Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мы в ответе за тех, кого вовремя не послали.
Ушел лучший сотрудник, и ты чувствуешь себя очень плохо. Вложил в него душу, время, деньги, а он ушел туда, где предложили больше. Больно? Очень! Но это не значит, что так уж все плохо. Завтра проснешься, очнешься и начнешь работать лучше, бежать быстрее – и вырастешь! Компания станет круче, сильнее, а ты сам счастливее и богаче. А все благодаря той боли, которую причинил тебе уход звезды.
Представь, вот есть конкретный кусок работы. Приходит японец и говорит: «Я сделаю эту работу за триста долларов!» Ну ладно, думаешь ты, триста так триста. И тут прибегает китаец и кричит: «Я тебе сделаю за сто!» Ты, естественно, выбираешь китайца, а японец обижается: «Это несправедливо! В Японии эта работа стоит триста». Так пускай едет в свою Японию и там работает за триста, ты тут при чем? Вопросы справедливости в данном случае не твоя забота. Есть выбор (японец или китаец), и твоя задача не японца удовлетворить, а поднять свой бизнес, поэтому нужно делать все самое правильное для бизнеса, а не для отдельных людей.
В бизнесе справедливости быть не может, только альтернатива. Альтернатива и выбор в команде должны быть всегда! Как только кто-то из сотрудников чувствует, что этого нет, сразу лезут на голову. Напиши себе на всех стенах вокруг: незаменимых нет! Есть незамененные!
Нужно стремиться к тому, чтобы любого сотрудника в любой момент можно было заменить. И если не меняешь, то это не потому, что ты слабый, а потому, что он суперзвезда, полностью тебя устраивает и менять его нет смысла. Не дай бог, чтобы была ситуация, когда чувствуешь, что нужно поменять, а не можешь, потому что зависишь от него, то ли у него какая-то информация, то ли у тебя выбора нет.
Нужно строить такую систему, которая будет управлять бизнесом. И для этого нужно сначала поменять свое мышление в правильную сторону. Да, быстро не получится. Когда я учился у Майкла Гербера (того, который написал знаменитую книгу «Предпринимательский миф»), у меня это заняло не меньше года! И это только на то, чтобы поменять способ мышления.
В начале 90-х у меня работали человек сорок. Каждое утро я вызывал к себе менеджера и задавал ему одни и те же вопросы. А потом подумал: почему я должен, как попугай, спрашивать ежедневно одно и то же, еще и зависеть от его ответов? Ведь можно создать список вопросов и сказать: «Дорогой мой менеджер! С завтрашнего дня каждое утро в 9:00 у меня в почте должен быть отчет с ответами на эти вопросы». И все изменилось! В начале совещания я уже не выяснял информацию, а анализировал ее вместе с ним. А раньше уходило до семидесяти процентов времени на всяческие выяснения.
Любой человек, хороший или плохой, каким он бы ни был, станет подавать информацию так, как ему выгодно. Где-то чуть-чуть не расскажет, где-то скажет правду, но не всю, он не станет врать, но и всю правду не расскажет, не скажет, что вчера пришел клиент и поцеловал замок, потому что будет надеяться, что ты об этом не узнаешь. А когда сотрудник чувствует себя незамененным, тогда приходит на работу, смотрит тебе в глаза и уважает!
Знаешь, как говорят, «уважают тех, кого боятся»? Это правда, к сожалению. Я очень много лет не хотел в это верить, но… Только перестают бояться – перестают уважать. Подчиненные должны многое получать (интересная работа, хорошие деньги) и поэтому бояться быть уволенными. Не тебя самого бояться, а того, что ваши отношения могут закончиться.
Обрати внимание – это очень, очень важный момент! Я долго, лет пятнадцать, этого не понимал. Все твои сотрудники будут против построения системы, потому что чувствуют, что система сделает их заменимыми. Когда нет системы и в компании бардак, ты от них реально зависишь, у них вся информация, списки клиентов, контакты. Так что поначалу системе будут очень сильно сопротивляться, зато потом, когда система будет построена, она станет им помогать работать.
Когда есть система, то есть вся информация доступна всем, никаких проблем заменить человека вообще нет! Работал один – пришел другой, открыл файл с клиентами и делает все то же самое: звонит, встречается, продает. А вся власть у тебя!
Определись с каждым из подчиненных, в одной ли лодке ты с этим человеком. В одной лодке, а значит, и в радости, и в горе, а не только когда в компании все хорошо. Если все же собираешься увольнять человека, то до поры до времени ему знать об этом не нужно. Работаете дальше, но для себя ты уже понимаешь: «Он работает, пока я не нашел на его место того, кто согласится быть со мной в одной лодке». Необходимость в этом человеке оправдывает откладывание решения. Нельзя выбросить старые сапоги зимой, если нет другой пары.
На эмоциональном уровне это тяжело – работать с сотрудником, по которому ты принял решение об увольнении, но хороший менеджер умеет это делать. Например, у человека есть какие-то пароли от сейфа с миллионом долларов, которые тебе нужны. Ты же понимаешь, что неправильно сначала сказать об увольнении, а потом попытаться забрать эти пароли. Ты уже знаешь, что уволишь его, но должен играть роль до тех пор, пока это нужно.
По моральным соображениям, нужно говорить человеку о своем недовольстве его работой, но не о кардинальном решении, и на то есть причины, ведь ситуация может измениться, а вдруг он исправится, мало ли, поэтому не торопись. Пока что-то не сделано, заявлять об этом не обязательно. Это очень плохой подход – говорить раньше, чем делать. Сильные менеджеры делают молча и ничего не говорят, слабые говорят и не делают.
Есть такой закон: если ты угрожал, ты должен угрозу выполнить. Ты не можешь сказать: «Я тебя выгоню, если не сделаешь», – он не сделал, а ты его не выгнал. Поэтому если не уверен, что сделаешь, лучше не угрожать. Если ты окончательно сам не уверен, можно, например, отправить его на скамеечку запасных дня на три за свой счет, чтобы он подумал. И ты подумаешь. С одной стороны – не увольняешь, с другой – даешь понять, что это только пока. Но для этого нужна скамейка запасных, чтобы он не чувствовал себя незаменимым, а знал: он просто пока незамененный.
Как уволить человека максимально безболезненно? Руководствоваться принципом «Увольнение – это не конец, а начало». Причем для обеих сторон. Подойди и скажи: «У меня хорошая новость: ты уволен». – «Почему же хорошая?» – «Потому что у тебя начинается новая жизнь, которая будет точно лучше, чем эта». Так всегда происходит по законам мироздания: впереди всегда лучше, чем позади. Главное – не бояться идти вперед, и это должны знать все!
Объясни: «Ты сам прекрасно понимаешь, что уволен, потому что плохо работал. Сам бы долго не решился выйти из ситуации и уволиться, хотя видишь, что тобой недовольны». – «Нет, не вижу, что недовольны!» – «Как же не видишь? Я тебе каждый день тройки ставлю!» – «Нет, не ставишь!» О, вот это проблема! Вот почему сотрудников нужно оценивать и обсуждать оценки, чтобы человек понимал, довольны им или нет. Это будет честно! А если человек десять лет думал, что им довольны, а все это время было наоборот, то так не должно быть. Оценки – это честно и важно!
Вот и говоришь ему, что у него начинается новая жизнь в другой компании, где им будут довольны. Может, там уровень попроще, темп поспокойнее, не такой высокий, как здесь, или требования не такие жесткие… Там его еще и звездой считать станут, первым парнем на деревне! Здесь он последний в городе, а там будет первым… И самое интересное, что все это правда.
Я предпочитаю увольнять людей письменно. Пишу письмо с благодарностью, описываю плюсы сотрудника, а потом прибавляю: «Но…» – и говорю, что было не так, почему мы расстаемся.
Письменное увольнение – это моя фишка. Потому что для человека получить такое известие – это шок. Когда получает его по почте, намного легче сдержаться, особенно если вокруг люди. В конце письма всегда отмечаю: если что-то непонятно, есть вопросы, приходи, звони, я доступен, поговорим. Иногда приходят, но уже после того, как пережит первый шок. Обычно человеку легче преодолеть шок наедине с собой.
В увольнении устно очень много минусов. Во-первых, в письме можно сказать все, что хочется. Если устно и лично, в ответ у человека может случиться банальная истерика. Особенно с женщинами сложно, они могут искренне расстроиться, а могут и шантажировать слезами, в любом случае мне тяжело это видеть. И нет уже возможности сказать человеку все хорошие слова… Во-вторых, иногда духа не хватает высказать все, что необходимо. Останется недосказанность, а это нехорошо, поэтому письмом лучше. Сел, спокойно и взвешенно написал, время есть. Он прочитает, переживет, успокоится и, уже способный к диалогу, придет к тебе.
Нужно учиться расставаться с людьми правильно, сохраняя с ними хорошие отношения. Это – категория улучшения, над ней нужно работать.
Однажды я писал письмо об увольнении своему топу почти четыре часа. Цель мастера – красиво входить в отношения и красиво выходить из них. Без нервов, без оскорблений. Если такие ситуации сопровождаются криками и скандалами, ты точно что-то делаешь не так.
Все знают, что сложные решения нужно принимать быстро, но это теоретически. А на практике оказывается, что слишком многое связывает с человеком. Уже и не хочешь с ним работать, а продолжаешь. И если человек порядочный, он это чувствует и сам уходит. Или же люди сами уходят, когда понимают, что не по Сеньке шапка. Просто не успеваешь их уволить… И вот это хорошо. Значит, у человека есть совесть и осознанность. Чувствует, что не тянет, не может жить и работать на таких скоростях. Но ведь и в спорте так – кто-то отсеивается, даже талантливые, а остаются единицы.
А еще бывает, что человек видит: кто-то может работать лучше, и уходит, освобождает место, но правильный ли это, объективный вывод? Иногда поручишь что-то человеку, а у него по каким-то причинам не получается, он не справляется, у него стресс, чувство вины, он хочет уходить. Нужно обязательно разбираться в причинах, которые толкают сотрудника к увольнению!
Завтра этот человек может вырасти, возмужать, его скорости станут выше, и вы снова можете встретиться! Второе дыхание в отношениях? Да, но только при условии, что расстались вы корректно и уважительно. У меня было много ситуаций, когда сильные люди уходили. Кто-то забирал с собой клиентов или даже часть бизнеса. Это жизнь! Так бывает… Печально? Каждый должен слушать только свою душу. Расстраиваешься, опускаются руки, а проходит время, и понимаешь, что это было к лучшему. Это всегда к лучшему!
Все кризисы в мире происходят, чтобы… обратить внимание на то, что именно в компании работает неэффективно. Ведь когда все хорошо, никто особо не копает. Наступает кризис, и первым делом уменьшают расходы на персонал и сокращают тех, кто работал плохо. Правда, возникает вопрос: а что, за месяц до кризиса эти люди работали лучше? Почему тогда их не сократили? За тех, кто работает хорошо, всегда держатся до последнего – это актив, они зарабатывают деньги. Как же такого уволить? Это все равно что отстрелить себе ногу.
Я постоянно увольняю худших. Но когда наступает настоящий кризис, все равно нахожу еще процентов двадцать тех, кого можно было сократить уже давно. И сам не понимаю, почему не сделал этого раньше? Начинаю благодарить кризис! Вот для чего он был! Это как с лишним весом: пока не дойдешь до ручки – не примешь кардинальные меры. Нет кризиса – нет движения.
Считаю себя менеджером очень высокого уровня, но все равно, когда петух клюнет в одно место, находятся области, которые можно оптимизировать. В работе компании не должно быть лишнего, никакого балласта, ничего, что усложняет движение. Не по минимуму, не по максимуму, но оптимально! Если честно, еще ни разу в жизни не встретил менеджера, у которого в компании не было бы ни одной лишней жиринки. Но нужно к этому стремиться, чтобы было, как у бодибилдеров в спортзале.
Если в компании проблемы, то обычно корневая – это люди. Чтобы не разрушать бизнес, команду нужно менять постепенно, и для этого я использую такую штуку. Скамейка запасных – одно из ключевых понятий для менеджера, хотя почти никто им не оперирует. Опять же, я подсмотрел это в спорте, в футболе. Я как-то задумался, благодаря чему одиннадцать игроков на поле так сильно стараются? И сам себе ответил: потому что на скамейке запасных сидят еще пятеро и ждут своего звездного часа. Как только игрок перестанет выкладываться, его тут же его меняют на нового со скамьи запасных. То есть оттого, что на скамейке сидят молодые и рвутся в бой, основной состав играет намного лучше.
Есть даже такой трюк, но он, конечно, больше подходит для мелких компаний. Даешь объявление о поиске нового сотрудника, причем так, чтобы эта информация просочилась в коллектив. Буквально на следующий день народ начинает работать лучше. Проверено!
Если убрать скамейку, все сразу расслабятся и будут играть хуже. Поскольку бизнес – это тот же спорт, то скамейку иметь нужно.
Во-первых, тогда сможешь больше требовать от своих игроков. Ведь часто ты не спрашиваешь по максимуму, потому что боишься перегнуть палку: «Сейчас нажму сильнее, он уйдет, а заменить некем. И что делать буду?» Во-вторых, снимается вопрос о повышении зарплаты. Придет сотрудник говорить о повышении, а ты вынужден пойти на поводу и поднять зарплату, если некем его заменить. В-третьих, если сотрудник знает о своей незаменимости, он обязательно это использует. Только почувствовал и сразу: «Хочу больше денег».
А ты должен стремиться к независимости, чтобы сотрудники знали четко: они не незаменимые, а просто незамененные! Это не означает, что кого-то нужно менять просто так. Хорошо работает человек, ты доволен – и отлично! Но если он незаменимый, значит, у тебя чистая прибыль точно меньше, чем могла бы быть! Или он работает хуже, чем мог бы, и это приносит тебе меньше денег или ты платишь ему больше. Наверняка же есть в компании люди, которым ты платишь больше, чем следовало бы, потому что они незаменимы в твоей голове. Злишься, раздражаешься, чувствуешь, что несправедливо, что они не заслуживают этих денег… Оно тебе надо?
Скамейка запасных – это когда в организации столько людей, что любого сотрудника можно заменить, если он скурвился. В любой момент каждый может скурвиться: вчера он был нормальным, а сегодня уже нет.
Представь, есть у тебя коммерческий директор, а у него вдруг приступ эгоизма случился, начал выпендриваться. Без паники! Ты четко должен понимать, кого поставишь на это место. Сразу предупреждаешь: не успокоишься, тогда вот этот товарищ займет твое место. И ведь ты не блефуешь, это очень чувствуется на тонком уровне! Когда угрожаешь, ты должен иметь силы выполнить свою угрозу.
Если у руководителя нет запасных, он импотент, даже уволить не способен, и все это чувствуют. Он не станет лишний раз говорить правду сотруднику, вдруг тот обидится и уйдет? А когда есть замена, можешь говорить открыто, что тебя не устраивает; попрощаться, если не договорились – руки развязаны!
Пока нет скамейки запасных, у тебя, как у руководителя, нет полной здоровой власти. Именно поэтому нельзя брать на работу родственников. Над ними нет власти, ты не можешь их заменить, а значит, не способен ими управлять. Уволишь родственника – конец отношениям!
Власть – это возможность заменить!
В бизнесе скамейка запасных не такая, как в спорте. Спортсмены сидят и ждут, а сотрудники в компании работают. То есть как минимум на одного игрока в отделе всегда больше. Я бы сказал, что на каждых пятерых хорошо бы иметь одного запасного.
Технически это происходит так. Есть работа для трех менеджеров по продажам. Берешь четвертого и специально разбавляешь работу на четверых. С одной стороны, кажется, что ты платишь лишние деньги одному продажнику. Но с другой стороны, все четверо работают в два раза лучше, чем если бы их было трое. Интересная математика получается: трое продажников работали бы как трое, а четверо работают как восемь! Так лучше же платить четверым, чтобы работали как восемь! И все должны бояться потерять работу, тогда они хорошо работают, а ты управляешь ситуацией, тогда у тебя власть.
Если ты понимаешь, что кто-то не боится потерять работу, расставайся с ним сразу же! Потому что этим человеком не сможешь управлять, у тебя нет рычагов. И поверь, лучше с ним расстаться сразу, иначе потом хлопот не оберешься. Смысл скамейки в том, чтобы вопрос замены человека не занимал недели или месяцы, чтобы ты не откладывал решение, которое нужно принять срочно для блага бизнеса. А то человек работает на тройки, убыточен, портит твою репутацию, а ты не можешь с ним попрощаться!
Еще одна выгода от запасных – это рост бизнеса. Например, есть пять продавцов, но ты по каким-то причинам берешь шестого. Соответственно, чтобы его загрузить, находятся новые клиенты. А это значит, что и бизнес твой растет, то есть одно помогает другому.
Войти с помощью соц. сетей: