Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Корпоративная культура – это когда все делают так, как хочет хозяин.
Самое большое заблуждение компаний по поводу корпоративной культуры – «мы будем ее внедрять, когда разовьем бизнес». Что же такое корпоративная культура? Что должна она значить для звездной команды? Зачем она вообще нужна? Список вопросов можно продолжать долго. В этой главе я расскажу, что такое корпоративная культура конкретно для меня и как она проявляется в моих бизнесах.
В моих компаниях это свод правил и принципов, как мы работаем. Не что мы делаем, а именно как делаем, во что верим. Как относимся друг к другу, уважительно или как получится? Как относимся к нашим клиентам? На что готовы пойти и через что переступить ради прибыли? Как относимся к сотрудникам, как к рабам или как к равным?
Корпоративная культура – это личность хозяина, свод его ощущений в ведении дел. Сколько в мире владельцев бизнесов, столько и корпоративных культур. Вряд ли один собственник будет полностью разделять взгляды другого собственника относительно ведения бизнеса и руководства компанией. У каждого свое индивидуальное понимание всех процессов.
У американцев есть выражение The way he does business («То, как он делает свой бизнес») – это философия хозяина компании, его подход к ведению бизнеса, отношение к клиентам и сотрудникам. Это как в семье: у папы и мамы есть свои представления, как вести хозяйство, как воспитывать детей, какой должна быть обстановка в доме, что допустимо, что нет. У кого-то по субботам генеральная порка детей, а у кого-то голос в доме не повышают. Но никому же не приходит в голову эти правила писать и вешать на стену. Они есть, и все члены семьи их знают и соблюдают.
А в большинстве компаний правил по-настоящему нет, зато на стене они висят! Написать написали: «Самая большая ценность – наши сотрудники», – а на деле это совершенно не проявляется, люди этого не видят, их держат за быдло и рабов. Но ведь сами работники компании чувствуют, каково им на самом деле, что бы ты там не написал.
По приоритетности на первое место ставятся ценности по отношению к клиентам, на второе – к сотрудникам.
Хозяин компании ведет себя таким образом, как для него самого важно. Так на кой это писать? Потому что все пишут… Если в моих компаниях уважительная открытость проявляется во всем и всегда, важно ли это вывешивать на стену? Или важнее так себя вести? Никто, ни в одной крутой компании, не начинает высасывать из пальца свод правил, просто чтобы повесить на стенку, чтобы было не хуже, чем у других. В лучших компаниях декларируются конкретно сами ценности, то, что ценно именно для владельца этой компании, именно для этих сотрудников.
Когда человек приходит работать в команду, первое, что нужно сделать – познакомить его с целями компании. Возбудить человека духовно, чтобы он осознал: а) для чего мы это делаем; и б) что конкретно делаем. Ведь когда начинаешь знакомство с процесса, то человек понимает, что нужно делать, но не понимает зачем.
Затем формулируешь конкретные ценности компании. Например, говоришь, что вы работаете по принципам: «Незаменимых нет, есть незамененные». Будешь плохо работать, мы с тобой попрощаемся. «Бизнес – это спорт»: наша компания не гарантирует, что ты останешься работать у нас до пенсии, если найдется кто-то лучше тебя. Просто и доходчиво. И когда человек слышит такие конкретные правила, если он пришел, чтобы работать, не особо напрягаясь, ему становится настолько хреново от собственных перспектив, что он очень скоро испаряется.
Когда скандируешь: «Сотрудники – наша ценность», – это ни о чем, как «Мир! Труд! Май!» – это вообще куда? А если человеку озвучиваешь понятные и конкретные вещи: «Один за всех и все за одного», – здесь он уже может примерить реальную «одежку» на себя и оценить, готов ли разделять такие принципы.
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы сотрудник понял, куда он попал, как к нему будут относиться, как он должен работать и как работать не должен.
Сначала принципы нужно доносить до топов, а топы уже трансформируют это ниже. Почему топы трансформируют? Потому что специалистов, например, раздражает то, что заряжает топов. «Бизнес со скоростью мысли», «Сегодня мы лучше, чем вчера»: все, что связано со скоростью, фокусом, – это не уровень специалистов. Поэтому топы доносят информацию до специалистов в удобоваримой для последних форме. Но твои топы должны безоговорочно разделять твои ценности! В противном случае вам просто не по пути.
Уважительная открытость – это один из двух самых главных принципов, которые я внедряю во всех своих компаниях. Она ускоряет бизнес в целом и все бизнес-процессы по отдельности. Это очень правильно, когда можно открыто в глаза человеку сказать, что ты доволен или не доволен его работой или результатами. Главное – делать это уважительно. И – очень важно – не переходя на личности: не «ты плохой», а «это сегодня плохо сделано».
Менеджер должен быть открытым. Говорить все, что думает, давать обратную связь сотрудникам сразу же: нравится ему или не нравится, как человек работает, – именно так ведет себя спортивный тренер. Сложно же представить тренера футбольной команды, который видит, что игрок плохо играет, но не говорит ему об этом. Он не просто будет говорить, он кричать станет! Причем в спорте обратная связь поступает мгновенно. А в плохом менеджменте человек годами работает и не знает точно, как к нему относится менеджер, потому что не получает обратную связь, ее просто нет.
Уважительная открытость в моих компаниях – это ценность номер один. Вся наша корпоративная культура построена на этом. Два мощнейших слова – это «уважение» и «открытость».
Потому что без честности и открытости мы не будем знать всю реальную информацию и не сможем принимать правильные решения. Если же говорить правду, но при этом грубить – это значит обламывать друг друга и терять мотивацию. Мы друг другу говорим все, но делаем это уважительно. По крайней мере, стараемся, мы к этому стремимся. Да, нелегко, не всегда получается, ведь очень трудно сдержать себя, когда кто-то обидел, но и в такой момент нужно вспомнить об этой ценности. А если она нарушается, вспоминаем: мы же так договорились работать, это наши ценности! Но такая тенденция может исходить только от первого номера в компании – от руководителя. Все зависит от него! Какой тон он задаст, так и будет себя вести вся команда.
В бизнесе люди стараются не говорить плохое, обходить острые углы. Хорошее говорят, а плохое, что не нравится, скрывают, боятся. Поэтому когда руководитель соблюдает этот принцип, то и все начинают его придерживаться. Я сразу без обиняков могу сказать: человек здесь работал плохо, объяснить почему – при всех, не скрывая. И никто не обижается, потому что все уверенные в себе люди. Эта атмосфера очень важна, она дает скорость.
В бизнесе скорость, как ты уже знаешь, – одно из главных преимуществ.
Бизнес может эффективно работать, только если говорим друг другу правду. Работает человек плохо, скажу как есть. Приносит дизайн, смотрю: ерунда ведь! Так и говорю: «Это ерунда». Не оскорбительно, но правдиво. Я подбираю таких людей, которым я могу открыто сказать, что это ерунда. Он не обидится и не пойдет в уголок плакать.
Я просто не работаю с теми, кому поплакать – как пописать, а выбираю для работы сильных людей. Поэтому для них «ерунда» – это не оскорбление. Оскорбление – это когда его обманывают, не уважают, манипулируют им. Я ни в коем случае не назову человека оскорбительным словом, но на то, что он сделал, могу сказать: ерунда!
Еще один важнейший принцип корпоративной культуры моих компаний – «Сегодня мы лучше, чем вчера!». Это не попытка удовлетворить всех на свете клиентов и стать для всех лучшими. Нет! Это конкуренция каждого отдельного человека и компании в целом с самим собой. Чем лучше делаешь свое дело, чем чище намерение стать лучше самому, тем быстрее рынок оценит это, и ты станешь успешнее и богаче! Вот что должно стать внутренней идеологией каждого человека.
Ты как руководитель должен вести за собой всех, кто у тебя работает, к улучшениям.
Абсолютная концентрация на «твердое», то есть на то, на что можно опереться. Ни к чему пустая трескотня из серии «лучшее качество», «самое-пресамое лучшее качество»… Это ни о чем. Люди слишком много говорят об этом, но оно никуда не ведет. А когда держишь как цель постепенное каждодневное улучшение, тогда понятно, о чем речь. Есть с чем сравнить себя сегодняшнего – с собой вчерашним. И не нужно концентрироваться на тех вещах, которые от тебя не зависят. Но стать лучше, чем вчера, стремиться к лучшему качеству, вполне от тебя зависит, это в твоих силах.
В двух самых крутых мировых сетях супермаркетов Aldi и Walmart один из главных принципов корпоративной культуры – принцип аскетизма. Почему именно у ритейла? Все просто: ритейл – не высокомаржинальный бизнес, там экономия расходов очень важна. Но даже если твой бизнес приносит тебе высокую маржу, от тридцати – сорока процентов, то так ли нужно тратить деньги на то, что не приносит больше прибыли?
Для меня аскетизм в работе – это купить, например, карандаши, а не ручки, если это возможно. Или пользоваться стулом, а не кожаным креслом за тысячу баксов, или обычным простым столом. Поскольку сотрудники всегда берут пример с руководителя, он может демонстрировать им свои ценности только так, как сам поступает. Если компания пропитается вот этим принципом аскетизма, то каждый сотрудник будет думать, как потратить меньше, а не больше, как лучше инвестировать деньги.
Наверняка возникнет вопрос: зачем же стремиться зарабатывать больше денег, чтобы сидеть на деревянном стуле? Если ты по жизни не аскет, любишь дорогие красивые вещи, то соглашусь, тебе будет сложнее жить с этим принципом. Но! Это нужно именно для того, чтобы больше зарабатывать.
Помни, что «каждый сокращенный доллар расходов – это чистая прибыль тебе в карман».
Просто нужно разграничить личную жизнь и работу. В личной жизни ты можешь баловать себя дорогими игрушками и покупать кожаные кресла, но, приходя на работу, попадаешь в другую реальность, в которой есть такое правило игры – аскеза. Я тебе скажу больше, в какой-то момент ты даже начнешь получать от этого удовольствие: а где еще можно сократить расходы, что еще лишнего и ненужного убрать? Это как два вида спорта: в одном купить карандаш вместо ручки, чтобы сэкономить, а в другом на сэкономленные деньги – Ferrari вместо Mersedes. Так даже интереснее, две реальности с разными правилами, но так действовать способен только осознанный человек.
Причем принцип аскетизма распространяется не только на материальные вещи (столы-стулья, ручки-карандаши), это относится к стилю жизни на работе в принципе. Не должно быть ничего лишнего! Никакой бюрократии и устаревших бизнес-процессов! Если можно без чего-то обойтись, лучше обойтись. Все, что изжило себя и отслужило свой срок, в топку! Например, больше не имеет смысла заполнять какую-то форму или отчет, значит, нужно понять это и отменить процесс, иначе это съест драгоценное время, а результата не принесет.
Субординация – это понимание того, что все в этом мире, не только бизнес, управляется по принципу иерархии. Представь, что есть у тебя руководитель, и он выше тебя в материальной иерархии (в духовной, кстати, он может и не быть выше тебя). И подчиненный должен это понимать! Людям нужно уметь общаться с другими на трех разных уровнях: а) когда человек с тобой на равных; б) когда он выше тебя в материальной иерархии; в) когда он ниже тебя в материальной иерархии.
Я бы целый предмет в школе ввел – субординация. Это должно изучаться, например, как себя правильно вести с человеком, который выше тебя. Современный человек считает, что высшее проявление субординации с вышестоящим – это называть его на «вы». Я не прошу людей обращаться ко мне на «вы», но не потому, что не хочу, чтобы со мной соблюдали субординацию. Усложняю задачу, это такая проверка, сможет ли человек, говоря мне «ты», при этом все равно понимать, кто есть кто.
Как правило, люди не чувствуют дистанцию, и часто приходится ставить их на место – это нормально. Руководителю в таких случаях совершенно приемлемо сказать: разговаривай со мной так-то, стучись, прежде чем войти ко мне в кабинет и так далее. Вот ключевой момент субординации – относиться и разговаривать с уважением. Таким образом человек демонстрирует почтение к вышестоящему и показывает, что тоже хочет стать выше, чем есть сейчас. Уважение к более высокой ступени открывает дорогу вверх, ведь если ты не уважаешь более высокую ступень, ты никогда туда не попадешь, дорога будет закрыта. Руководителю нужно энергетически дать почувствовать себя хозяином – это так и есть, он этого заслуживает. А вот если у подчиненного не получается уважительно общаться с руководителем, это уже проблема самого руководителя.
Очень часто бывает, что человек не на своем месте. Например, он по статусу выше, а в действительности значительно ниже, тогда его уважать не будут. Ничего удивительного! Это тоже своего рода проверка: если подчиненный проявляет неуважение, а руководитель не может поставить его на место, значит, руководитель на самом деле не выше. И это его забота!
В моих компаниях есть понятие бизнес-преступлений, это часть нашей корпоративной культуры. Самыми страшными бизнес-преступлениями я считаю:
1. Сделать хуже, чем уже было. Если кто-то до тебя сделал что-то лучше, а ты ухудшил, это не просто ошибка, а тяжкое преступление!
2. Проигнорировать договоренность. Письменно договориться (железная договоренность), потом не сделать и не передоговориться. Ведь можно заранее что-то изменить, перенести дату договоренности, но проигнорировать совсем нельзя!
3. Нарушение бизнес-процесса. Бизнес-процесс – это то, чего нельзя не сделать, потому что в бизнес-процессах завязано много людей. Кто-то один протупил, и все может завалиться.
4. Дать неправильную информацию. Нет ничего страшнее ложной информации! Причем неважно, соврал или ошибся. Особенно это касается цифр, ведь на их основании делается глубокий анализ и принимаются стратегические решения.
За бизнес-преступления грозят и соответствующие наказания: либо это штрафы, либо провинившийся – кандидат на вылет. У тебя в компании могут быть свои бизнес-преступления и бизнес-наказания. Подумай, что именно для тебя важно, какие бизнес-процессы или ценности нельзя нарушать. И сотрудники должны знать об этом с первой минуты своей работы в компании!
Еще у нас в компаниях есть свой словарь запрещенных слов и выражений, и это тоже часть нашей корпоративной культуры. О некоторых из них я уже говорил в предыдущих главах.
1. Запрещены слова «расходы» и «потратили», потому что расходуют и тратят идиоты. Умные люди инвестируют – энергию, время, деньги. Когда тратишь, становится меньше и хуже, а когда инвестируешь – больше и лучше. Даже когда билеты в кино покупаешь, ты не тратишь деньги, а инвестируешь в свой отдых. У нас и в бухгалтерских документах нет статьи «Расход», она называется «Инвестиции». Очень рекомендую научиться мыслить именно категорией инвестирования, а не трат. Например, покупка компьютера. Он поможет тебе заработать еще больше? Тогда это не трата, это инвестиция!
2. Запрещены неконкретные слова типа «середина месяца», «скоро». Только конкретика: «завтра в 12:00». Я уже рассказывал о том, что недопустимо на вопросы типа «Когда запускаем проект?» – отвечать: «В обозримом будущем».
3. Запрещено слово «просить». Я ненавижу, когда говорят: «Я хочу тебя попросить…». Я не хочу, чтобы меня просили! Почему попросить? Рабы, что ли? Просим хозяина? Из той же серии «приказ» и «ставлю тебе задачу» – никто никому не хозяин, чтобы приказывать. Мы договариваемся. «Договорились» – самое популярное слово в нашей компании. Я не выше других! Я хочу договариваться с людьми. Разве договоренность не лучшая форма взаимодействия?
4. Нет слова «мы», ответственность только персональная. Мы – это кто конкретно? Если случилась ошибка или бизнес-преступление, с кого спрашивать? Есть только слово «я»: я сделал.
5. «Надежда» – еще одно слово из люто ненавидимых мною. Успешных людей это слово раздражает, потому что успешный человек точно знает, что секрет его успеха именно в том, что он ни на что и ни на кого не надеется – ни на людей, ни на Бога. Он понимает, что Бог точно даст, если будешь делать то, что должен. Знаешь поговорку: «Делай, что должен, и будь, что будет»? Вот она четко отображает правильность намерений.
Надежда для тех, кто не знает, что в жизни делать. Какая надежда, друзья? О чем речь? Надежда не участвует в формуле успеха! Делаешь что-то – анализируешь, почему получил такой результат, а не иной. Оказался в куче навоза – думай, анализируй, делай выводы, что сделал не так. Ставь себе оценки, живи осознанно! Но при чем здесь надежда? Надеется тот, кто ни черта не делает, а таких девяносто пять процентов людей. Они не хотят ничего делать, но сидят и надеются. Это свойство всех лузеров.
6. «Ждать» – еще одно слово, запрещенное в моей жизни. Это слово – фальшь для бизнеса. Ждать кого? Чего? У моря погоды? Не надо никого ждать, надо делать, действовать!
7. А вот и лидер моего хит-парада – слово «забыл». Сидит на совещании мальчик лет сорока и бормочет: «Собирался это сделать, но забыл…». Нет, мальчик, ты не забыл! Ты забил! Мы не забываем то, что для нас очень важно.
1. Пропиши пять – десять существующих традиций твоей компании: ритуал посвящения новичков, празднование побед, дней рождения и так далее.
2. Представь, что перед тобой сидит новый сотрудник и тебе нужно рассказать ему пять – десять главных правил: приходить в офис не позднее 9:00 утра, мыть за собой чашки на кухне, разговор с клиентами начинать с таких-то слов и так далее.
3. Напиши слова и выражения, запрещенные в коллективе: много работы, скоро сделаем и прочее.
4. Перефразируй и запиши слова и выражения так, как ты хочешь их слышать в своей команде: тратить – инвестировать, просить – договариваться, и так далее.
Это упражнение поможет тебе создать свою собственную корпоративную культуру, если ее еще нет, или улучшить ее, если она уже есть в твоей компании.
Часто слышу вопрос от учеников о том, стоит ли проводить корпоративные мероприятия для повышения мотивации сотрудников или сплочения коллектива. Вопрос очень тонкий, и универсального ответа я дать не могу. Руководитель сам должен чувствовать, нужно это или нет. В одном случае прямо ощущаешь: народ нужно выгулять. В другом случае менеджеры говорят, что пора бы устроить мероприятие, а ты не чувствуешь внутренней необходимости.
Что можно сказать однозначно: такие мероприятия должны иметь экономический смысл, приносить прибыль. Ответь сам себе на вопрос: стоит ли вкладывать десять тысяч долларов в пьянку или приглашать Пугачеву за сто тысяч? Так ли сильно это сплотит и вдохновит коллектив, что они завтра порвут рынок? Если понимаешь, что это бессмысленно, то зачем? Бессмысленные поступки приводят к бессмысленным результатам, к разврату коллектива, к плохому. Ну посмотрят они друг на друга в не очень трезвом состоянии, от этого они больше друг друга полюбят?
Иногда имеет смысл собрать тусовку, толкнуть речь, особенно если руководитель любит толкать речи. Но из моего двадцатилетнего опыта могу сказать, что это в большинстве своем деньги, потраченные в минус, а не в прибыль. Правильнее будет их инвестировать по-другому. Если кто-то хорошо работает, лучше ему премию дать, подарок подарить. И тебе приятно, и человеку, и это вдохновит его на лучшую работу, потому что каждый из нас в душе хочет отдавать.
Я рассказал о том, как я живу и работаю, как работают мои компании, что является моей философией и ценностями. И рассказал я это не для того, чтобы ты прочел и забыл, а чтобы взял то, что кажется тебе лучшим, и применял, использовал в своей работе и жизни! Сотни моих студентов берут мои наработки и внедряют у себя в компаниях, вводят те же ценности в свои корпоративные культуры.
Не трать время на то, что уже придумано! Бери, внедряй, улучшай, делись! Именно для этого я писал свои книги. Я буду безмерно счастлив, если они и тебе принесут пользу. Именно принесенная польза и станет оценкой моего труда.
Войти с помощью соц. сетей: