Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Бизнес существует только ради продаж и благодаря продажам.
Бизнес существует только в том случае, когда клиенты платят деньги. А клиенты платят, когда есть продажи. Поэтому главные люди в бизнесе – продавцы. Главное – это продажи, все остальное ерунда. Все, кроме продаж. Необходимая? Да, но ерунда. Это как в футболе. Главные кто? Не прачечная, которая стирает футболистам форму, и не кассир, который продает билеты, не стадион, и даже не тренер. Главная команда игроков, которые делают счет!
На корпоративе самый главный стол должен быть у продавцов. Все им хлопают, все их чествуют. Они на сцене, они звезды, потому что они и только они приносят деньги. Не менеджеры, не хозяин, а продавцы! Поэтому с продавцов необходимо снять всю рутину. Продавец – это человек, который хочет выкладываться. Это не бухгалтер, который под музычку вбивает цифры, не надрываясь. Продавец – это особая энергетика. Он должен полностью отдаваться работе, иначе не будет продаж. Пусть он лишь четыре часа продает, но выкладывается целиком!
У людей, работающих в продажах, должен быть определенный набор природных качеств. Одно из самых главных качеств продавцов – они обязаны любить и уметь говорить, причем делать это эмоционально. Неэмоционально говорящих нельзя брать в продажники. На мой взгляд, этому нельзя научить. Можно, конечно, попытаться, но это будет вредно для здоровья, поэтому выбирать нужно уже готовых продавцов.
Обрати внимание, что хорошие продажники – люди эмоциональные, и им постоянно нужна эмоциональная подпитка, их нужно постоянно вдохновлять. Потому что любая продажа – это эмоциональная речь, ведь покупатель покупает не только товар или услугу, но и энергию продавца.
Руководитель должен думать о том, чтобы:
1. Обучать и вдохновлять продавцов больше, чем кого-либо в компании, не жалея на это времени, ведь в случае с продажниками это чистейшая инвестиция.
2. Освободить продавцов максимально от всей сопутствующей рутины: контрактов, счетов, отчетов и тому подобного.
Вся компания должна быть выстроена так, чтобы помогать продавцам продавать. Чтобы они ничего, кроме продаж, не делали и были в состоянии уделять общению с клиентами хотя бы четыре часа в день (особые фанатики могут и шесть). Продажи – это работа с высокой концентрацией, с большой отдачей энергии.
Продажники, которые любят продавать, обычно терпеть не могут заполнять всякую документацию, отчеты и тому подобную чепуху. Так возьми лучше одного ассистента на нескольких продажников, который станет делать всю бумажную работу, и нервы у всех будут целее, и время используется правильно. Сам подумай, куда выгоднее инвестировать время продажника – в продажи или в бумажки? Он тебе больше заработает, продавая, а не заполняя отчеты!
Я эту ситуацию часто наблюдаю у своих студентов, когда продажников нагружают непродажной работой. Смотришь по отчетам в CRM, человек продавал чистого времени за день, например, часа два. Спрашиваешь: «Ты бы мог продавать больше?» – «Да, конечно!» – «А отчего ж не продаешь?» – «Так отчеты же, документация…» – «А ты бы хотел, чтобы с тебя это сняли, а ты больше продажами занимался?» – «Конечно! Я же люблю продажи! И больше заработаю!» – «Сколько часов в день ты сможешь продавать, если я с тебя сниму всю ерунду?» – «Четыре часа!» О! Вот оно! Он сам установил себе норму! Ты с ним тут же заключаешь договоренность письменно (!), шлешь ему письмо на почту или в Скайп. Договорились? Договорились! Поехали! Теперь можешь с него требовать по полной.
Это очень правильно – снять с продажников всякую чепуху. Футболисты же, например, не стирают и не гладят себе форму, их дело – игра, у продажников то же самое. Бери помощника на несколько человек, но и тут можно сделать так, чтобы не тратиться на ассистента. Нужно продумать систему, чтобы ты платил продавцам, а они ассистенту, и чтобы им это было выгодно. Сядьте и подсчитайте вместе. В освободившееся время они зарабатывают в два раза больше денег, не двести долларов в день, например, а четыреста, сбрасываются все вместе и оплачивают ассистенту его четыреста-пятьсот долларов зарплаты. И им выгодно, и тебе – все больше зарабатывают.
Это очень просто! Нужно узнать, сколько потенциальных покупателей у тебя есть. Затем задаешь себе вопрос: «Если бы у меня было продавцов в два раза больше, чем есть сейчас, хватало бы им работы на целый день? Было бы куда звонить и продавать? А если продавцов будет в четыре раза больше?» Только они же должны приносить тебе прибыль! Оптимальное количество продавцов – столько, чтобы зарабатывал и продавец, и ты.
Чтобы понять это, нужно немножко посчитать. Высчитай свою ЧПВС (Чистая Прибыль, Выведенная Собственником) за месяц. Например, продавец продает в месяц на десять тысяч, рентабельность твоего бизнеса тридцать процентов – это твоя Чистая Прибыль (ЧП) после выплаты всех расходов и издержек. То есть, ЧПВС – три тысячи в месяц. Теперь узнай ЧПВС в день. Три тысячи подели на двадцать два рабочих дня, получается, что продавец тебе приносит сто тридцать шесть долларов в день.
Так подходи и целуй его в макушку каждый день! Попробуй взять еще одного продавца, этот будет приносить тебе, к примеру, сто двенадцать долларов в день – да, меньше, чем первый, но лучше же, чем ничего. Этого не нужно целовать в макушку, ему нужно жужжать все время в ухо: «Ты сто двенадцать сделал, а Вася – сто тридцать шесть!» Устраивать им соревнование, первого поднимать на пьедестал, а всем остальным показывать на лучшего: «Вася – чемпион! А вы?» На самом деле они тебе все приносят чистую прибыль, просто кто-то больше, кто-то меньше.
Потом смотришь на сорок восьмого продавца, он тебе сорок долларов в день приносит. Вроде бы это лучше, чем ничего, но лучше же взять на его место такого продавца, который принесет сто сорок, а не сорок. Но если пока нет сильного, то пусть будет хоть какой! В бизнесах же очень много клиентов просто не обрабатывается. Лучше взять любого, пусть хоть сколько-то зарабатывает, и параллельно все время работать над улучшением качества команды.
Продавцами тяжело руководить. Поэтому у тебя должен быть менеджер над продавцами, чтобы ты сам мог заниматься развитием бизнеса. Нанимаешь жандарма, выдаешь ему в одну руку кнут, в другую пряник, и пусть он целыми днями ходит и напрягает их: «Давай! Звони! Пиши! Продавай!» Да, ты заплатишь еще этому жандарму часть с прибыли, но зато он поможет поднять количество и сумму продаж.
Для оценки продавцов тебе нужны два показателя: продажи на одного человека и маржа. Зачем? Эти цифры покажут эффективность всех продажников. Причем тебе-то как собственнику важны не просто показатели продаж, а то, сколько ты на этом зарабатываешь!
Поэтому маржинальность продаж – более важный показатель, чем цифра оборота. Делать нужно сравнительную таблицу на текущий год и за предшествующие, и не на конкретного продавца Василия, а на усредненного сотрудника.
Например, в прошлом году было двадцать продавцов, общие продажи составили 120 000, маржа – 100 000 (понятно, что цифры нереальные, но зато хорошо видно):
120 000: 20 чел. = 6000 – средний показатель по продажам за прошлый год на одного продавца.
100 000: 20 чел. = 5000 – средний маржинальный показатель за прошлый год на одного продавца.
А в этом году двадцать пять продавцов и продажи составили те же 120 000, а маржа упала до 75 000:
75 000: 25 чел. = 3000 – средний маржинальный показатель за этот год на одного продавца.
Здесь видно, как и на сколько упали показатели по марже одного продавца сравнительно с прошлым годом, притом что продажи остались на том же уровне.
Когда видишь общую цифру продаж и маржи, данные смазаны. Продажи могут упасть, например, если ты закрыл один магазин из десяти, то есть у тебя уменьшилось общее количество продавцов по компании. Ну и что? Конкретных цифр не видно, выводы сделать не на чем. А в этом принципе расчета видно, сколько денег приносил в среднем каждый продавец.
Например, Вася продал тебе за год на 120 000, при этом сделал маржу 80 000. Та-дам! Вася заработал один балл за хороший годовой показатель.
А Коля продал на 110 000, на 10 000 меньше Васи, но у него маржа тоже 80 000! И теперь +1 «та-дам!» уйдет к Коле, потому что Коля умудряется продавать с меньшими скидками.
Я бы еще настоятельно рекомендовал отслеживать эффективность продавца в день. Для этого подсчитай, сколько рабочих дней отработал продавец и подели его годовую цифру на количество отработанных дней.
«А это еще мне зачем?» – спросишь ты. Затем, что эта цифра может стать ключевой при оценке работы каждого человека! Она понадобится, когда будем делать дифференциацию команды и искать кандидата на вылет.
Вася отработал в этом году 230 дней и сделал продаж на $ 120 000: 120 000: 230 дней = $ 522 в день – это цифра Васиной эффективности.
А вот Коля, его коллега, продал за год на $ 110 000 и отработал в этом году 200 дней, потому что пришел не с начала года: 110 000: 200 дней = $ 550 в день – это цифра Колиной эффективности.
И что мы видим? Что по году Вася лучше, он принес больше денег компании, но эффективнее-то работал Коля, он умеет лучше продавать (это нам показывает сумма его продаж в день) и маржинальность его продаж выше! Итак, Коля круче! В итоге кандидатом на вылет из команды стал Вася, несмотря на то что его годовая цифра выше.
Вот тут уж мы посчитали все вдоль и поперек, и никто не сможет упрекнуть тебя в непрозрачности суждений! И тогда ты сможешь сказать Васе: «Нью-Йорк лирики не любит, цифры не врут!» – показать ему эти цифры и попрощаться с ним с чистой совестью.
Эти цифры являются также одним из главных и ключевых показателей эффективности важной персоны в компании – РОПа (руководитель отдела продаж). Придет он к тебе требовать бонус и скажет: «Да у меня продажи выросли в два раза!» Ага! Тогда ты ему скажи: «А покажи-ка мне эффективность одного среднего продавца». Откроешь CRM, а там – опа! – цифры-то упали! «И скажи мне, дорогой друг, какой бонус я тебе могу заплатить при таких цифрах?»
Еще для общей оценки работы продавца оцениваем:
1. Усилие – реактивное действие (продавец разговаривала с клиентом, улыбалась, старалась, когда он пришел);
2. Инновация (придумала какую-то листовку);
3. Проактивность (не сидела и ждала, пока клиент придет, а начала звонить сама). Обычно как: пришел клиент – обслужили, не пришел – сидим и ждем, ничего не делаем. А надо, чтобы делали, и это делание поощрять.
Инновация быстро переходит в разряд бизнес-процесса. Вчера идея позвонить клиенту была инновацией, но если это делать каждый день, это уже становится бизнес-процессом. Редко кто делает инновации. Когда человек регулярно что-то придумывает и внедряет – это звезда, таким образом ты вычленяешь звезд в команде. Звезда – человек, который не только хорошо делает процесс, но еще фонтанирует новыми идеями, все время что-то придумывает. Если руководитель сам все время что-то придумывает, нужно окружать себя такими же идейными людьми. Тогда компания будет расти! Если придумывает один, а все остальные умеют только делать, компания будет расти медленно.
РОП (руководитель отдела продаж) – важный человек для команды продавцов. Очень желательно, чтобы сам он не продавал, пусть занимается только командой, улучшением качества их продаж. Это обязательно должен быть процессный менеджер, чтобы он, как «дятлопопугай», каждый день их долбил и долбил. Задача менеджера – помочь продажникам как можно больше заработать. Если менеджер обучает подчиненных больше зарабатывать, то люди его сильнее уважают, потому что видят, что он реально помогает им заработать.
Очень часто в команде считают руководителя лишним человеком. И действительно так бывает, его функция и сам смысл его работы непонятны. Что он дает подчиненным, что сам представляет собой, кроме названия должности? А нужно, чтобы была очевидна его ценность! Он тренирует, помогает ставить цели и добиваться их.
Хороший руководитель – тот, кто создает ценность!
Пускай выстроит такую систему, где каждый игрок почувствует, что благодаря знаниям с руководителем он может заработать больше. Чтобы в команде сами игроки понимали: руководитель им необходим! Идеальная схема, когда подчиненный платит руководителю как тренеру. Я делал такую схему.
У супервайзера продавцов в подчинении десять человек. Он получает двадцать процентов от денег, заработанных каждым из его подчиненных. Создается схема компенсации, когда продавец, зарабатывая тысячу долларов, знает, что двести он отдает своему супервайзеру. Заработает полторы тысячи, отдаст триста. Тогда супервайзер заинтересован (не просто на словах, а деньгами) в том, чтобы каждый его подчиненный заработал больше. В этой схеме он реально зарабатывает!
А еще крутая фишка, когда даешь возможность продавцам самим выбирать супервайзера, которому они готовы отдать эти двадцать процентов. Они сами выбирают себе тренера, которому заплатят за обучение и поддержку. Ты даже не представляешь себе, как это здорово работает! Ты видишь, какой менеджер реально классный, у кого все хотят учиться. Люди же выбирают по результатам: с кем они смогут больше заработать. У одного вообще никто не хочет быть в команде, а у другого – сто человек.
Следующий шаг – разрешаешь супервайзеру набрать себе десять человек команды. Тут сразу и видно, кто есть кто, вот такой естественный отбор и пища для размышлений: если есть менеджеры и продавцы, к которым никто не хочет, так, может, и тебе они не нужны?
Продавца нужно постоянно фокусировать на количество денег. То есть показываешь ему цифру, которой нужно достигнуть, чтобы продавец получал столько денег от продаж, сколько он хочет. Например, ты ему платишь пять процентов от продаж, он хочет зарабатывать пять тысяч долларов. Значит, ты его постоянно фокусируешь на цифре в двадцать пять тысяч долларов продаж: «Продашь – получишь!»
Но поднять продажи он сможет, только увеличив количество покупателей и их средний чек. То есть продажи в двадцать пять тысяч долларов – это цель, а увеличение количества покупателей и их среднего чека средства для достижения цели. Подсчитайте вместе, как вырастет его заработок, если он увеличит, например, средний чек при том же количестве покупателей. Или, наоборот, увеличит количество покупателей при том же среднем чеке.
Правильный продавец должен заводиться от перспективы заработка.
Обяжи его каждый день писать не общую сумму продаж за день, а количество покупателей и их средний чек, чтобы продавец научился мыслить этой формулой. Скажи ему: «Представь, сколько ты заработаешь, если у тебя купит не сто человек за день, а сто сорок даже при таком же чеке? А если ты еще и чек сможешь увеличить?» Возбуждай его финансовый аппетит!
Ситуация. Собственник нескольких магазинов дал разрешение своим продавцам при продаже товара использовать максимальную скидку в 30 %. В какой-то момент, проанализировав, он понял, что весь товар продается с максимальной 30 %-ной скидкой.
Вопрос. Какой должна быть мотивационная схема, чтобы продавцы использовали скидки по минимуму?
Мой ответ. Продавцы сразу дают максимальную скидку в 30 %, потому что при действующей схеме им так проще. Смотри, они получают 5 % от суммы продаж.
Если продавец продал на $ 100, он получает $ 5 оплаты, если же продал товар по цене $ 100 с максимальной 30 %-ной скидкой и принес тебе $ 70, то его оплата будет $ 3,50.
Разница всего в $ 1,5, и она явно его не мотивирует морочиться, пытаясь продать за полную стоимость. Зато он заработает себе больше за счет быстрого оборота. Чем дешевле станет продавать, тем больше людей купят.
Новая схема должна быть, например, такой: если продавец продал товар за 100 % стоимости, он получает 12 %. Если продает со скидкой 10 %, получает 8 % оплаты, со скидкой в 20 % – 6 %, а скидка в 30 % принесет ему всего лишь 5 %.
То есть нужно реально мотивировать человека попытаться продать сначала без скидки и получить гораздо больше, а если уж совсем не получается, хотя бы предлагать покупателю минимальную скидку. Нужно придумывать различные схемы финансовой мотивации, но не забывать, что любая схема все равно упирается в финансовый термостат человека.
У каждого человека есть сумма минимального заработка. И подсознание начинает искать варианты, как бы ему эту сумму заработать. Почему термостат? Это как механизм на нагревателе дома: остыло – термостат включается, перегрелось – выключается. Так и у продавца: он себе установил некую планку в голове – сумму, которую должен зарабатывать. Если он чувствует, что по результату месяца отстает от этой суммы, то сразу включает активность. А когда видит, что уже эту сумму заработал, расслабляется, термостат выключился.
Значит, тебе нужно продумать такую систему мотивации, чтобы термостат продавца не мог отключиться. Например, можно привязать процент продавца не только к сумме продаж, но и к цифре среднего чека. Потому что может быть ситуация, когда продавец продал на определенную сумму, особо не напрягаясь, и успокоился. А ты видишь, что средний чек реально можно увеличить, есть ресурс. Говоришь: «Смотри, Василий, ты получишь своих пять процентов от продаж при условии, что средний чек будет минимум такой-то».
Определись, какая сумма чека для тебя приемлема как минимальная, удовлетворительная и очень хорошая. Установи эти условия и оплату продавцам в соответствии с этими критериями.
Когда выстраиваешь систему мотивации, представляй себя на месте продавца. Знаешь, какая классическая ошибка в мотивации? План!
Вот в чем проблема. Предположим, ты выставил план – десять тысяч долларов в месяц. Все с ним согласились. Начинается месяц – побежали. Быстро бегут, хорошо! Но тут у Василия сорвалась сделка, покупатель передумал. Бывает… А через пару дней еще один срыв, кто-то из клиентов отсрочил платеж. Вася смотрит в свой календарь, и что он видит? На дворе 15-е число, а у него выполнено только тридцать процентов месячного плана. Вася осознает, что бежать с высунутым языком смысла нет, сто процентов плана он в этом месяце уже не выполнит.
И тут Васю осеняет: чем меньше он продаст в этом месяце, тем больше получится в следующем! Если в этом месяце он уже пролетел, то прекращает напрягаться и все сделки оттягивает на будущий месяц. Так он хотя бы в следующем месяце гарантированно выполнит план и даже перевыполнит, получив еще бонус, ведь у нас же есть бонус за перевыполнение! Понимаешь? Таким способом собственник сам себе копает яму с подобной системой мотивации. Представь, сколько теряется денег, пока Вася стоит.
Я плачу процент от любой продажи. А для мотивации использую систему повышающихся процентов. Предположим, продавец за продажи получает три процента. Если превысил какую-то сумму продаж (например, сто тысяч), процент повышается, и он получает уже не три, а пять процентов от всех продаж. Доходит до следующего рубежа в сто пятьдесят тысяч – его бонусы пересчитываются по семь процентов за все месячные продажи. И человек понимает: конец месяца близко, сейчас надо поднажать и добежать до повышения процента; вот уже и следующий флажок совсем близко!
Поэтому план – опасная штука. Если человек почувствовал, что не выполняет его, он останавливается. А еще он будет останавливаться, если выполняет. То есть выполнил свои сто процентов плана, а до следующего флажка в сто пятьдесят процентов не дотягивает, и хватит. Нужно же и на следующий месяц что-то оставить!
План – это ориентир, но не сетка для оплаты. Лучше расставить флажки и за каждый следующий флажок давать процент чуть выше. План должен больше работать для руководителя, чтобы понимать, кто лучше продает, кто хуже, кого поощрять, а с кем прощаться.
Если ты даешь фиксированную часть оплаты продавцу, то точно должен уяснить для себя, какими должны быть результаты на $ 1000. Представь, что я твой руководитель и спрашиваю: «Ты потратил $ 1000 в этом месяце. Как считаешь, ты эту сумму потратил выгодно?» Если скажешь «да», объясни почему. И ты должен ответить примерно так: «Потому что за эту тысячу продавец провел тридцать встреч или сделал пятьсот звонков, или минимальные продажи на $ 30 000». Понимаешь, к чему я? У тебя самого должны быть четкие критерии, за что платить ставку сотруднику! Каким ты видишь результат, чтобы выгодно было заплатить эту тысячу.
С продавцами я обычно договариваюсь так: «Дорогой друг, я беру тебя на работу и в первый месяц плачу такой-то фикс, например $ 1000 плюс какой-то процент. Но ожидаю от тебя то-то и то-то. Не просто даю фикс за то, что ты есть, а за результат (например, продажи на $ 30 000 в месяц). С того, что напродаешь сверх $ 30 000, – процент». Проходит месяц, $ 30 000 нет. Передоговариваюсь: «Я не смогу тебе заплатить в следующем месяце $ 1000 ставки, если ты сделаешь не $ 30 000, о которых мы договаривались, а сделаешь только $ 20 000. В этом случае ты получишь $ 666».
Как я вышел на эту цифру? Взял $ 1000, которые плачу за $ 30 000 продаж, за 100 %. Разделим $ 1000 ставки на $ 30 000 продаж – получаем грубо 3,3 %. Умножаем 3,3 % на $ 20 000 сделанных продаж – вот и получается цифра в $ 666. Это сумма ставки, которую продавец получит, если не выполнит исходное условие и продаст на $ 20 000 вместо оговоренных $ 30 000. В первый месяц работы человек обычно не может выполнить продажи в полном запланированном объеме. Но в последующие месяцы ты уже можешь от него требовать выполнения плана и платить ему по факту.
Люди обычно не понимают, что такое фиксированная часть оплаты труда. Они думают – это ни за что. Но если они не понимают этого сами – значит, ты, собственник, должен им это объяснить! «Ни за что» не бывает! Ты платишь свои деньги за что-то конкретное!
В первый месяц его работы предприниматель ты, и ты рискуешь. А со второго месяца нужно сделать так, чтобы предпринимателем уже стал он сам, а ты больше ничем не рисковал. Понимаешь, в чем фишка? Минимизация рисков! Успешный предприниматель всегда минимизирует свои риски! Когда у человека процент – это он уже рискует, а не ты!
Для тебя, руководителя, важно как можно быстрее понять, какую сумму ты будешь платить человеку, может быть, $ 1000, а может, $ 600. И очень важно, чтобы ты знал, какой это составляет процент в бюджете. При $ 20 000 продаж $ 1000 ставки продавца – уже 5 % от бюджета, тогда как при $ 30 000 продаж $ 1000 ставки – это 3,3 %!
Не дай бог ты мыслишь категорией «тысяча плюс бонус»! Ты должен довести эту логику до конца и узнать, сколько процентов в бюджете тебе это стоит! Очень опасно, если не мыслишь процентами! Почему? Потому что в бизнесе есть 100 % денег, которые пришли. И нужно понимать, что столько-то процентов у тебя фонд зарплат (3,3 % – продажнику, 5 % – финансовому директору), столько-то процентов – издержки (аренды, коммуналки и др.), и так со всеми поступлениями и тратами.
Внутри бизнеса есть команда и некоманда. Команда – это топы, они работают на одну общую цель. У них командный дух и все такое. А вот у продажников все не так. Они не команда, а не зависящие друг от друга элементы. Более того, они конкуренты! Они играют друг против друга, и тренировать их нужно индивидуально. Смешно и глупо тренировать вместе несколько футбольных команд-соперников. А самое интересное, что тебе не нужно, чтобы они были командой. Они одиночки – и хорошо! У них индивидуальный вид спорта.
Они, кстати, прекрасно понимают, что если кто-то из них становится лучше, то все остальные на его фоне сразу же выглядят хуже. И когда ты их тренируешь, говори Пете: «Тебе нужно поднять количество звонков! У тебя не очень хороший показатель. Вот у Васи здорово, у него на пять звонков в день больше!» Может быть, у Васи что-то получается хуже, чем у Пети, но ты Пете об этом не рассказываешь. Говоришь только то, что у Васи лучше. А Васе, что лучше у Пети, и таким образом их подстегиваешь. Они же как дети: у другого не должно быть лучше!
Одна из главных потребностей человека – быть не хуже соседа. Это на самом деле работает! Когда человеку говоришь, что в чем-то конкретно он хуже, чем сосед, включается красная лампочка. Что интересно, быть лучше соседа совсем не обязательно, редко у кого есть такая потребность. Главное, чтобы не хуже! Поэтому ты используешь эту фишку, подходишь и на ушко сообщаешь: «Ты хуже соседа в том-то».
У них в команде могут быть и споры, и драки. Особенно яркие страсти обычно разгораются между самыми сильными игроками команды. Это не страшно, это отлично, так включается азарт: доказать, выиграть, победить! Главное, чтобы судью при этом не убили.
Войти с помощью соц. сетей: