Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Чтобы люди хорошо работали на компанию, компания должна хорошо работать на них.
Когда человек хорошо работает, компания тоже хорошо к нему относится. Человеку хочется еще лучше работать для компании, а компания в ответ к нему относится еще лучше! Такое соревнование, кто больше отдаст. Что значит «компания хорошо относится»? Это и зарплата, которую в благодарность за хорошую работу поднимают сотруднику, и какие-то премии, награждения, путевки, подарки – из области материального. Нематериальное тоже важно: больше доверия, больше власти, больше уважения. Настоящее счастье в жизни, когда есть такие люди, для которых хочется делать больше!
Очень важный критерий в работе с подчиненным – твои ощущения. Что ты к нему испытываешь – уважение или раздражение? Если раздражения больше, чем уважения, с таким работником нужно прощаться как можно быстрее. Это не значит, что он плохой. Скорее всего это означает, что вы с ним работаете и живете на разных скоростях. Он тянется изо всех сил к твоему уровню, но чем сильнее старается, тем больше допускает ошибок, тем больше тебя это раздражает. Именно поэтому в команде должна быть иерархия. По этой причине генералы не могут работать напрямую с солдатами. От невозможности бежать рядом каждый из них будет думать друг о друге: «Вот козел!» – потому что скорости у них абсолютно разные.
Твоими прямыми подчиненными должны быть люди, которые вращаются на чуть меньших скоростях, чем ты. То есть человек понимает, чего от него хотят, и может делать то, что нужно в приемлемом для тебя темпе и качестве, но не так хорошо, как ты сам бы сделал. Если бы он мог так, как ты, то был бы сейчас с тобой на равных, а не твоим подчиненным.
Двигаясь в правильном направлении, испытываешь ощущение, будто все подчиненные тебя тормозят. И это вообще-то нормально.
Ты бежишь, спешишь, а они говорят: «Нам этот отчет не нужен, у нас и так все хорошо». У тебя ведь как у руководителя функция газа, а у них тормоза как у машины. Нужно искать золотую середину, иначе в чем смысл руководителя? Он же бежит впереди и ведет всех за собой. В жизни везде иерархия, не как Ленин говорил, что «все равны». Кто-то выше, кто-то ниже, один идет быстрее, другой медленнее.
У меня есть человек в команде, который меня все время тормозит. Я принял эту его функцию и очень его за это ценю. Иначе это был бы Ferrari без тормоза. Ты представляешь себе Ferrari с газом и без тормоза? Это же страшное дело!
Многие говорят об осознанности. Предприниматели мечтают об осознанности своих подчиненных. Причем далеко не каждый, кто мечтает, может объяснить, что это такое. Осознанность означает понимание того, что происходит вокруг тебя. Это ответы на вопросы: что такое деньги, как устроен бизнес, семья, любовь, как это все работает и как сочетается. Почему есть миллиардеры? Откуда берется прибыль?
Повышать осознанность сотрудников можно только повышением своей собственной осознанности. «Чтобы изменить другого человека, нужно изменить себя» – совсем не расхожая фраза. Если ты недоволен сотрудниками, которые тебя окружают, и у тебя создалось впечатление, что все они какие-то неорганизованные разгильдяи, так это ты на самом деле неорганизованный разгильдяй! Только в это тяжело поверить, все время кажется, что виноват кто-то другой.
Нужно проводить работу, как ни странно, внутри себя. Думаешь: как это? Неужели все изменится, если я вырасту? Да! Так это работает. Это же здорово, что Творец создал все таким образом и все зависит от меня. Если я стал более осознанным, все вокруг меня тоже меняется. Причем это не произойдет автоматически! Если ты думаешь, что будешь только сидеть и читать книжки, а подчиненные вокруг будут чудесным образом становиться лучше и все лучше работать, то нет, это не так. Нужно не просто становиться более осознанным, но и применять эти знания.
Следствие осознанности – требовательность. Чем выше твоя осознанность, тем ты более требователен!
Нужно стать более требовательным к самому себе. Например, сейчас ты ценишь каждый год, но потом станешь ценить каждый месяц, затем каждый день, каждую минуту и секунду. Знаешь, как говорят: «осознавать себя здесь и сейчас»? Так вот, это и есть ощущение ценности каждой секунды жизни.
Когда начнешь чувствовать ценность каждой секунды своей жизни, как же можно не стать требовательным? В первую очередь к себе, ведь нужно прожить правильно каждую секунду, чтобы не выбросить ее, а инвестировать, чтобы получить еще больше счастья, денег, реализации, еще больше укрепить отношения или здоровье. Начинаешь того же требовать от окружающих, от подчиненных, чтобы они тоже правильно проживали свои секунды на работе, то есть хорошо работали. Заставишь себя хорошо работать, заставишь и их.
Причем ты не будешь заставлять хорошо работать тех, кто хочет работать плохо, нет. Выберешь из тысяч людей нескольких, кто тоже хочет работать хорошо и проживать свою жизнь осознанно. И они будут получать удовольствие от того, что от них требуют. Когда ты идешь в спортзал и тренер заставляет тебя отжиматься, приседать, бегать – кажется, он издевается над тобой! Но ты же благодарен ему за это? Еще и деньги платишь. Чем больше он требует, тем больше ему платишь и говоришь спасибо.
Поэтому к тебе придут люди, которые хотят лучше жить. Будешь ими руководить, тренировать – будешь счастлив, они будут счастливы, клиенты будут счастливы, прибыль будет у вас увеличиваться, а клиенты будут радоваться качественному товару или услуге. А началось все с чего? С повышения уровня твоей осознанности.
За какую идею работает команда? Чаще всего ни за какую. Это особенно видно в компаниях, в которых бизнес находится на уровне малого или начального среднего. В среднем и большом бизнесе картинка иная, хотя и там довольно много людей, работающих неосознанно.
На начальных этапах развития компании обычно единственный человек, кто думает о том, чтобы улучшать процессы, подходить к процессу осознанно, сам собственник. На этом этапе наемный персонал еще не звезды, это просто руки, выполняющие работу для хозяина. Это не плохо и не хорошо, просто так есть. И руководителю необходимо знать и понимать некоторые моменты, чтобы не страдать от несовершенства своей команды.
Коллектив мыслит категориями срочного и рутинного. Но никогда – улучшениями и категориями показателей, которые нужно совершенствовать. Настоящая трагедия, если руководитель сам не мыслит этими категориями! В этом случае бизнес не уйдет далеко. А вот если лидер мыслит категориями улучшений, то и коллектив постепенно можно будет перестроить на развитие. Чтобы начать действовать, к руководителю сначала должно прийти осознание, а потом действие. Он не коллектив сотрудников, это они могут делать работу механически, без осознания. Сказали – делают. И не забывай, что твоя команда в большинстве своем выполняет работу не от осознания ее важности, а от того, что ты платишь им деньги.
Это тебе важна идея, и нужно понимать, что делаешь и почему, у тебя своя мотивация, а им необходимо ставить четкие задачи, которые будут выполняться за деньги. Каждый руководитель хочет, чтобы люди сами поняли важность задач и выполняли работу без пинков и напоминаний, но так не получится. По крайней мере, дорога к этому идеалу долгая. Если со временем руководитель сможет донести до коллектива еще и идею – это будет очень хорошо! Но делать перекос в этом направлении, тогда как необходимо держать бизнес на плаву, на начальных этапах развития не нужно.
Конечно, хочется, чтобы было как в лучших мировых компаниях – корпоративная культура, высокие идеалы. Но сейчас речь о конкретных земных реалиях, когда бизнес находится не на уровне Google. Всему свое время, на каждом этапе развития компании свои задачи. Поэтому у руководителя должно быть девяносто процентов понимания и осознания. Компанией руководит не осознанность и понимание сотрудников, а осознанность и понимание хозяина.
А за этим пониманием следует внедрение руководителем бизнес-процессов, которые будут выполнять подчиненные за деньги: Василий должен прийти утром на работу и обзвонить столько-то старых клиентов и столько-то новых, а Маша должна разослать столько-то писем. И не будут ни Василий, ни Маша скорее всего задаваться вопросами, зачем они это делают. (Впрочем, иногда и хорошо, что им не хочется знать, зачем и для чего.)
Ты, как руководитель, ни в коем случае не рассчитывай, что люди вдруг сразу все поймут и сами станут делать свою работу, повышать ее качество, инициировать категории улучшений и к тому же будут знать, что делать. Нет, не будут. На уровне малого бизнеса – нет. Руководитель должен стоять над ними и диктовать: сделать это, сделать то, так-то и столько-то. Сделать, сделать, сделать!
Когда компания выйдет на уровень среднего бизнеса, тогда, может быть, появятся несколько менеджеров, которые будут способны на улучшения и самостоятельное осознание деятельности. А пока компания небольшая, только сам руководитель по каждой категории решает, что делать, когда и сколько. Либо попробуй самому способному сотруднику поставить задачу (опять-таки, ставить задачу – не он сам захочет делать): «Василий, завтра к 9:30 утра напиши, пожалуйста, категорию улучшения «Привлечение клиентов». Объясни ему, что такое «категория улучшения» и зачем это нужно. Больше клиентов – выше доход компании – больше зарплата у Василия. Пускай он напишет, что нужно предпринять сегодня, чтобы завтра пришло больше новых клиентов.
Напишет, обсудите, и ты добавишь, что считаешь нужным. Потому что Вася, естественно, не напишет того, что делать не хочется или не комфортно. Понимает же, что выполнять-то придется ему! Он просто эти моменты и не увидит даже. Это чисто психологическая штука, как в упражнении.
Представь, что входишь в комнату, в которой нужно определить, что в ней не идеально.
Вариант 1. Составляешь список, какие недочеты нужно поправить, но исправляет их кто-то другой. Твоя задача в этом варианте только перечислить.
Вариант 2. Нужно составить список того, что нуждается в ремонте, зная, что исправлять будешь ты сам.
Второй список будет раз в пять меньше первого, потому что придется делать все самому!
Это упражнение очень показательно в том смысле, что человек, зная, что возиться придется самому, может подсознательно не замечать многих недостатков. Поэтому твоя задача как руководителя – создать бизнес-процессы, которые приближают к цели в каждой из категорий улучшений. Ты сейчас остро нуждаешься в новых клиентах? Напиши список, что нужно делать для этого ежедневно: кому, куда и сколько звонить, писать, когда ходить на встречи, давать рекламу, делать презентации. Это должно стать бизнес-процессами. И затем управлять ими и следить за выполнением тоже придется тебе.
Имеющий уши да услышит! Успех предпринимателя в бизнесе во многом зависит от того, сколько лет он будет оставаться наивным. Нужно прекратить надеяться и верить, что кто-то сделает что-то за тебя. Нужно быстрее понять, что на уровне малого и среднего бизнеса руководитель все решает и внедряет только самостоятельно. Ты что-то услышал, внедрил, создал бизнес-процесс, сам контролируешь, иначе ничего работать не будет. Либо понадеешься, что люди сами захотят и будут что-то делать… Не захотят и не будут!
Вопрос, как быстро ты это поймешь. Это не значит, что невозможно найти людей, способных к инновациям и инициативе. Возможно, но такие люди обычно уже работают в крупных компаниях, и они стоят других денег, не тех, которые может платить владелец среднего, а тем более малого бизнеса. Еще чаще у них есть свой бизнес. Ведь что такое инновация? Это тяга к обучению, новым знаниям и способность эти знания применять.
Сделай аудит любого года и посмотри, что нового придумал в твоем бизнесе ты сам, а что твои менеджеры. Это обязательно нужно знать! Они не способны сами придумывать так много, как ты, они могут только стабильно что-то делать. Обычно ты что-то придумаешь, скажешь им, а они могут сделать, а могут и не сделать, нужно долбить постоянно, напоминать. С другой стороны, не забывай, что ты руководитель высокого уровня и не способен стабильно выполнять рутину, как они. Поэтому тебе все нужны – и «придумыватели», и «делатели».
Звезда – это человек, который много отдает. Но! Он много сделает, только если ты как руководитель, хозяин, менеджер сделаешь много для него. А что такое «сделать для него»? Очистить его работу от всякого мракобесия в виде бюрократии и прочих маразмов, обеспечить сильным руководителем, который будет не мешать, а вдохновлять, обучать, поддерживать, дать ему достойную компенсацию. То есть создать все условия для работы звезды.
Все более или менее звездные личности обычно где-то уже играют. Бывают, конечно, исключения. Это большая удача, когда совпадает, что звезда как раз находится в поиске. Так что найти звезду и взять на работу – это только первый шаг. Я всегда говорю: если ты нашел звезду, но не обеспечил условий, соответствующих ее уровню, это еще ничего не значит! Она как пришла сегодня, так завтра и уйдет, если не увидит соответствующих условий, а именно, адекватной компенсации, уровня команды, уровня руководителя.
Успех бизнеса зависит от двух факторов:
1. Найти звезду.
2. Дать ей правильную компенсацию.
Потому что даже если найдешь звезду (что само по себе очень непросто), но неправильно компенсируешь, она уйдет. А дашь правильную финансовую и нефинансовую мотивацию (где есть азарт и справедливость), человек согласится быть с тобой в одной лодке, тогда ты можешь отойти в сторону и наслаждаться его работой. Главное не мешать. Звезда – это человек, который хочет, чтобы ему не мешали. Дай ему ресурсы, власть, бюджет и отойди. Остальное он все сделает сам, если ты на самом деле нашел звезду.
Твой успех зависит от звезд, которыми ты сможешь себя окружить. Задача умного руководителя – окружать себя звездами, и тогда остальное будет происходить само собой.
Ты не всегда можешь понять на собеседовании, что перед тобой звезда. Просто смотришь, вроде неплохой человек. А тебе нужны люди, и прямо сейчас. Берешь, начинает работать, видишь – звезда! Просто он должен оказаться на своем месте. Люди думают, что звезда – это что-то ураганное, яркое, что взрывает собой бизнес. А она может работать в бухгалтерии, быть суперспециалистом, замечательным человеком с чистым сердцем, надежным, основательным, и тогда это тоже звезда. Только звезда на своем месте, никого не взрывающая. Бизнес не сможет существовать, если в команде будут одни солисты, должен быть еще и бэк-вокал.
Звездам нужно уделять больше всего времени и внимания. Здесь опять используем принцип Парето – двадцать процентов людей в команде принесут тебе восемьдесят процентов прибыли. Твоя задача вычислить, кто из игроков команды принесет, по твоему мнению, больше всего пользы, и направить свои усилия на них. Слабые игроки либо сами уйдут, либо те же звезды их уволят.
Обучение – это постоянный ежедневный процесс общения с командой, как с самым близким человеком. Если хочешь суперрезультатов, нужно вложить всего себя, всю душу. Разве тренер может тренировать команду раз в месяц? Не может! Это ежедневные тренировки, постоянная работа.
Для суперкоманды нужно брать людей, которые:
1. Хотят развиваться.
2. Могут развиваться.
Что я имею в виду? Есть люди, испытывающие страх успеха. Вроде потенциал у них есть, но в то же время их постоянно что-то блокирует: то что-то болит, то что-то сломалось. Таких в команду брать не нужно, хлопот не оберешься. Те, которые хотят и могут, вот наша цель! Это и есть наши звезды. Тренируем, отдаем им свое время. Ты отдаешь свои душевные силы, они энергию клиентам, клиенты возвращают ее в виде денег и желания покупать еще.
Я за свою практику усвоил такую вещь: звезды притягивают звезд.
Появится в команде одна звезда, притянет еще одну, потом еще, и потихоньку уровень твоей команды будет повышаться. И что самое приятное и удивительное – это автоматически повлечет повышение уровня твоих клиентов. Но если у собственника малый бизнес и он не планирует делать из него большую компанию, ему ни в коем случае не нужно искать себе звезду. Это опасно! Звезда – это тип человека, который всегда хочет расти. Он может оставаться в компании, только если компания растет. Компания должна быть для него лидером.
Компания растет, он за ней. А если стоит на месте, звезда из команды уйдет. В лучшем случае уйдет просто так, а может случиться, что откроет такой же бизнес через дорогу. Маленькая компания, которая не растет, – это духовно мертвый бизнес. Для маленькой компании нужны троечники, которые не хотят и не могут расти. Тогда это будет идеальная компания: один делает вид, что платит, другой – что работает.
Если человек управляет брендом или командой, ему обязательно нужно давать процент от прибыли. Он точно должен знать, сколько может заработать себе, притом что он зарабатывает тебе. Это дает ощущение партнерства. Некоторым особо звездным сотрудникам дают еще и акции. Я рекомендую давать акции очень осторожно, и вот почему. Человек пашет и получает большие деньги. Начинает пахать больше – и получает соответственно. Если у него только процент, он прекрасно понимает, что, как только остановится, – все, деньги тоже остановятся.
А вот если у него акции, он пашет, но в какой-то момент осознает, что может получать те же деньги, особо не напрягаясь, акции же пассивный доход. И тогда он становится неуправляемым, пререкается, прекращает работать. Я не жадный, могу платить много и всегда много платил, и акции давал, но с акциями часто ошибался.
Акции давать можно и даже иногда нужно, но позднее, когда проработаешь с человеком лет пять, обсмотришь его со всех сторон и поймешь, что он работает не ради денег, а просто потому, что работать очень любит. Сколько бы у него ни было денег, он не захочет останавливаться, и ты уверен, что это не изменится. Как с женщиной: нужно жениться, когда знаешь точно, что она тебя любит, хоть с деньгами, хоть без.
Приведу некоторые рекомендации в отношениях со своей командой, которые вроде несложны, но, поверь, они сильно могут облегчить жизнь. Это очень умно – учиться на чужих ошибках.
1. Не разговаривай со своими сотрудниками на языке лозунгов и морали. Типа: «Вы должны со мной быть в радости и в горе!» – они не понимают такого языка. Даже если слушают и кивают – это пока все хорошо. Но, как только возникнет проблема, она перестанет их вообще волновать. Не трать время, об этом бесполезно говорить. Вместо этого направь свои усилия на формирование правильной системы мотивации, чтобы команда была привязана оплатой к результатам своей работы.
2. Держи дистанцию! Очень настоятельно рекомендую не сближаться эмоционально со своими сотрудниками, особенно когда человек только появился в твоей команде.
Эмоционально сближаться можно с людьми, с которыми ты уже проработал много времени и узнал их с положительной стороны – на моем опыте это бывает редко. Иное дело, если у тебя сумасшедшее уважение к человеку, и если доказано, что он звезда, тогда можно сближаться, помогать, многое для него делать. Пока у тебя нет уверенности, что это порядочный и благодарный человек, достойный уважения, не сближайся. Начнешь сближаться, потеряешь возможность смотреть на него объективно: как он работает, как себя ведет. Тебе будет казаться, что он ведет себя гораздо лучше, чем есть на самом деле.
Если позволишь себе сблизиться с человеком неинтеллигентным во всех смыслах, он сразу же начнет это использовать, чтобы хуже работать. Поэтому мой добрый совет – сближайся только с очень узким кругом проверенных людей и только тогда, если ты на сто процентов уверен, что они не будут это использовать.
3. Лучшая мотивация – обучение. Считаю, что самая лучшая мотивация команды – это ее обучение, реальное ежедневное наставничество: как поступать, что делать, как продавать, работа по формуле РАД, а не просто пламенные речи по типу «а давайте добежим до вершины». Хороший учитель мотивирует во время обучения. Невозможно эффективно и качественно обучать без мотивации. Сам менеджер должен поставить себе задачу – становиться все более лучшим учителем, лучшим бизнес-тренером. Ты должен объяснить, доказать, что сотрудник что-то получит и чего-то достигнет, если будет делать то-то и то-то.
4. Уход от ответа – плохая привычка. Периодически наблюдаю ситуации, когда спрашиваешь мнения у команды, а есть товарищи, которые уходят от ответа и начинают петлять. Например, человек становится в тупик от вопросов: «Как ты считаешь, твой руководитель хорошо работает? Правильно поступает? Что ты о нем думаешь?» Видишь, что он постоянно юлит – гони из команды! Это не те люди, с которыми можно делать бизнес. Если начинается: «Да боюсь сказать, потому что…» – это не менеджмент и не бизнес. Это антименеджмент и антибизнес!
В команде нужно не бояться говорить! Иногда даже если не спрашивают, и особенно на совещаниях. Если человек чувствует, что ему есть что сказать, надо говорить! Потому что это может повлиять на результат бизнеса. Не все можно расписать до мельчайших деталей. Просто прислушивайся к своей интуиции и не обманывай себя, поступай, как считаешь нужным, а не так, как придумал кто-то.
Войти с помощью соц. сетей: