Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мне не нужна твоя верность, мне нужны твои результаты.
Бизнес – командная игра.
Атмосфера в команде должна быть как у футболистов во время матча. Тогда игроки чувствуют, что они – одно целое, ощущают абсолютную взаимозависимость. Создать такую атмосферу в команде и выйти на этот уровень очень сложно. Это уровень гроссмейстера в менеджменте. Но нужно к этому стремиться! Тогда работа для всего коллектива становится очень приятным процессом: присутствуют азарт, интерес, чувствуешь людей, с которыми работаешь, – это настоящее единение. Почему люди любят вечеринки? Они объединяют. Такую же атмосферу и в команде можно создать, и будет ежедневная вечеринка!
Люди, предпочитающие одиночное плавание, не подходят для команды. Я бы порекомендовал просто не брать таких индивидуалистов. Их много, но и тех, кто любит командную работу, тоже много. Ищи и выбирай командных игроков! Еще раз: бизнес – это командная игра. От сплоченности, от командного духа коллектива зависит очень многое в бизнесе. Не устаю повторять, что искать людей нужно постоянно. Не устраивает тебя человек, не разделяет твоих ценностей, значит, он не командный игрок, меняй. Ищи своих! На планете живут семь миллиардов людей, есть из кого выбирать.
Ошибка, которую делают многие компании, когда все позиции заполнены, – больше никого не ищут. Нашел, женился, успокоился. Искать начинают только тогда, когда петух клюнул, что-то срочно понадобилось. А нужно не так. Все позиции заполнены, а HR все равно работает, ищет… Это нас так воспитывали: есть у тебя жена, все, искать другую, лучшую, нельзя, это преступление. А в бизнесе, как и в спорте, наоборот, преступление – не искать лучшего. В бизнесе и в спорте преданности нет.
Представляешь, нападающий играет хреново, но он преданный, лояльный! Зачем мне лояльный? Мне нужен забивающий голы. Пусть он там хоть жене изменяет или врет на каждом шагу, мне от него нужны голы, а не верность и преданность. Большие успешные компании знают эту систему и действуют именно так.
Основные задачи менеджера:
1. Хорошо руководить существующим персоналом.
2. Постоянно искать звезд.
3. Постоянно выявлять худшего, чтобы потом с ним прощаться.
Тогда с каждым разом команда будет становиться сильнее и сильнее, потому что с каждым разом стандарты будут возрастать.
Основной критерий в оценке работы команды единственный – работа на пятерку.
Ты действуешь как учитель: даешь задание и проверяешь. Прямо бери и пиши задачи, проследи, чтобы подчиненный записал задание правильно. Переспроси, как он понял, пусть повторит. Потом проверяй и оценивай. Если пятерки – целуешь его, это твой человек, твоя команда. Если четверки – присматриваешься. Тройки – гони в шею!
Задача руководителя вовремя выявить и исключить из команды того, кто тянет ее вниз, а остальных подтягивать, тогда среднеарифметическое команды будет выше. Если видишь, что нет смыла кого-то поднимать, выгоняй. Бери на его место того, кто лучше. Руководитель должен донести своей команде глобальную цель и ценности. То есть чего мы хотим достичь и как хотим это сделать, как хотим относиться друг к другу, к нашим клиентам, через что мы не будем переступать (даже если можно больше заработать), что против наших правил.
Лидер должен это озвучивать и не жалеть своих времени и сил. Цель – то, ради чего люди сплотятся, что их объединит в едином порыве. Ценности – то, что поможет создать командный дух и атмосферу единства. Сильный лидер много говорит о целях и ценностях, а у слабого не хватает на это времени, он занят тушением пожаров. Пожары – это, конечно, очень важно, но и о мотивации забывать нельзя. Это же то, что дает людям силы идти к общей вдохновляющей цели.
О ценностях лучше говорить в процессе работы. Всякие ведь ситуации бывают: кто-то кого-то обманул, обидел, сразу вспоминаем, а у нас вот такая ценность. Но, чтобы об этом вспомнить, лидер должен миллион раз это повторить.
Строй с командой планы на день, занимайся постановкой целей фанатично! Каждый день, каждому сотруднику. План и цели – разные вещи. План на день – конкретно список действий. Иметь написанный план – это девяносто пять процентов вероятности того, что задания будут выполнены. План нужен для чего? Планы фокусируют!
ФОКУС + СКОРОСТЬ = РЕЗУЛЬТАТ
Но скорости без фокуса не будет, а если будет, то как у юлы – вроде быстрая, вроде крутится, а все на одном месте. Сфокусироваться поможет вот такое упражнение, которое стало у нас бизнес-процессом. Мы создали чат в Скайпе, где каждый вечер кто-то отвечает на свой вопрос. Например, сотрудник отдела информатики задает себе вопрос: «Как мне завтра улучшить работу нашего отдела? Как поднять наш уровень до уровня Apple?» И тут же запишет несколько мыслей, которые ему приходят в голову по этому поводу, что он может сделать, как поступить, что предпринять. То же и с продажами, как их поднять? Как увеличить конверсию клиентов? Сейчас у нас сорок один процент, как сделать пятьдесят?
Это очень крутая штука! Инвестируется всего две-три минуты, но, рассуждая таким образом, человек развивается сам, учится мыслить, ставит себе задачи и решает их. Так он приносит пользу себе, своей компании, а значит, и тебе. Это не вопрос ради вопроса, а ради результата. Вопросов у всех много, но нужно найти и задать один главный. Найди свою цель и сделай из нее вопрос. Наш мозг – это компьютер. И чтобы он работал, ему необходимо ставить задачи. Задаешь вопросы – он автоматически начинает искать ответы. Нужно искать ответы, напрягаться. Не будешь напрягаться – не будет прогресса, так устроен этот мир.
Есть сотрудники, которые так увлекаются своей работой, что забывают обо всем на свете. Действительно, если человеку интересно делать то, что он делает, то очень сложно оторваться и уйти домой. Я не говорю о том, что руководитель должен брать за ручку сорокалетнего Петеньку и вести кушать, потому что тот заработался и забыл; или напоминать, что его дома жена с ребенком ждут. Но стимулировать переработки и говорить, что чем больше будешь работать, тем больше заработаешь, нельзя! Иначе человек быстро сгорит, и ты потеряешь сотрудника.
Нужно и самому стремиться к сбалансированной жизни, и свою команду к этому призывать. Все нужно делать вовремя, на все дается определенное количество часов. Шесть-семь часов на сон, час-полтора на спорт, на семью сколько-то, и в итоге работе должно выделяться восемь, в крайнем случае десять часов. Больше – это уже перекос.
Работать нужно не больше, а качественнее!
Я знаю по себе, насколько тяжело остановиться, когда чем-то увлечен, особенно если ты владелец бизнеса. Твоя голова никогда не уходит с работы, но это неправильно. Всегда думаешь: «Вот еще часик, только доделаю… Спортом не успел позаниматься – ничего, завтра позанимаюсь, сегодня это сделать важнее». И это затягивает. Через некоторое время обнаруживаешь, что спортом не занимался уже неделю, детей уже месяц видишь только спящими, с родителями давно не разговаривал… Я не призываю часами трещать с мамой по телефону, или в спортзале по пять часов тренироваться, или с детьми сутками сидеть. С детьми нужно проводить два-три часа, но эффективно, с полной отдачей, этого вполне достаточно, а в спортзале час-полтора с головой хватит. Нужно стремиться к балансу во всем.
Да, не всегда будет получаться уложить все задачи в восемь рабочих часов, но намерение такое должно быть. Поставь себе и своей команде задачу: укладываться в восемь рабочих часов. И, если это будет на уровне задачи, все будешь успевать. Понятно же, что если у человека перекос в сторону работы, значит, у него не охвачены другие сферы жизни. Рано или поздно этот человек станет несчастным или начнет болеть. Тебе как руководителю нужны в команде больные и несчастные люди?
Одна из топ-позиций моего хит-парада запрещенных слов в бизнесе – неконкретные выражения. Представь, спрашиваешь у своего менеджера: «С поставщиком договорился?» – «Почти!» Или: «Установили новое программное обеспечение?» – «Скоро поставим». Это как понимать? «Скоро» – это когда? Через час? Через месяц? В течение года? Все знают, что величина минуты зависит от того, по какую сторону туалета ты находишься. Тебе горит, потому что ты собственник или руководитель, а кому-то и так нормально, ему спешить некуда.
Запрети в своей компании все эти «скоро», «почти», «примерно», в бизнесе таких слов нет. Что это такое – «продажи значительно увеличил»? Оперировать нужно конкретными данными – цифрами, сроками, дедлайнами. На сколько? – на двадцать процентов. Когда? – в период с 1 января по 15 февраля. Бизнес – это конкретика.
В менеджменте существует золотое правило «Один ответственный». За любую задачу, за любой проект отвечать должен только один, я это называю «хозяин процесса». Он – хозяин ситуации. Причем руководитель команды вполне может не быть хозяином процесса.
Например, организуется мой тренинг. В этом проекте я не хозяин, не руковожу, я подчиненный. Есть ответственный за организацию тренинга, и он является в данном случае хозяином процесса. Его задача, чтобы вся организация прошла на «отлично», а я всего лишь один из игроков команды, я должен приехать на тренинг и на «отлично» провести его. Я один из подчиненных хозяина этого процесса, выполняющий свой кусок работы.
Это очень интересный принцип. Как можно чаще создавай такие ситуации для своих подчиненных, где ты будешь просто помогать, то есть выступать в роли эксперта, советника, игрока, но не в роли хозяина самого процесса. Тогда они смогут на себе прочувствовать, что такое руководить, с какими сложностями приходится сталкиваться, и в следующий раз будут более ответственными подчиненными. Как дети и родители: дети не в состоянии понять своих родителей, пока сами ими не станут.
У любого письма, звонка, клиента должен быть хозяин, который отвечает за все, что с этим клиентом происходит. Не может быть никаких «мы»! В моей корпоративной культуре «мы» – это запрещенное слово. Только «я»! Можно всей командой обсуждать процесс, как и что лучше сделать, но ответственным должен остаться только один.
Еще один очень важный навык для руководителя – в каждой ситуации уметь договориться, кто отвечает за результат.
Чтобы не получилось, как однажды у меня. Эту историю я часто рассказываю лишь потому, что она очень поучительная. Мы с женой и ребенком, которому тогда было три годика, были в большом книжном магазине. Она думала, что я присматриваю за малышом, а я подумал, что она. А наш сын пошел гулять по магазину, вышел на улицу и потопал к дороге. Слава Богу, плохого ничего не случилось, все закончилось хорошо, но для меня это стало уроком на всю жизнь.
И в бизнесе это происходит сплошь и рядом: «Мы делаем, мы отвечаем». А «мы» – это никто. Поэтому ты как руководитель должен всегда знать, кто отвечает за результат в каждой поставленной задаче, с кого ты будешь спрашивать.
Вопрос. Допустимо ли делегировать сотруднику дела личного порядка, например отвезти машину в сервис?
Мой ответ. Считаю это абсолютно корректным! Но нужно правильно объяснить свою просьбу, это вопрос из области психологии. Каждый сотрудник как-то видит свою работу и считает, что получает деньги за определенные действия. Когда ты просишь отвезти свою машину, у него начинается внутренний протест, он ведь деньги за это не получает, «отвезти машину» не прописано в его должностной инструкции. Но если ему объяснить, что он получает деньги за то, чтобы делать твою жизнь более легкой, это может изменить его отношение к подобной просьбе.
Если он чего-то не хочет делать, считает какое-то поручение ниже своего достоинства, он может тебе об этом сказать. У подчиненного есть одна-единственная задача – удовлетворить клиента. Этот клиент ты, руководитель. Делаешь ему заказ: «Проведи мне завтра три совещания и купи кофе». Если ему унизительно исполнять какое-то твое поручение, он скажет: «Вот это сделаю, а то не буду, это для меня унизительно».
Ты руководитель, ты платишь деньги и имеешь право попросить его о чем-то, что тебе нужно. Но если он не хочет, образно говоря, почесать тебе спинку, он может отказаться, это его право. Тогда реши: может, его надо уволить за отказ, а может, он тебя уволит, если ты ему зарплату не захочешь поднять. Все очень просто. Не нужно искусственно сужать полномочия людей, нужно объяснить всем, что иногда нужно спеть что-то не из своей оперы, и люди должны быть готовы к разным заданиям. Важно, чтобы они понимали, что выполняют поручения руководителя.
Понятно, что, раздавая задания, ты считаешь, чей рабочий час сколько стоит. Давать личные поручения продажнику нерентабельно, потому что отвезти машину в сервис может сотрудник, время работы которого стоит не так дорого. Если только твое поручение именно этому человеку не обусловлено другими причинами, например конфиденциальностью.
Мой ответ. Скорее да, чем нет. Сотрудники (они же не дураки!) все равно считают и, возможно, знают примерную цифру. Но если не говорить, они подумают, что ты зарабатываешь больше, чем есть на самом деле. Пример тому – публичные компании, они все открыты, все знают их доходы и прибыль.
Лучше играть в открытую: вот есть проект, он дал нам столько-то дохода, на расходные статьи ушло столько-то, осталась такая-то сумма чистой прибыли. Беру себе девяносто процентов, потому что я это придумал, организовал, брал на себя риски, а вот ваши десять процентов на зарплаты. Хотите столько же? Пожалуйста, тогда тоже берите на себя риски, вкладывайте деньги и зарабатывайте!
Я же, наоборот, показываю, сколько можно заработать, если захотеть. И буду счастлив, если вы дорастете, созреете, откроете свой бизнес и будете работать на благо страны и людей. Потому что страна зависит только от предпринимателей! Политики – это плавающий планктон. И здесь можно хорошо сыграть на финансовой мотивации ключевых менеджеров, у тебя есть шанс еще больше повысить свой доход, причем их усилиями.
Ситуация. Мой ученик считает своего нового коммерческого директора очень хорошим человеком, к тому же он – одна из ключевых персон в компании. Поэтому ученик хочет предложить коммерческому директору пять процентов акций.
Вопрос. Правильно ли поощрить сотрудника таким образом, чтобы еще больше увеличить его вовлеченность в процесс развития компании и увеличения ее прибыли?
Мой ответ. Очень часто слышу от своих студентов вопросы о том, как и сколько акций дать своим ключевым сотрудникам. С акциями нужно быть о-о-чень осторожным! Не спеши их раздавать. Акции можно давать только людям, проверенным вдоль и поперек, тем, кто находится уже на духовном уровне.
У подавляющего большинства людей есть «мечта идиота» – пассивный доход, при котором можно лежать на диване, ничего не делать, но деньги получать. Это животный уровень. На духовном же уровне у человека есть понимание постоянного служения, непрерывной работы. И не имеет значения, есть ли у него акции и пассивный доход или нет.
Дело в том, что, если дать акции человеку бездуховному – это будет реализация его мечты. При мотивации процентом он еще шевелился и работал, но теперь акции дают ему возможность не напрягаться. А если ему понравится, так он вообще работать перестанет. И что ты с ним сделаешь? Ничего! У него уже будут акции и свой, может, и небольшой, но пассивный доход, он станет неуправляемым. Ты будешь вкалывать, а он получать.
Дай сначала процент от прибыли, посмотри, какие результаты он будет выдавать. Человеку сначала нужно пройти уровни просто зарплаты, потом мотивации процентами от продаж или оборота, или прибыли, как ты решишь. И только потом он дорастает до уровня доли. Акции можно давать только тому, в ком ты твердо уверен: он работает не столько за деньги, сколько ради самореализации. Так что подумай и взвесь все триста раз, прежде чем раздавать доли!
Вопрос. В какой момент собственнику правильно забирать свою прибыль – из дохода компании или из ее чистой прибыли?
Мой ответ. Мне очень нравится система, когда собственник изымает свой заработок из дохода компании, а остальное пускает на расходы, то есть он сразу же забирает свою прибыль из общего дохода.
Я работал с такой системой мотивации в огромной миллиардной компании. Собственник вызывает всех своих топов и говорит: «Я – собственник. Хочу десять процентов от дохода, остальное ваше. Если в следующем году доход миллиард, мои сто миллионов, остальные девятьсот ваши. Со всем, что после ста миллионов, делайте, что хотите. Потратите восемьсот миллионов, а не девятьсот – значит, еще сто миллионов ваши».
То есть он определился, сколько хочет денег – десять процентов прямо от продаж. Это значит, что с каждого доллара от продаж ему сразу же уходят десять центов на счет в швейцарском банке. И все работают как звери! Потому что хотят потратить не девяносто процентов, а восемьдесят, и еще десять процентов поделить между собой.
Если, например, собственник является еще и операционным менеджером – управляет компанией, то у него должно быть две прибыльных статьи: зарплата как менеджера и прибыль как собственника. Значит, есть Вася-собственник и есть Вася-управляющий – менеджер, которого Вася-собственник может в какой-то момент уволить и поставить другого. И останется только Вася-собственник со своей долей дохода.
При такой схеме Васе-собственнику уходит десять процентов от продаж, а Васе-управляющему – девяносто, и он должен уложиться в этот бюджет. А компенсация Васи-управляющего – это разница между девяносто процентами и всеми расходами компании (зарплаты сотрудникам, налоги, аренды и прочее). Если, например, Вася-управляющий сможет потратить восемьдесят восемь процентов на расходы, значит, заработает только два процента, а если потратит восемьдесят, заработает те же десять процентов. Видишь, как все просто!
А собственников часто губит жадность: «Вдруг я сейчас захочу десять процентов от продаж, а можно взять больше, пятнадцать?» Так определись четко, что хочешь пятнадцать, остальное отдай менеджерам, и они сделают так, что тебе и твои пятнадцать отдадут, и себе еще заработают. Потому что они, будучи супермотивированы, могут не только сократить расходы и увеличить свои зарплаты на разнице, но и увеличить общий доход компании, чтобы заработать себе еще больше, продать не на миллиард, а на миллиард двести миллионов. И тогда их абсолютная цифра заработка будет уже больше, потому что девяносто процентов от миллиарда двести миллионов – это уже совершенно другая цифра!
Ты же думаешь, как собственник, о доходе, чтобы он был больше, потому что получаешь с дохода процент. А они думают и о доходе, чтобы он был больше, и о расходе, чтобы он был меньше, чтобы себе и там, и там больше заработать. Они уже мыслят как собственники! Почему предприниматели злятся? Потому что имеют постоянную головную боль – увеличить доход, снизить расход. А всем остальным по барабану. В этой же системе все менеджеры начинают думать, как повысить доход и снизить расход. И теперь собственнику все равно, он берет свой процент с продаж и все. Головная боль теперь у них, у менеджеров, но это конструктивная, правильная головная боль, они сами друг друга и мотивируют, и контролируют, и подгоняют, а ты отдыхаешь у моря.
Такую же систему можно применить, если у тебя бизнес со многими объектами или проектами. Например, десять магазинов. Точно так же, считай, что каждый отдельный магазин – это отдельный бизнес. Ставишь на него управляющего, определяешься, сколько хочешь своей прибыли с этого магазина, а остальное отдаешь на откуп, пусть он думает об увеличении дохода и уменьшении расхода, а ты только контролируешь.
Эта схема хороша, когда собственник хочет получать пассивный доход. Тогда нужно дать своим менеджерам зарабатывать как предпринимателям, иначе не сможешь отойти от дел. Но никто не будет этого делать, если не дать менеджерам возможности зарабатывать себе самим как собственникам этих твоих бизнесов.
Войти с помощью соц. сетей: