем, основываясь на этом, нарисовать несколько сценариев развития событий, включая пессимистический, оптимистический, очень оптимистический и несколько реальных. Ответь сам себе на вопрос, сколько ты готов заплатить генеральному директору при каждом из сценариев? В какие суммы ставки и/или процентов будешь оценивать результаты (именно результаты!) его работы в каждом из вариантов?
Например, рисуешь схемы и говоришь: «Увеличишь оборот до такой-то цифры, заработаешь столько-то от оборота, а до такой-то уже столько-то». Или: «Увеличишь чистую прибыль до такой-то цифры, заработаешь столько-то от чистой прибыли». Именно «заработаешь»! Он должен четко понимать, что зарабатывает себе эту компенсацию, а не просто ты ему платишь! И так по каждому сценарию. Понятно, что всегда есть риск, когда берешь нового человека. Ты еще не знаешь ни его потенциала, ни возможностей, как он сработает, поэтому у тебя в рукаве должны быть разные варианты. Например:
Сценарий 1. Ничего не изменилось, это на три балла, он получает только свой оклад. Возможно, в первый месяц работы он действительно ничего не успеет сделать, поэтому ты заплатишь ему только ставку.
Сценарий 2. Что-то поменялось в лучшую сторону, но до пятерки не дотянули. Платишь за четверку.
Сценарий 3. Сработано на пять баллов, реализован оптимистический сценарий.
Сценарий 4. Ушел в минус. Не забывай закладывать в финансовую модель сезонные падения на предстоящие месяцы, если таковые присутствуют, чтобы не получилось, что твой новый генеральный директор ушел в минус по объективным причинам, а компенсацию получит такую, будто это его вина.
И так далее. Количество сценариев может зависеть от твоей фантазии и желания прописать все возможные варианты. Можешь прописать прямо по цифрам. Например:
Сценарий 5. Оборот пятьсот тысяч, чистая прибыль двадцать процентов – генеральный получает пять процентов от прибыли.
Сценарий 6. Оборот пятьсот тысяч, чистая прибыль двадцать пять процентов – генеральный получает семь процентов от прибыли.
Когда видишь, что перед тобой супергерой, можно мотивировать так: дать фиксированную ставку плюс процент, если чистая прибыль этого года будет больше чистой прибыли предыдущего, например десять процентов от разницы между чистой прибылью прошлого года и нынешнего. Сначала даешь ему ставку, пусть пару месяцев поработает, посмотрит, сколько можно заработать, чтобы он поверил в возможность хорошей прибыли. Потом мотивируешь процентом от увеличения ЧП, и он будет стараться! И тебе хорошо, при правильном кандидате с такой мотивацией это почти гарантированное увеличение прибыли.
Очень важный момент! Если ты ведешь переговоры по компенсации и человек явно недоволен, но соглашается, ни в коем случае при таком раскладе не работай с ним! Пожалуйста, пусть он ведет с тобой переговоры! Торгуйтесь, обсуждайте, но в итоге все должны остаться довольны. Ты – своим приобретением, он – своим. Это особенно хорошо видно, когда человек эмоционально реагирует на ситуацию: «Ты меня не ценишь, если не хочешь предложить больше! Да я же вот такой-разэтакий, а мне не доплачивают». С таким не нужно связываться, потом сто раз пожалеешь. Ты хозяин, предлагай свою цену. Он ее либо принимает с благодарностью, либо нет. Так и говори: «Не принимай мое предложение, если чувствуешь себя ущемленным и обиженным этой суммой! Соглашайся, только если все устраивает». Но когда принимает, смотри, чтобы не надувал губы втихомолку.
Люди, которые кричат и размахивают руками, перед тобой как на ладони. Сразу видно, что у них на уме. Они хоть и повышают голос, но понятно, чего ожидать от них дальше. Страшнее те, кто ничего не скажет. Они не станут жестикулировать, а согласятся, скрепя сердцем, и уйдут со злобой в душе. А ты, может, не сразу и поймешь, что человек затаил обиду. Поздравляю! Ты нажил себе врага внутри компании. Подвернется случай отомстить, подставит и глазом не моргнет. И будет тихо упиваться сладкой местью. Да и вообще, зачем в компании человек, который с первого дня злится на тебя и на весь мир? Пусть он делает это в другом месте.
Ситуация. Ключевой игрок команды, генеральный директор, периодически говорит о повышении его компенсации.
Вопрос. Что делать? Все время повышать или отказываться от услуг такого человека и искать более дешевую замену?
Мой ответ. Все люди хотят больше, чем имеют. Чем сильнее человек себя уважает, чем он ярче, тем больше хочет. Это нормально и правильно. А твоя задача как собственника – все время держать баланс: хочет больше получить – отлично! – пусть больше отдаст. Чтобы больше заработать, надо принести больше прибыли. Если он развивает компанию, продажи, увеличивает прибыль, ты с удовольствием заплатишь. Пожалуйста, пусть зарабатывает!
Давай больше, если он хочет, но при двух условиях:
1. Если благодаря ему твоя компания растет, то есть именно он делает нечто такое, что двигает бизнес вперед и увеличивает прибыль.
2. Если нет другого кандидата, который может сделать то же самое, но за меньшие деньги, если в каком-то смысле он незаменим.
В бизнесе абсолютно неправильно платить кому-то доллар, если другой может сделать то же самое за пятьдесят центов. Это неправильно, тогда это не бизнес! Если у тебя в компании дела обстоят так, значит, ты играешь не в ту игру. Когда человеку платят миллион долларов зарплаты, значит, нет никого, кто мог бы сделать то же самое за восемьсот тысяч. А если есть, по правилам бизнеса нужно взять того, кто сделает это за меньшую сумму. Правильный бизнес – заработать как можно больше, потратив при этом как можно меньше.
Два основных вопроса доходного бизнеса: 1) как увеличить доход; 2) как уменьшить расход. Можешь платить генеральному директору хоть миллион зарплаты, но только при условии, что он увеличит твой доход, покрыв прибылью и расход на свою зарплату, еще и чистую прибыль даст! А иначе какой смысл нормальному бизнесмену давать высокие зарплаты сотрудникам, которые не являются прибыльными?
Такая вот пожизненная головная боль собственника: увеличивать доходы, сокращая расходы. Получается, с одной стороны, ты готов дать бо́льшую зарплату (повысить расход), если этот человек увеличит доход бизнеса. С другой – если можно кому-то заплатить меньше за ту же работу (уменьшить расход), значит, это правильное решение. Так ли это? Может, да, а может, и нет. Ведь если сэкономишь на зарплате генерального сто тысяч, совсем не факт, что директор подешевле поднимет доходность бизнеса так же хорошо, как дорогой. Как, впрочем, и наоборот, не факт, что тот, который хочет бо́льших денег, окажется более результативным.
Вечная дилемма бизнесмена – найти золотую середину, угадать, как поступить правильно. Это искусство – понять, сколько дохода может принести данный конкретный кандидат, как поступить правильно и правильно заплатить. Иногда миллион зарплаты мало, а иногда и пятисот долларов много. Зависит от того, сколько человек приносит, и, конечно, от его заменяемости. В этой ситуации тебе придется принять абсолютно рациональное решение.
Бывает, что даже очень сильный кандидат хочет больше, но ты не готов столько ему дать. Нужно сказать в таком случае: «Извини, я тебя очень уважаю, но платить больше не могу», – и объяснить почему. Но чтобы объяснить кому-то что-то, нужно сначала самому это осознать. Приходит человек и просит повышения, а ты не знаешь, дать – не дать? Дал повышение – прибыль исчезла, значит, неправильно поступил: расход увеличился, а доход – нет, была прибыль, теперь ее нет.
Поэтому нужно не только работать и действовать, но еще и учиться. На собственных ошибках, на ошибках учителей! Сейчас время для предпринимателей уникальное, есть Интернет, доступны многие знания. Когда я начинал, такого свободного доступа к знаниям не было, приходилось доходить до всего своим умом. Это, конечно, было очень интересно, но очень долго и дорого!
Ты часто будешь сталкиваться с ситуацией, когда менеджеры не хотят передавать свои полномочия. Казалось бы, это его задача: обучать, передавать полномочия, растить молодое поколение, но нет! В чем же дело? А дело в страхе. Человек боится передавать полномочия! Он опасается потерять сферу влияния, свой кусок работы, боится стать заменимым. Это слабый человек! Настоящий менеджер, даже если это менеджер среднего звена, лидер, сильный человек. Он не боится потерять, а если и теряет, то делает выводы и идет дальше.
Тот, кто ничего не теряет, не сможет достигнуть ничего большого в жизни. Вот такая игра, и хочешь быть счастливым – не бойся терять!
Не боишься? Значит, будешь рисковать! И как следствие, будешь расти. Сильный человек не боится, что ему достанется меньше славы и кто-то будет лучше, чем он. Он настолько силен, что его это просто не волнует.
Еще один страх менеджера (или отговорка) – некомпетентность подчиненного. Якобы сотрудник не так компетентен, как он, и, соответственно, выполнить работу так же хорошо не сумеет. Пресекай такие рассуждения на корню! Если подчиненный некомпетентен, это как раз вина менеджера, ведь его работа сделать подчиненных компетентными во всех вопросах в рамках должности. Пускай возьмет и научит. Именно по уровню подчиненных оценивается эффективность менеджера.
Я для себя определил два типа менеджеров:
1. Лидер. Постоянно улучшает систему, он за инновации, каждый день лучше, чем вчера. Для меня это отличный менеджер.
2. Управленец. Не улучшает систему, но поддерживает ее. Вполне стабильный товарищ, и в общем хороший. Только вот такой «хороший» убивает бизнес, потому что есть закон природы: все, что не улучшается, автоматически ухудшается.
Если систему и процессы не улучшать буквально ежедневно, бизнес начнет гибнуть. Время ведь идет вперед, и постоянно надо становиться лучше, вводить какие-то инновации, чтобы успевать за рынком, иначе конкурентная борьба будет проиграна.
Приходит на собеседование кандидат на позицию менеджера. С какой стороны ни посмотришь, везде хорош: молодой, уверенный в себе, в костюме, с приличным резюме. Толкает умные речи, пытается продать себя подороже, и, нужно сказать, это у него хорошо получается. «Решено, беру!» – думаешь ты и облегченно вздыхаешь, наконец-то нашел свою звезду, теперь бизнес в надежных руках. Огорчу: в семидесяти процентах случаев ты, скорее всего, ошибаешься, и только что отдал свой бизнес в руки просто хорошего менеджера.
Кто такой хороший менеджер? Это как в школе хорошист. Такой себе чистенький, правильный, безынициативный середнячок – осторожен, ориентирован на поддержание бизнес-процессов, но не на революционные прорывы. Боится всего нового, стремится оставаться в зоне комфорта. Он хранитель порядка, но такого порядка, который не допускает никакого прогресса, никакого развития. Он любит рассказывать, как «космические корабли бороздят просторы Вселенной», а ты думаешь, какого хорошего менеджера отхватил. Все это дешевые понты.
Никогда не ведись на слова, проверяй все на практике. Потому что отличить хорошего менеджера от отличного можно только на деле! Даже подписывать контракт на работу с человеком до того, как ты увидишь его результаты, очень рискованно. Я бы так не поступал. На собеседовании, в ходе переговоров ты слышишь только слова, но не видишь дел. Так на основании чего подписывать контракт? На основании слов? Можно говорить красиво, а на деле оказаться непрофессионалом.
Часто оторванные пацаны в драных джинсах – это те самые «звезды», которых все ищут. Они могут быть «неформатом», но зато энергичны, амбициозны. Это как раз те революционеры, которые способны совершить прорыв и привести твою компанию к успеху. Рисковые, безбашенные, они ломают рамки, готовы сражаться и побеждать!
Хорошисты же к победам не рвутся, им это не нужно, лишь бы не проиграть. Они боятся ответственности. А отличник берет на себя ответственность осознанно и с радостью. Девиз хорошиста: чтобы не было хуже. Девиз отличника: чтобы обязательно стало лучше! Модель поведения хорошиста: всегда иметь спину, на которую можно опереться. У отличника: прикрыть всех крыльями! Чувствуешь разницу?
Еще один замечательный и очень верный способ разглядеть менеджера – это люди, которых он набирает в свою команду. Существует золотое правило: менеджер-отличник нанимает себе в команду отличников, менеджер-хорошист берет троечников или, в лучшем случае, таких же хорошистов, как он сам. Известно, что хорошисты патологически боятся всех и всего, что может быть лучше их самих. Именно поэтому они обходят ярких личностей десятой дорогой, потому что боятся померкнуть на фоне людей-звезд. Как только хорошист встречает яркого, сильного человека, то сразу же инстинктивно воспринимает его как потенциальную угрозу себе и стремится тут же от него избавиться.
Отличники не боятся света, они не боятся сгореть. Наоборот, чем больше света, тем ярче разгораются они сами, работая с себе подобными и теми, кто лучше. Они знают себе цену и не боятся конкуренции. Такие люди не сгорают от чужого огня, а подпитываются им, заряжаясь все больше и больше. Это не означает, что отличник плюет на бизнес-процессы. Он как раз их уважает, но постоянно стремится улучшать, делать максимально эффективными.
Хорошисты и отличники никогда не найдут общего языка. Они всегда будут по разные стороны баррикад. Это не хорошо и не плохо, просто такова их природа. И те и другие выполняют свою определенную функцию в этом мире. Так что, если узнал в хорошистах своих ребят, мой дружеский совет – ищи им замену, ищи звезду! Только представь, что может произойти с твоей компанией, если удастся найти хотя бы одну звезду. Она привлечет себе подобных и даст толчок в развитии. Именно поэтому хорошистам у тебя не место, ищи отличников, тех, кто будет гореть за твой бизнес как за свой собственный.
Хороших менеджеров нужно увольнять к чертовой матери! Хорошист недостаточно уверен в себе, чтобы брать к себе в команду людей выше себя. Он будет брать тех, кто чуть-чуть хуже. Причем даже не специально, просто это подсознательный страх оказаться слабее: а вдруг подчиненный окажется компетентнее и меня сместят? Вдруг я померкну на фоне нового, более шустрого и перспективного сотрудника?
Его подсознание работает неправильно, фактически он сам саботирует свой успех. Воображение рисует ужасные картины будущего, когда сильный подчиненный однажды займет его место. Поэтому хорошист всегда будет брать троечников, и в итоге это убьет бизнес. Смешно, но бывает, что, когда с такими людьми расстаешься, они тебе еще напоследок могут заявить: «Да я же звезда! А ты… Да ты просто боишься работать со звездами!» Так что это очень трудоемкий процесс – собрать команду, я уже не раз говорил об этом.
Берешь человека, думаешь, что он звезда, а оказывается – нет. Снова ищешь, снова пробуешь. Или наоборот, можешь недооценить человека. Выгнал его, он пошел в другую компанию и там стал суперским генеральным директором! Все мы люди, все мы можем ошибаться. Главное, не останавливаться в поисках, это инвестиция сил и времени в будущее компании.
А вот отличный менеджер мало того, что сам работает на пять баллов, так еще и сильных людей берет в команду. Его основное отличие от хорошего в том, что он спортсмен, он сильный, он может соревноваться, он ничего не боится. Его цель взять в команду отличников или, в крайнем случае, хорошистов. По моему опыту, у таких менеджеров в команде работают два отличника и восемь хорошистов. А у хорошего, как ни крути, все десять будут троечниками, а то еще обнаружится и парочка двоечников, зато на их фоне он будет выгодно отличаться. Вот тебе и «хороший» менеджер!
Где их брать, отличных менеджеров? Если компания находится не на уровне громкого бренда типа Google или Microsoft, когда отличные менеджеры идут к тебе толпами не столько из-за денег, сколько из-за имени, тогда вариант один: отличного менеджера можно только вырастить, и вырастить его сможет только отличный менеджер. То есть ты сам сначала должен превратиться в отличного менеджера и выйти на уровень не играющего, а тренера.
Все большие бизнесы начинаются с малых. И все отличные менеджеры выросли из специалистов. Тебе и твоей компании просто нужно пройти этот путь!
Большая ошибка дать менеджерам абсолютную свободу типа «думайте сами!». Нужно, чтобы они больше выполняли твои указания. Но это зависит от уровня: чем уровень менеджера выше, тем больше ты можешь дать ему свободы думать самому. Чем ниже уровень менеджера, тем меньше ему нужно творчества в управлении людьми, и тем больше исполнительности. Нам с тобой очень нужны думающие менеджеры, не просто бестолковые исполнители указаний!
Итак, сейчас речь о том уровне менеджеров, когда они заслужили право на свободу мыслей и некоторых действий. Почему некоторых? Потому что только самым проверенным людям можно позволить принимать решения самостоятельно, остальным же только после согласования с тобой или доверенным лицом. Чтобы запустить в компании механизм творчества, инноваций и изобретательности, рекомендую создать такую атмосферу на совещаниях с менеджерами, чтобы они тебя как руководителя не боялись. Поощряй их к спорам, пусть высказывают свои мнения, идеи, дают оценки. Я своим говорю: «Когда вы со мной не соглашаетесь, то набираете очки в моих глазах». Мне нужны дискуссии. Для чего?
Во-первых, если люди боятся, они будут зажаты, а это высокая вероятность допустить ошибку. Например, финансовый менеджер намного лучше тебя владеет ситуацией в своей сфере. Говоришь ему: «Давай-ка сделаем то-то». А он понимает, что если это сделать, то у вас образуется дыра в финансах или возникнут проблемы с законом, но возразить тебе панически боится! Нет смысла говорить, чем это может обернуться, и так во всем.
Во-вторых, демократическая атмосфера в компании дает шанс проявиться всякого рода прорывным идеям, сумасшедшим планам, важным инновациям. А это все то, что двигает бизнес к успеху и делает его конкурентным на рынке.
Выделю три уровня свободы менеджеров:
1. Уровень диктатуры – наихудший уровень для бизнеса. Менеджеры тебя боятся, ты командуешь, что и как им делать, они не думают, а просто выполняют твои указания.
2. Ты указываешь, что и как делать, они тебя все еще боятся, но уже думают своей головой. Эти еще не возражают, но если понимают, что по твоей указке они должны сделать какую-то абсолютную чушь, не делают. Потом спрашиваешь: «Что такое? Почему не сделали, как я велел?» Они опускают глаза и молчат. Не могут отказать, но поступают так, как считают правильным для компании, а потом от тебя же еще и нагоняй получают.
3. Уровень полной демократии до принятия решения. Самый правильный уровень для бизнеса! Это уровень дискуссий и обсуждения решений. Вы можете спорить, обсуждать, высказываться – и ты, и они. Вы бизнес-партнеры на этапе обсуждения.
В моих компаниях на совещаниях во время обсуждений мы обычно приходим к здравому решению, либо я убеждаю их в своей правоте, либо убеждают меня. Бывает, что менеджеры все-таки не соглашаются с моим мнением и отказываются делать так, как я говорю. Тогда я пользуюсь (редко, но бывает) правом вето. Все-таки хозяин я, и у меня право последнего голоса. То есть говорю: «Ребята, мы друг друга не смогли убедить, поэтому я принимаю вот такое решение, делаем так». И тогда они выполняют и не саботируют решений, зная прекрасно, что я крайне редко использую свое диктаторское право.
Но иногда кто-то все равно отказывается. Считает, например, что такое решение – преступление против компании, и не хочет в этом участвовать. Если я его уважаю (а я обычно уважаю тех, кто у меня в высшей лиге), то иду на компромисс: убираю его туда, где ему не придется участвовать в реализации решения. А вместо него ставлю того, кто согласен, кто может его воплотить. Кто-то другой скажет: «Не хочу, но если ты как собственник настаиваешь, сделаю».
Я не насилую людей. Не смогли мы убедить друг друга – не надо! Если хочешь, чтобы люди раскрылись, чтобы бизнес стал успешнее, нужно обязательно внедрять принципы уважительной открытости. Приучай их: «Ребята, если не согласны со мной, говорите, обсудим!» Это лучше, чем если они покивают, а потом сделают по-своему, так, как считают правильным.
Причем с первого раза они могут и не поверить в твою открытость и в то, что можно говорить все, будут бояться. У меня ушло несколько месяцев, пока мои менеджеры не поверили, что я действительно не шучу, что это не просто слова. Но насколько потом было здорово, у них крылья выросли! Они же могут высказать свое мнение, становятся свободнее, насколько быстрее они умнеют! Какое истинное удовольствие работать в атмосфере свободы мысли со свободно мыслящими счастливыми людьми! Чего и тебе искренне желаю.
Чтобы я мог оценить работу моих руководителей, мне достаточно посмотреть, как они проводят совещания.
Совещание – главный индикатор в менеджменте. Чтобы оценить футболиста, нужно посмотреть матч, музыканта – послушать его концерт. Для менеджера выступление – это совещание.
Классный это менеджер или никудышный, можно понять на совещании: как он себя ведет с подчиненными и как подчиненные ведут себя с ним. Если видишь во главе стола дядю в галстуке и с раздутыми щеками, а вокруг подчиненных с перепуганными глазами – это плохой менеджер. Если он все время говорит, а подчиненные слушают, то он точно плохой.
Правильный менеджер тот, у которого на совещании говорят все, кроме него самого. Все обсуждают, спорят с горящими глазами, размахивают руками – и все это в дружелюбной атмосфере, с уважительной открытостью. А менеджер сидит тихонько и наблюдает. Он закинет тему: «Ребята, а как бы нам поднять продажи на двадцать процентов? Что вы думаете?» – и уйдет в сторону. Кто-то встал, подошел к доске, записывает, народ подает идеи, а руководитель только наблюдает. Вот это идеальный руководитель!
Менеджер – это учитель, он постоянно дает обратную связь. Потому что должен в любой возможный момент «вести» игрока и комментировать его действия: вот это хорошо делаешь, это не очень, здесь правильно, здесь нет. Его задача следить и направлять активность сотрудника в нужное русло. Так модифицируется поведение игрока, закрепляются хорошие привычки, изменяются плохие. Посредственный менеджер редко дает обратную связь. Возникает вопрос, что он тогда вообще делает? Если спортивный тренер ни разу не прокомментирует игру команды за всю тренировку, не скажет, что хорошо, что плохо, зачем тогда нужен тренер?
Так же и менеджер. Это старший товарищ, который уже прошел этот этап. Он подсказывает, советует. И если менеджер классный, то никаких соплей типа «обиделся / не обиделся на замечания» не возникает. Подчиненный привыкает, что ему постоянно говорят, что он делает хорошо, а что нужно улучшить. Само его «эго» привыкает к этому, менеджер натренировал. Конечно, человеческое «эго» возмущается, когда сотрудник работает день, неделю, его никто не трогает, а потом руководитель говорит: «Я недоволен, все плохо!» Конечно, будет негатив. Сотрудник вспоминает, сколько раз он повторил эту ошибку и никто ее не заметил, поэтому у него возникает вопрос: «А что же ты, начальник, мне раньше не сказал, как надо?»
Плохой менеджер не должен ожидать, что у него в команде будут хорошие игроки!
Менеджмент, образно говоря, это дерганье за хвост. Менеджер постоянно дергает подчиненных, это его основная обязанность: «Сделал? Не сделал? Почему? Когда будет?» Тогда люди чувствуют, что ты все время держишь руку на пульсе, не даешь расслабиться, и они не расслабляются. Только чуть забудешь дернуть за хвост – все, человек сразу отвлекся.
Плохой менеджер за хвост не дергает. Пришли люди на работу, поиграли в компьютерные игры, ушли домой. Его не волнует эффективность работы людей. Хороший менеджер дергает за хвост, и людям не нравится, как он дергает. А отличный менеджер дергает за хвост сильно, но так, что людям нравится, они еще «спасибо» ему говорят! Человек потеет, пашет, но доволен: он многого достиг.
Менеджмент – это долбежка. Классный менеджер – это дятел и попугай, «два в одном». Я их называю «дятлопопугаями». Потому что он все время повторяет, как попугай, и долбит, как дятел. Повторяет и долбит! Выбирает одну тему и долбит до победного. Ни в коем случае нельзя не быть «кузнечиком»! «Кузнечики» перепрыгивают с темы на тему, так и не допрыгнув до конца. Особенно это ярко проявляется на совещаниях: с продаж на маркетинг, с менеджера на менеджера, так и не доберешься никуда!
Для менеджера повторять одно и то же нормально. Я раньше этого не понимал, думал: «Второй раз сказал, третий, четвертый повторил – нет, со мной что-то не то… или с ними!» А потом понял: только так это и работает – вбиваешь в голову одно и то же, повторяешь терпеливо и понимаешь, что нужно тысячу раз сказать, пока не дойдет.
Войти с помощью соц. сетей: