Глава 18. Инструменты контроля

Все, что может быть не сделано, сделано не будет.

Ты мечтаешь о миллионе, работаешь, крутишься, но миллионом еще не пахнет… Будь я твоим бизнес-консультантом, первым делом спросил бы: а как у тебя проходят совещания? Почему именно совещания? Есть такая штука – я называю это синдромом ППР: Посидели – Потрындели – Разошлись. Если твои совещания проходят именно так – поздравляю, ты откопал свой корень зла. Синдромом ППР страдают многие, особенно хорошие менеджеры. Эти товарищи любят поговорить ради самого процесса, а результат их интересует только с точки зрения впечатления, произведенного на окружающих. Пресекай это на корню! Балаболы в бизнесе не нужны.

Некоторые могут страдать синдромом ППР в силу нехватки знаний и опыта. Но – хорошая новость! – этих легко вылечить. Покажи им на своем примере, и в большинстве случаев они с радостью ему последуют.

ППР – это реальная эпидемия среди начинающих бизнесменов и стартапов.

ППР – это чума современных совещаний, и бороться с ним нужно как с чумой. Формула противодействия выглядит так: Посидели – Потрындели – Договорились (ППД). А когда договорились, зафиксировали, сделали и проконтролировали. Все очень просто! Такая формула работает безотказно. При помощи этой формулы я уже вылечил не один десяток молодых перспективных бизнесов.

Совещание – это искусство!

Совещание – это великое искусство. Я уже больше двадцати лет оттачиваю свое мастерство проведения совещаний. Очень люблю проводить совещания и постоянно работаю над улучшениями. На каждой встрече сам развиваешься, становишься лучше и опытнее, развиваешь свои главные качества руководителя: конкретику, требовательность к топам, да еще и так, чтобы дать одновременно вдохновение, мотивацию и ни в коем случае не унизить, не испортить настроение.

Совещание – это инструмент контроля бизнеса. Например, мой операционный директор должен проводить ежедневно четыре часа совещаний под запись. Он присылает мне отчет, контролер его проверяет. Час работы директора стоит двести пятьдесят долларов. Не провел совещание – минус двести пятьдесят долларов.

Принцип штрафования должен быть такой: берешь средний месячный доход менеджера, высчитываешь стоимость часа его работы – это и будет размер штрафа за час не проведенного совещания. Говоришь ему: «Ты – менеджер. Твоя работа – количество совещаний под запись в день». У менеджера чистое время совещаний в день – показатель его эффективности. Все подготовки, поездки с работы / на работу и так далее – это никого не волнует. Менеджеру платят за чистое время совещаний, проведенных по принципу РАД и ППД. Поэтому ты ему говоришь: «Я не прошу тебя проводить совещания все восемь часов твоего рабочего времени. Половины – четырех часов – вполне достаточно».

Причем совещания проводят на те темы, которые я заказал, я ставлю приоритет тем. На этой неделе, например, один час – безопасность, проекты – два часа, и так далее. Из моего опыта скажу, что задачу по проведению совещаний нужно ставить не количественную, а качественную. Потому что скажешь провести четыре совещания на этой неделе, проведут четыре, но по пять минут.

Очень конкретно и очень понятно

Ставь задачу конкретно: четыре часа совещаний в день, темы такие-то. Приоритетные проекты будут двигаться, если по ним будут проводиться совещания. Четко понимаю, что если дам провести совещание человеку высокого уровня, там будет все правильно обсуждаться, анализироваться, будут договариваться, ставить задачи.

Стабильные совещания – стабильное движение. Постановка задач должна быть корректной и ясной. Чем больше ясности в бизнесе, тем больше результатов.

Все начинается с ясности в голове собственника, а у дилетантов в менеджменте совещание начинается со сбора информации: «Ну, что там у нас в продажах? Сколько? Чего? Ага… А в маркетинге?» Половину совещания выясняется, почему чего-то не сделали и кто что сделал или чего не сделал. У профессионалов совещание – это анализ и решения. Они всегда находятся в этих ипостасях: глубокий анализ – решение – договоренность.

Подготовку информации и контроль выполняют помощники. Перед началом совещания контролер присылает ваши договоренности в общий чат: «Ваше совещание с Николаем состоится через десять минут. Из десяти пунктов, о которых вы договаривались, он выполнил вот эти семь, а вот эти три не сделал». Все! У тебя на руках есть информация еще до начала совещания. Советую делать так: не продавец тебе рассказывает данные из своей таблицы, а ты читаешь и рассказываешь, что с его клиентом. Нужно приучить сотрудников писать в CRM так, чтобы ты мог считывать всю информацию и понимать все без привлечения сотрудника.

Вот ты ему и зачитываешь: «Так… у вас была встреча с клиентом, она длилась два часа, вы решили то-то и то-то. Так?» Он говорит: «Не, ты все неправильно понял! А вот здесь еще то-то и то-то!» – «Так почему же ты это не вписал? Как я должен об этом догадываться, к гадалке ходить?» Должно быть все понятно. Быстро прочитал, переспросил, может, порешали что-то по улучшениям или ты помог сотруднику с каким-то решением, если необходимо, и все, поехали дальше зарабатывать!

С чем пришел?

На совещании руководитель оценивает подчиненного, качество его работы, его отношение к делу, его способности, возможности и еще много чего, что для тебя важно. Для меня важны следующие критерии при оценке подчиненного:

1. Четко отвечает на поставленные вопросы.

2. Предоставляет ТПСИ (см. стр. 247). Не выуживаешь из него информацию, а он тебе ее сам дает. А то приходят: мы (руководители) активные, а они (сотрудники) пассивные…

3. Насколько глубоко анализирует собственную информацию.

4. Насколько сильно подчиненный заинтересован в железных договоренностях.

Здесь он, как официант в ресторане, должен переспросить: правильно ли я понял, что ты, руководитель, на следующую нашу встречу хочешь от меня один борщ, один суп с грибами и котлеты? Цель – удовлетворить руководителя как можно лучше, ведь это единственная глобальная задача подчиненного.

Всем руководителям нужно учиться гибкости! Если это не заложено природой, то учиться этому сложно, и сразу не научишься. Гибкость – это способность чувствовать каждого собеседника, своих подчиненных. Особенно критично это для эффективного общения с менеджерами уровня генералов. С солдатами проще, там без рассуждений и прелюдий: дал задание – все, вперед, иди выполняй! А с руководящим составом по-другому. Чем выше уровень человека, тем больше нужно выслушать его.

Когда приходит подчиненный и ты видишь, что он не принес никакой информации, сидит и ждет вопросов – это солдат, хоть и может занимать высокую менеджерскую позицию. Тогда нет другого выхода: ты действуешь в атакующем стиле, задаешь вопросы и записываешь ответы. Но если он приходит с таблицей, с информацией, то сразу понятно, что он уже не простой солдат, он мыслит. Он сам пришел и принес тебе результат – анализ – действие. Нужно обязательно его выслушать и щупать: есть анализ, насколько глубокий?

С утра посовещался – весь день занят

Совещания нужно начинать с позитива, чтобы задать хорошее конструктивное настроение. Проводить совещание лучше с утра. Почему? Потому что с утра зарядил всех, и пошли работать. Говорить на совещании должны сотрудники, а не ты! Твоя роль – поправлять и корректировать: «Здесь неправильно, а здесь так-то, сейчас ты неправильно мыслишь, а сейчас ты не фокусируешься на цели, сейчас ты занимаешься ППР, здесь нет договоренностей…» – ты его тренируешь! Как в спорте: футболист играет, а тренер смотрит и поправляет.

Например, твой топ проводит совещание, а ты наблюдаешь, комментируешь, учишь, как сделать это лучше, эффективнее. Я стараюсь делать так, чтобы после моего совещания люди выходили мокрые, вспотевшие, но счастливые. Почему мокрые? Не от того, что бегали, а от того, что напряженно думали. Это ж как надо думать, чтобы вспотеть! И важно, чтобы они вышли счастливыми, потому что, если мокрые, но напуганные и несчастные, что я потом с них возьму? Нужно вдохновлять их, возбуждать в них желание к действию, чтобы они еще больше захотели!

На совещаниях обсуждаются многие направления и десятки вопросов. И все под грифом «надо сделать». Так вот, задача руководителя на начальном этапе совещания определить, в каком стратегическом направлении пойти, то есть что копать. Потому что все выкопать невозможно! Нужно выбрать направление главного удара. И руководитель принимает решение, куда направить усилия команды, что на данный момент приоритетнее.

В совещании есть еще два очень важных момента для руководителя: 1) дать вдохновение своим подчиненным и 2) железные договоренности. Причем присутствовать должны оба эти критерия одновременно: подчиненного можно сильно вдохновить, и он побежал что-то делать, неважно что, он ведь воодушевлен. Но если нет договоренностей, если задача четко не поставлена – результата не будет. Типа я тебя вдохновил, иди туда, не знаю куда, делай то, не знаю что.

С другой стороны, можно поставить четкую задачу, и человек знает, что делать, но он не вдохновлен, у него нет ни сил, ни желания. Результат, может, и будет, но не тот, которого ты хотел бы. С правильного совещания человек должен уйти с четким пониманием задачи и большим желанием ее выполнить. Желание выполнять у человека возникнет только при условии принятия им самим задачи, если он согласен, что это нужно делать.

Руководителю необходимо убедить подчиненного в актуальности выполнения задачи. Потому что обычно сотрудник приходит на совещание со своими соображениями, что и как лучше делать, но это его видение. А ты как руководитель должен мягко и уважительно его переключить на то, что нужно тебе. Если считаешь, что важнее не встречи, а звонки, убеди его в этом, чтобы он ушел с пониманием: да, действительно важнее звонить, и как же я сам этого не понял?

В гору и с горы

Мне больше нравится называть совещания тренировками – это точнее отражает то, что я делаю на своих встречах с командой. Проводить их очень важно, по сути, это и есть менеджмент.

Цель любого совещания – договоренности. Когда совещание не приводит к договоренностям – это ППР, это разрушает бизнес. А когда совещание рождает новые бизнес-процессы – это результативно (например, с завтрашнего дня в туалетах наших торговых центров включаем музыку). Бизнес – это когда много правильных вещей делаются в течение суток. Ключевые слова: «правильные» (потому что можно делать много, но неправильного), «много» (обязательно много! Потому что два дела в сутки твой бизнес не прокормят) и «делаются» (то есть не просто собрались, потрындели, разошлись, а порешали, что нужно сделать, пошли и сделали).

Чтобы сделать много правильных вещей, нужно сначала определить эти вещи. Это же не то, что ты утром приходишь в офис, а у тебя на столе факс лежит от Бога с тем, что сегодня нужно сделать. Нет, ты сам решаешь. Совещание – теория, это пока еще не действие. Но уже есть цель – решить, что сегодня нужно сделать, и есть состояние «до решения» и «после решения». Представь себе гору – это совещание. Идешь в гору – до решения, с горы – после решения, и это все во время совещания. Мои тренировки проходят по этой схеме, я шлифовал ее годами и считаю достаточно эффективной на сегодня.

Что? Где? Когда? И другие формулы

До решения нужно (поднимаемся в гору):

1. Контроль предыдущих договоренностей. Обязательно! Если решили что-то на прошлом совещании и ты это не контролируешь, то следующее совещание проводить бесполезно, наверняка не сделана даже половина. А сейчас опять что-то напридумывается, и опять никто ничего не сделает. Не начинать новые обсуждения и дела, пока не закончишь обсуждение и анализ старых договоренностей.

2. Информация. Увидеть всю информацию, метрики, что на данный момент происходит с бизнесом: продажи, оборот, маржа, расходы, конвертация и многое, многое другое – вся информация должна быть на экране еще до начала совещания. Не начинать, пока табло не будет на экране. Помнишь? Тем, что не можем измерить, не сможем управлять. Нужно увидеть реальные цифры, посмотреть правде в глаза. ТПСИ – Твердая Полная Своевременная Информация. Она может быть твердая, но не своевременная, или твердая, но неполная, или полная и твердая, но не своевременная.

Одна из самых страшных штук в бизнесе – это ошибки в информации, я называю это бизнес-преступлением. Ошибка в информации – неправильное решение.

3. Глубокий анализ. Рассматриваем ситуацию на основе информации, которую уже получили, почему имеем то, что имеем, и что нужно учесть, предпринимая следующие шаги.

4. Решения. Это пик совещания: «Ага! Вот что нужно сделать».

5. Договоренности. Наступил этап «после решения», мы спускаемся с горы. Решение и договоренности – это не одно и то же. Решение – это «что сделать», а в договоренности еще есть «кто сделает» и «когда сделает». Получается формула «Что? Кто? Когда?»

Быстро или медленно?

Дилетанты проводят совещание по типу: «А давайте сделаем то-то!» – «Дава-айте!», «Сделаем?» – «Да-а-а! Сде-е-елаем!» – и все, совещание закончилось, все разошлись. На самом же деле это самый первый этап договоренности – прийти к согласию. А договоренность – это договорились и подписались.

Итак, элементы договоренности:

1. Решение: что будем делать? Будем копать елочку!

Для дилетантов все решено. Совещание закончено.

2. Исполнитель: кто это будет делать? Елочку будет копать Вася.

3. Сроки: когда это будет сделано? Копать – еще не значит выкопать. Девяносто девять процентов людей – неудачники, потому что они копают и копают, но у них никогда не доходит до результата.

Решили, завтра к 12 часам. Последний шаг – получить согласие того, кто будет это решение выполнять, что он согласен выполнить это решение в оговоренном виде и в оговоренные сроки. Итог правильного совещания: Вася выкопает елочку завтра к 12 часам дня, и он с этим согласен.

Полупрофессионалы на этом останавливаются, для них все решено. У них совещание заканчивается на этом этапе, для профессионала же это середина пути. А еще есть два важнейших этапа:

4. Письменные договоренности. Все решения, которые принимаются, сроки, а также имена ответственных за их выполнение должны быть зафиксированы не просто на словах, а в письменном виде, то есть записаны на бумаге или в чате, еще лучше в системе.

5. Контроль. Должен быть контролер, который следит за тем, чтобы все было выполнено. И тот Вася, который должен выполнить задание, знает, что есть контролер. И что контролер сообщит руководителю, если елочка вовремя не будет стоять наряженная.

И все могут забыть про елочку, которая должна стоять завтра в офисе к 12 часам. А контролер не забудет, потому что это его работа. И в итоге вероятность того, что Вася сделает все как надо, вырастает раз в пять. Потому что люди (мы помним такое правило) делают в большинстве своем только то, что нельзя не сделать (помнишь?), особенно это относится к подчиненным.

Многие говорят: «Совещание – это пустая трата времени. Нужно работать!» Работать – это означает много всего сделать. А как можно много всего сделать, если не решено, что именно и кем? Вот и будут все ходить вокруг трактора целыми днями – то покурят, то поговорят, то кофе попьют. Двести человек работают, а в конце дня ничего не сделано.

Хорошее совещание – это не харизматичные речи типа «Хей-хей, побежали!». Оно медленное, нудное. Запомни правило: быстрое совещание – медленная работа, медленное совещание – быстрая работа!

Для правильной работы команды нужно не лениться проводить скрупулезные, вдумчивые совещания. Спокойно сесть и, никуда не спеша, пройтись по каждому пункту, по каждой договоренности, проконтролировать все, что должно было быть сделано. Не надо махать шашкой!

Железные договоренности

Договоренность – это одно из моих самых любимых слов в бизнесе. Я шел к нему много лет методом проб и ошибок, и, наконец, не так давно я его нащупал. В низком качестве управления есть две крайности: «Я тебя прошу это сделать» и «Я тебе сказал это сделать». Золотая середина – «договориться». У многих менеджеров в словаре до сих пор нет этого слова. У них есть «приказ» или «поставить задачу».

А теперь включи воображение. Когда ставишь задачу, тебе, наверное, приятно. Но когда тебе ставят задачу? Ты – сильный человек, а тебе «ставят задачи»! Получается, что как будто руководитель – хозяин, а подчиненный – какой-то раб. Неприятно! Приказывают рабам, а с равными договариваются! Любой сильный человек хочет и готов много сделать, но только если он договорился. И правильная договоренность – не на словах, потому что на словах потом все забывается и не делается.

Железная договоренность – это договоренность в письменном виде. И не просто в письменном виде. В Скайпе или почте, конечно, неплохо, но потом она может затеряться в переписке. Идеальный вариант – это договоренность, записанная в системе. Это «подводная лодка», а с нее, как известно, не сбежишь. А то, что не записано, – не договоренность. Договариваться нужно только в письменном виде! В устном бесполезно и неправильно. Устно – это предварительная договоренность, так можно договариваться с людьми, которые точно сделают обещанное, и это должны быть очень ответственные люди.

Задай себе такой вопрос: я сейчас поговорил с человеком, есть ли девяносто пять процентов уверенности в том, что он сделает? Нет? Пиши. Не написал? Ты не профессиональный менеджер, и если он не выполнит договоренность (а он, вероятно, ее не выполнит), то правильно сделает. Его Бог специально тебе посылает, иначе как тебя по-другому научить?

Заставляй своих подчиненных записывать обязательства и договоренности!

Говорить мы не боимся, а писать боимся. Чувство ответственности за написанное возрастает раз в пять, в отличие от просто произнесенного. К тому же сотрудники станут по-настоящему думать, прежде чем записать что-то. И это будет развивать! Сделай чат, например: «продавцы – генеральный директор – собственник». Контролер находит что-то не то и пишет в этот чат. Люди некомфортно себя чувствуют, когда понимают, что все боссы здесь, что собственник это все читает… А ты еще возьми и знак вопроса поставь, типа «в чем дело?», чтобы они понимали, что ты это видишь.

Не хотят CRM? А придется!

Смысл этих систем в том, что так все видят, кто, что и когда купил или продал. И на совещаниях не тратится две трети времени на вопросы типа: «А что там у нас в продажах? На сколько мы продали в этом месяце?». У плохого руководителя куча времени уходит на сбор информации, а правильный руководитель проводит девяносто девять процентов времени в анализе информации, которая была подготовлена и проверена еще до совещания.

Подчиненным, конечно, невыгодно вносить всю информацию в CRM. Потому что информация – это власть! Так она у него в папочке полежит, а в CRM всем станет доступной, и ты сможешь легко обойтись и без этого сотрудника. CRM делает такого сотрудника заменимым, и он это прекрасно понимает!

Как можно выстроить большую компанию с безответственными товарищами? Почему большие компании работают? Там унифицированный процесс! Делать необходимо только так, как решили боссы. В крупной компании самое главное – контроль.

CRM – это инструмент твоего контроля за работой компании в целом и каждого в отдельности. Не хотят вести CRM – минус в зарплате!

Конечно, никто не жаждет, чтобы его контролировали, но это вопрос твоей жесткости как руководителя. Нужно сказать: «Ребята, будет только так! По-другому не работаю! Либо вы выполняете мои требования, вносите все в систему, либо прощаемся». Если они почувствуют, что ты сам не знаешь толком, «вносить – не вносить», или угрожаешь им неуверенно, будут морочить тебе голову. Как только поймут, что ты настроен радикально, либо уйдут, либо станут работать так, как требуешь.

Отчет – отличный инструмент!

Та же ерунда и с отчетами. Сотрудник думает, что если он «забивает голы», то есть делает крутые продажи, у него есть какая-то привилегия, а отчеты – это для тех, кто голы не забивает. Поверь, он думает именно так! Твоя задача объяснить, что он ошибается, не просто сказать: «Заполняй отчет». А объяснить, зачем он тебе нужен, как повлияет на эффективность работы, что ты по-другому управлять не можешь, а неуправляемая компания не станет расти, а значит, у этого конкретного сотрудника не будет карьерного роста. Важно, чтобы человек действительно понял важность отчета лично для него.

Объяснил и спрашиваешь: «Понял?» – «Да!». «Мы договорились?» – «Да». В Скайпе пишешь: «Мы договорились о том, что будет отчет». Он, естественно, ничего не отвечает. А ты ему через полчаса пишешь: «Ты согласен?». И ему уже надо будет отвечать – да или нет. Он пишет: «Да». И все! Партия выиграна!

А потом он не делает. Тогда копируешь его ответ «да» и пишешь: «В чем дело? Ты же сам написал «да», ты что, договора не выполняешь?». Без унижений – все просто, уважительно. «Да нет, я забыл». – «Окей, хорошо. Так мы все-таки договорились? Ты будешь мне каждый день в шесть часов отправлять отчет? Вот в такой форме». И даешь ему форму. «Будешь?» – «Да». – «Хорошо. Именно вот эту форму, именно в шесть часов, именно русским языком, именно на эти вопросы». Постепенно, не сразу, но он начнет это делать. Не нужно ожидать, что с первого раза.

Но если он постоянно говорит «да» и не делает, то тебе нужно подумать, стоит ли с ним работать. И тем не менее все равно некоторые так и не будут подавать отчеты. Что делать в таком случае? Да просто наказать. Сказать: «Нет отчета в девять утра – минус двадцать процентов дневного заработка. Не усвоишь с одного раза – в следующий раз будет минус пятьдесят процентов». Если он не понимает по-человечески, как еще с ним обращаться? Естественно, в ход идут уловки, ведь такие деятели пытаются соскочить с крючка или достать до такой степени, чтобы начальник забросил эту затею. Помочь может только жесткая дисциплина, и не надо ни на кого кричать.

Пожалуйста, не подал отчет – минус деньги для начала. Если это не работает и все продолжается в том же духе – значит, все, до свидания! Скорее всего это подействует. Плюс всегда должна быть альтернатива: если HR хорошо работает, на это место всегда найдутся другие кандидаты.

А сотрудников ты предупреждаешь заранее, когда берешь на работу: «У нас такая корпоративная культура: информация и отчеты на первом месте». Именно идеологически объяснить, зачем отчеты. Чтобы предприятие хорошо работало, всегда должна быть твердая, полная, своевременная информация – это фундамент корпоративной культуры. Корпоративная культура – это не «счастливое будущее» и не «осчастливим весь мир», это конкретные критерии. В данном случае критерий – информация. Если бы все бизнесы так работали, было бы все очень качественно, тогда и весь мир бы становился все счастливее и счастливее!

Итак, просто собираешь людей и объясняешь: у нас главный принцип – правильная информация. А информация – это цифры, кто и что делал. Отчеты – это инструмент информации. Гораздо легче требовать после того, как объяснил человеческим языком, зачем это нужно. Сотрудники сами должны писать, что сделали, чтобы ты мог видеть, иначе не сможешь ими управлять. Наверняка они будут думать: «Вот самодур!». Это их проблемы, пускай отчитываются вовремя!

Доверяй, но проверяй! Ода контролеру

Стоит ли в бизнесе доверять? Нет! В бизнесе все строится вовсе не на доверии, а на контроле. Нет контроля, тогда у тебя будет чашка с дыркой, в которую льешь, а из нее все уходит, как вода в песок. Ты удивишься: «А что же, не надо доверять людям, с которыми работаешь? А как же замы, которых ты сам себе выбирал, с которыми съел пуд соли?» Конечно, доверяй, но только помни, что есть контроль. Нет контроля, и о доверии даже речи не может быть! Это вообще несерьезный разговор, это не про бизнес и не про менеджмент.

Самая распространенная болезнь в бизнесе, да и в жизни вообще – наивность. Я в начале своего пути тоже очень сильно болел этой болезнью. Меня так родители воспитали, что все люди хорошие, порядочные. На самом деле, если человек может чего-то не делать, он не станет делать. Без контроля многое сделано не будет.

Есть такой закон, один из главных законов менеджмента: «Все, что может быть не сделано, сделано не будет!»

И это не вопрос честности или того, что сотрудники плохие. Нет! Это работает со всеми – и с тобой, и со мной. Все, что я могу не сделать, не сделаю. Делаю только то, чего не могу не сделать. Почему? Потому что мог не сделать. Вот то, чего нельзя было не сделать, сделал! Твои люди тоже делают только то, чего не сделать не могут. Поэтому нужно их ставить в безвыходное положение, а оно достигается через железные договоренности и при помощи контролера.

Есть контроль (и все знают, что он есть), и существует договоренность, тогда сделают, потому что не сделать нельзя. Договоренность – необходимая вещь! Когда прописан бизнес-процесс, например отчет должен быть на столе каждый понедельник к 9:00 утра, то при чем здесь вообще доверие? Договорились, и все! И сотрудник знает, что уже в 9:20 ты получишь информацию, что отчета нет. Естественно, топ-менеджер вообще сам контролем не занимается, для этого есть другая фигура на шахматной доске – контролер. Таков один из самых важных секретов менеджмента, о котором почти никто не говорит, а возможно, и не знает. Небольшое улучшение, которое очень легко сделать, получив в результате потрясающую эффективность.

Должен быть человек, который контролирует все договоренности внутри компании, если она небольшая. Если крупная, то таких людей может быть несколько. Не сам ты контролируешь, а помощник! Тебе есть чем заниматься, вместо того чтобы тратить время и силы на запоминание и контроль. Очень удобно, когда тебе напоминают: «Вчера была договоренность с Колей, что он к 15:00 пришлет тебе макет. Уже прошло пятнадцать минут, а макета нет». Контролер – это сигнализация. И когда исполнитель знает, что есть сигнализация, то и отчет будет в 9:00 утра, и Коля пришлет макет в 15:00. Когда человек в курсе, что существует контроль, все становится по-другому.

Тот, кто ставит последнюю точку

Отдел контроля качества (КК) – отдельная служба или человек, которые подчиняются самому топу. Даже если ты являешься не самым верхним уровнем топов, у тебя должен быть свой КК. Для чего? Потому что без КК нет замыкания управленческого цикла. Последняя точка перед тем, как выйти на новый виток, и без КК она отсутствует.

В управленческом цикле существует шесть элементов

Топ-менеджер не занимается первым и шестым пунктами. Это невероятно важные элементы, без них немыслимо профессиональное управление, но их можно и нужно делегировать, это не высокооплачиваемые работы. Менеджмент работает, когда крутятся все детали механизма. Моя система управления действует очень эффективно. Те, кто по ней работает, все это подтверждают. Но только если есть все детали: информация, анализ, решение, договоренность, контроль и снова информация – замкнутый круг. Тогда все начинают все делать. А кто бездельничает, через эту систему выясняется очень быстро, и мы его увольняем из нашей жизни.

ТПСИшник (это я придумал новую профессию) должен приносить тебе на блюдечке твердую, полную и своевременную информацию, а контролер проверять выполнение всех договоренностей и бизнес-процессов.

Топ-менеджер же занимается тем, что очень сложно делегировать:

– глубокий анализ доставленной информации;

– создание на совещаниях атмосферы, которая способствует рождению новых идей на основе полученной информации;

– приземление витающих в воздухе идей, когда топ-менеджер из всего списка пришедших идей должен выбрать те, для реализации которых, как он считает, пришло время.

Конверсия идей – очень важный момент. Бывает, что человек брызжет идеями и при этом может быть очень несчастным, потому что, когда идей куча, обычно почти ничего не делается. Когда идея для реализации выбрана, тогда приходит черед установления договоренностей: что? (какой проект), кто? (ответственные, исполнители), когда? (сроки выполнения, контрольные точки).

У меня тоже есть такой человек-контролер, помощник, который присутствует со мной на всех совещаниях и напоминает обо всех договоренностях. И вот недавно была ситуация. Один сотрудник должен был ежедневно давать ссылку на отчет и забыл. И контролер забыл. Как я разозлился на своего контролера! На сотрудника, конечно, тоже, но меньше. А вот человек, который обязан меня контролировать, на которого я рассчитываю, – и подвел? Это было страшно!

Контролер становится крайне необходимым, если подчиненных много. Но даже когда два-три человека находятся в твоем прямом подчинении, контролер уже необходим, чтобы освободить тебя от запоминания и контроля всех ваших договоренностей. Он должен контролировать договоренности, а не ты, чтобы ты был в глазах своих сотрудников твердым руководителем, а не пустым.

Что такое твердый руководитель? Это значит, что если он договорился с кем-то о чем-то, то он не отпустит, пока не будет сделано, перенесено по срокам или отменено по взаимной договоренности. Это зона ответственности контролера. А ты должен анализировать твердую информацию – здесь все слова ключевые! Анализировать и принимать решения внутри себя. Потом коммуницируешь с подчиненными и доносишь решения до них: вдохновляешь, убеждаешь и договариваешься в письменном виде.

Сыграл свою роль и передаешь эстафету опять контролеру, теперь его выход, он берет на контроль все ваши договоренности и работает с ними. И к следующему вашему совещанию должен все проконтролировать: что выполнено, что перенесено или отменено по обоюдному согласию, иначе совещание невозможно. А нет совещания – значит, нет зарплаты, потому что ты же платишь за результаты, которые демонстрируются на совещаниях.

Итак, основная функции контролера – отследить, что все сделано 1) в срок и 2) так, как вы договорились.

Цена ошибки. Кто платит?

Контролер для тебя особенно ценен, когда он находит ошибки. Чем больше нашел и сформулировал ошибок, донес их до тебя и до того, кто ошибся, тем он ценнее. Показатель его эффективности – количество найденных ошибок. Придумай поштучную мотивацию, например доллар за ошибку.

Конечно, определиться с суммой и порядком мотивации контролера сложно. С продажниками проще: продал на столько-то – получил процент. А сколько ты можешь заплатить за найденную ошибку? Сколько могла стоить она твоему бизнесу? Оцени, подумай, посчитай. Но контролер должен быть заинтересован искать ошибки! Как американские полицейские заинтересованы выписывать штрафы. Им, конечно, не платят проценты от суммы штрафов, это запрещено, но какие-то турнирные таблицы, привязанные к вознаграждению, существуют.

Классический контролер – не менеджер, обычно это просто спрашивающий. Его задача держать на контроле договоренность и сроки ее выполнения, но не факт выполнения! Он подходит к исполнителю и спрашивает: «Ты выполнил договоренность такую-то?» – «Да, выполнил». Контролер пишет руководителю: «Менеджер Василий, договоренность такая-то. Сообщил, что выполнил» (заметь, не «Выполнил», он не проверил, точно не знает) и вносит себе эту задачу в архив. А вот проверять факт выполнения и качество – это задача руководителя. Проверяет заказчик, поэтому контролер – нейтральная сторона. Он не наезжает на исполнителя, не ругает за качество, он просто все фиксирует. Когда находит какой-то недочет, то сообщает в общем трехстороннем чате, но обязательно обращаясь ко мне: «Алекс, Василий не сделал то-то и то-то». Он не Василию пишет: «Вася, что ж ты не сделал», – а мне, потому что с Васи спрошу я.

С отчетами тоже отлично справляется контролер, и это очень экономит тебе время. Он получает отчеты от всех, сводит в документ и подает тебе, тогда ты видишь сразу всю картину в одном документе и тратишь минимум времени. Причем отчет подает уже проверенный. Например, контролер пишет: «Из отчета видно, что продавец продавал сегодня двенадцать минут». А уже руководитель спрашивает продавца: «Почему ты продавал двенадцать минут, ты ведь должен продавать сто двадцать?» И это спрашиваешь у продавца ты, а не контролер. Он просто помогает, подбрасывает пас, а ты уже разбираешься. Иначе контролер будет очень раздражать продавцов.

Мне часто контролер пишет в общем чате, а я всего лишь знак вопроса ставлю, типа да, это я теперь тебя спрашиваю. Ты ж мой подчиненный – теперь ты мне ответь. Продавцы – натуры чувствительные. По-нормальному я пишу человеку: «Дима, ответь, пожалуйста, на вопрос», – или: «Дима, что ты думаешь по этому поводу?» Если человек не отвечает, контролер напоминает в этом же чате: «Прошло уже девять часов, я не вижу выполнения, Дима не отвечает, и, судя по всему, это не сделано».

Задача контролера – отслеживать исполнение договоренностей, причем не только сотрудниками, но и мною в первую очередь. Чтобы не называть этого человека контролером, можешь представить его коллективу как личного помощника, который будет помогать управлять процессами. Он же может и задачи в CRM вносить или после совещания рассылать участникам их договоренности и задачи.

Но если у контролера есть функция проверяющего, тогда это уже менеджер, который еще и контролер! Контролеру нельзя вступать в полемику с подконтрольными. Они начинают манипулировать, особенно если что-то не сделано, переходить на личные отношения и вопросы. Это лишняя информация, она никому не нужна – это просто понос, который отнимает время и, что еще хуже, силы.

Готовься, сейчас расскажу самую крутую систему контроля. Функцию контролера – находить ошибки – можно делегировать всем игрокам команды. И тогда на ошибку может указать любой! Самый класс – это когда тот, кто сделал ошибку, платит штраф, и этот штраф уходит тому, кто ее нашел. Не обязательно все сто процентов штрафа. Например, штраф за ошибку – сто долларов. Нашедший ее получит десять или пятьдесят долларов.

Если каждый выполняет то, что должен, тогда у всех ощущение, что они «как за каменной стеной», в этом и есть смысл команды. В нашей команде около двухсот человек, и у каждого своя роль, каждый делает свое дело. У кого-то выходной, у кого-то отчеты, но все знают: если в чате сигнализация не сработала, значит, порядок, и все работает как надо.

Не нужно доверять или не доверять, не нужно друг у друга переспрашивать, «как там наши дела». Все видно в отчетах и чате контролера. Это простые, но очень важные бизнес-процессы, от которых зависит успех бизнеса.